她们帮助我从迥然不同的角度看待这个世界。我妻子绝对是我最好的朋友。婚姻对我们的关系有帮助吗？当然，因为它是基于我们共同度过55年的重大人生经历。同时，法律和公开承诺把我们结合在一起，这让人想到就感觉安心。然而，更重要的是，我们的生活因为对彼此、对孩子，以及后来对我们的孙辈的共同承诺而连在一起，没有这种共同承诺，婚姻就不会幸福美满。当然，还因为爱，爱会在激情消

计划发生重大变化需要突破预算的则必须执行预算增补审批程序，提交相关预算增补说明资料，只有增补预算审批通过后，方可进行预算外采购事项的实施。预算增补流程在维系预算的整体控制作用下，进一步加强了对预算采购事项必要性与经济性的分析。（5）对采购计划的执行情况进行分析，评价、审计紧急与计划外采购发生的合理性，并将这些情况纳入责任部门考核范围。例如，某企业在采购制度的

启动项目推进项目的第一步就是要确保项目和组织的优先序是一致的。你需要制定项目章程来说明这种一致性是如何发生的，即项目如何与以下方面相一致：•企业目标；•经营战略和时间表；•公司文化、核心价值观和理念；•组织结构；•运营政策、实践、程序和业务系统。除了提供项目概述，项目章程也正式地批准了项目，确定了项目经理并授予其管理项目的权力。虽然项目经理有时候也参与章程的

Poit/01只“输入”不“输出”，大脑很容易中途“放弃”“我曾试着按照书中提到的工作法来做，但是最终还是放弃了，因为并没有达到预期的效果。”“刚开始跑步，感觉自己还没跑几步就累得不行，经常需要停下来休息。”……就像这样，大家是否有过因为对自己一开始的表现不满意，于是就中途放弃的经历呢？之所以会出现这样的情况，我认为其中很重要的一个原因，是由于大脑的“感觉区

从客户结构到竞争结构上一章我们剖析了客户结构，良性增长的基础在于客户，在于客户需求、客户组合以及客户本身构成的资产增长。如果缺失客户，业务结构的增长设计就走向了形式，这也是德鲁克一直把客户作为商业核心的缘故。但是，市场经济从来不是旁若无人的环境，正如里斯在《商战》一书中所言，市场环境中，并非仅有一家企业在不断追逐客户，于是竞争就成了必然。所以在谈完客户结构后

降价促销会不会比打品牌更有效？销量一不好就搞促销，后来就不促不销。这样只会陷入价格战、流量战的恶性循环。一定要做有差异化价值、有溢价能力的品牌，让整个生意进入正循环。只有每一个环节都可以获得合适的价值感，企业才能撬动更多资源。很多企业一旦产品卖不出去，首先就会觉得是价格贵了，然后开始搞促销、拉流量。销量一不好就搞促销，几次之后就会发现产品不促不销，次数多了，

4.3.2 分解价值链，梳理企业流程在找准企业自身的价值链后，企业就需要将价值链进行分解，以划分成不同的流程，然后通过梳理这些流程来优化人力资源成本管控。从价值链入手的人力资源成本管控，要求HR对业务体系的组织方式、运行系统、流程层级化的基本架构进行完整的梳理。企业的业务流程层级如图4-3所示。4.3.2 分解价值链，梳理企业流程在找准企业自身的价值链后，企

方案，它不仅包括团队建设培训方案，还包括针对职能划分、任务分配和激励的解决方案。那么结果怎样呢？销售代表和工程师学会了团队合作，做出了更好的策划，而他们共同设计出的产品毛利率也得到了提高。马克对于原来那个团队建设培训需求的重构，导致了更完整的解决方案，取得了客户预期结果，同时提高了马克作为SBP的可靠性。2.3　影响业务战略和方向制定在这一阶段，你将与其他业

借助新工具。如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。要提供员工关于企业，以及他对于企业有何贡献的信息，就更困难了。传统数据对他而言，大半都毫无意义，尤其是如果信息还是以传统形式呈现，又加上一贯的时间延滞的话，就更加没有意义。不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为员工要求看到这些数据，而是因为这么做才符合公司最大利益。即使尽了最大的努力，或许还

田的销售经理们一方面等待重新设计的大型摩托车，另一方面征求日本总部批准他们去销售小型摩托车。本田公司犹豫不决，公司在小型车市场上没有投放任何资金，但试一试也无妨。然而，小型摩托车的销量震惊了本田的每一个人：不出4年，市场上每两辆摩托车中就有一辆是由本田公司生产的。尽管原计划以失败告终，然而即兴创新使它反败为胜。1963年，本田公司放弃了销售“黑羽”系列摩托车

