人，麦克里兰的胜任素质模型是帮助企业识别胜任者素质的有效工具。善用是在岗位分析和素质模型的基础上，根据企业发展的不同时期将各类人才统筹管理，安排到适合的岗位，最大限度地挖掘、培养、利用员工的工作潜能，能够避免人才浪费，提高组织效能。

实践证明，首先，能岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企业服务；其次，能岗匹配水平高的企业能产生高的工作效率和劳动效率，其人工成本支出、与单位的效益匹配也是最合理的，能用相对较低的人工成本实现较高的经济效益；最后，能岗匹配程度高的企业也能产生较高的关联绩效，员工不仅为完成任务付出更多的热情和额外的努力，也愿意主动承担超出工作要求之外的任务，而且还会积极地团结互助，促使企业形成协调顺畅的士气和高昂的组织氛围。

3.给予员工能力素质提升培训，为将来的岗位晋升做准备。

未来的职场将是充满了竞争的职场，随着人才机制的创新，每年都有大量的新的人才加入竞争队伍中，也有人每时每刻都面临着被淘汰的危险。面对竞争，要避免被淘汰的命运，只有不断学习，而培训则是最好、最快的学习方式。现代社会职业的流动性使员工认识到充电的重要性，换岗、换工主要依赖于自身技能的高低。为了追求更高收入，员工就要提高自己的工作技能，技能越高报酬越高。

员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑人，麦克里兰的胜任素质模型是帮助企业识别胜任者素质的有效工具。善用是在岗位分析和素质模型的基础上，根据企业发展的不同时期将各类人才统筹管理，安排到适合的岗位，最大限度地挖掘、培养、利用员工的工作潜能，能够避免人才浪费，提高组织效能。

实践证明，首先，能岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企业服务；其次，能岗匹配水平高的企业能产生高的工作效率和劳动效率，其人工成本支出、与单位的效益匹配也是最合理的，能用相对较低的人工成本实现较高的经济效益；最后，能岗匹配程度高的企业也能产生较高的关联绩效，员工不仅为完成任务付出更多的热情和额外的努力，也愿意主动承担超出工作要求之外的任务，而且还会积极地团结互助，促使企业形成协调顺畅的士气和高昂的组织氛围。

3.给予员工能力素质提升培训，为将来的岗位晋升做准备。

未来的职场将是充满了竞争的职场，随着人才机制的创新，每年都有大量的新的人才加入竞争队伍中，也有人每时每刻都面临着被淘汰的危险。面对竞争，要避免被淘汰的命运，只有不断学习，而培训则是最好、最快的学习方式。现代社会职业的流动性使员工认识到充电的重要性，换岗、换工主要依赖于自身技能的高低。为了追求更高收入，员工就要提高自己的工作技能，技能越高报酬越高。

员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就。

针对员工的培训需求，企业可以设置形式多样的培训方式，建立符合自身实际情况的培训体系，聘请外部专业人士或内部有经验者对新的知识点进行讲解，外出参观考察也是培训的一种方式，还可以让员工提出在工作中遇到的具体问题，经过整理后反馈答案，并提出有针对性的问题进行深入讨论。

4.帮助员工做出职业生涯规划。

职业生涯规划是指员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，帮助员工认识自我、认识职业环境，自我规划管理是职业发展成功的关键；企业协助员工规划他的职业生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。

员工职业生命周期：最初进入这个组织——从专才逐步转变为通才——从技术工作向管理工作转变——从只关心工作，到更关心家庭问题的转变——从垂直上升到水平飞行的转变——从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。

为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就。

针对员工的培训需求，企业可以设置形式多样的培训方式，建立符合自身实际情况的培训体系，聘请外部专业人士或内部有经验者对新的知识点进行讲解，外出参观考察也是培训的一种方式，还可以让员工提出在工作中遇到的具体问题，经过整理后反馈答案，并提出有针对性的问题进行深入讨论。

4.帮助员工做出职业生涯规划。

职业生涯规划是指员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，帮助员工认识自我、认识职业环境，自我规划管理是职业发展成功的关键；企业协助员工规划他的职业生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。

员工职业生命周期：最初进入这个组织——从专才逐步转变为通才——从技术工作向管理工作转变——从只关心工作，到更关心家庭问题的转变——从垂直上升到水平飞行的转变——从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。

为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。让员工成为企业的主人

作为一名企业管理者，你认为你的下属或者普通员工应该在企业中赋予哪些权力更利于企业的经营发展？这是哈佛大学商学院在进行一项关于企业内部权力调研时，对大中型企业的高级管理者提出的问题。大部分管理者会回答：薪资权、福利权、带薪休假权、职业安全防护。其实，正确的回答应该是：知情权、话语权、参与权。

经常会听到老板抱怨说：“我每天一睁眼就要忙碌起来，公司有几十号人等着我养呢！”从员工的角度自然不会对这种“给予”心存感激，员工认为薪资福利等是通过个人辛苦劳动得来的报酬，是受劳动法保障的基本权利。

一些非国企的公司出台制度确保职工代表参与企业经营管理例会、列席总经理办公会，让广大职工全面参与企业安全管理，使职工有了更多的“知情权”，才能参与企业经营管理，提出有建设性意义的管理建议，有效地维护了职工的知情权、参与权、表达权和监督权，真正实现了民主管理，这是建立在对员工的尊重和信任之上的，是企业与员工建立更密切关系的重要方式。

企业生产是一个庞大而复杂的系统工程，管理仅靠一两个人或少数人是不行的，因为人的智慧是有限的，只有多给职工“知情权、话语权、参与权”，才能充分调动他们的工作积极性，增强他们的主人翁