经理：我找你来是想和你谈谈刚才的会议的事情的。你觉得这次会谈成功吗？小王：还行吧。不过因为他们赶时间，所以没有能够签约成功。有点遗憾！经理：你觉得今天除了因为他们赶时间之外，没有签约的原因可能还有什么呢？小王：可能这次会议室场地的安排也有一点欠缺吧？经理：你能意识到这一点很好啊。这个客户很重要，而且是第一次来咱们公司，本来是想看看我们的实力和诚意。看到我们安

“获得在公司层面上工作的机会是由许多因素促成的，包括对战略、文化、业务术语、业务运行问题的了解，拥有为外部客户和股东创造价值的激情，和对运营的财务结果关注等。”（1997，p.66）在公司层面上工作听上去充满了繁文缛节——你和一群领导坐在会议桌旁，对着一摞文件按部就班地走程序。而事实上，我们讨论的这类工作十分有意义，是非常有组织的、互动的，也是持续进行的。的

[1]意为Cooper于1994年的著作。本书中作者在引用某人在某一年写的著作时，一律采用诸如“田中（1999）”的处理方式。如果某人在某一年有多部著作时，一律采用诸如“田中（1999a）、田中（1999b）”的处理方式。[2]这6个阶层在原文中为Product Group、Divisio、Departmet、Sectio、Uit、Team。[3]通过实地调

特别是优秀、聪明或者经验丰富的领导，只要员工一开始说话，他们马上就能抓住这个人想说什么，或者立刻就知道员工的意见是有问题的，无意中就想在中途陈述自己的意见。但是不管怎样，一定要听完别人讲话，并表扬员工勇于表达自己的意见，还要肯定员工的意见，这样员工对领导的信任感会一下子提高。因此，无论何时，团队成员在说话的时候，请领导先停下手头的工作，仔细倾听员工讲话。（2

没有艰苦的工作和高质量训练，团队不可能达到这种程度。在大多数的团队中，总有成员要么工作表现不佳，要么不愿意学习。如果你的团队能呈现出上图这样的模式，我们强烈推荐你直接阅读本书的第二部分，我们将在其中分析导致人们拒绝学习的三个最常见的障碍，并提出减少其影响的策略。移除和消灭这些绊脚石是十分必要的，否则在你的团队中为有效学习开展的任何计划都将有可能因此失败。就好

的一系列工作，他们就会感到十分困难。因此，管理者需要将任务一个个厘清，询问下属“哪个部分令你感觉不安”（〇），然后为下属解释这些地方，接着告诉下属“进展不顺利的话，我会跟进的，你可以放心”。对于害怕风险的下属，提升他们的工作积极性很难。因此，不必硬去提高他们的积极性，而是让他们的积极性不降低。管理者可以告诉他们“只要注意这个地方就好”，消除他们内心的不安。重

利润表是对企业盈利能力的反映，清晰记录着企业一定会计期间内的收入、费用、利润，HR利用该表可以了解企业的经营成果。通过阅读利润表，可以发现它的三个功能：反映企业的经营成果，能直接向HR展示企业在这一经营周期中的赚钱情况；评价企业的盈利能力，HR通过阅读利润表可以评价企业的获利能力，调整人力成本管控；预测企业未来盈利能力的变化趋势，HR通过阅读利润表可以预测企

人，麦克里兰的胜任素质模型是帮助企业识别胜任者素质的有效工具。善用是在岗位分析和素质模型的基础上，根据企业发展的不同时期将各类人才统筹管理，安排到适合的岗位，最大限度地挖掘、培养、利用员工的工作潜能，能够避免人才浪费，提高组织效能。实践证明，首先，能岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企

走老路的问题。眼前利益永远是战略的最大敌人，是“人性”最亲密的朋友。管理者要帮助团队成员抵制眼前利益的诱惑，去争取更大的利益，这也是管理者的价值所在。举例来说。两军对垒的时候，一方意识到飞机的战略意义，于是把一线最优秀的人组织起来造飞机。结果这一方造出来的第一架飞机因为质量不佳，刚起飞就落了下来，把自己人砸倒一片。这时候，狙击手部队的神枪手抗议说，把造飞机的

3．技术实现，依据DEMO、DEMO的功能逻辑，编制出指导开发人员进行系统开发的指导书，包括UI层实现、逻辑层实现等；4．编制支持开发人员进行数据库后台功能开发的指导书，包括存储过程、函数、触发器、接口实现等；5．指导开发人员进行程序开发。任职要求：1．全日制普通高校本科及以上学历，计算机及相关专业，具备汽车行业软件设计相关工作经验；2．至少4年Java开发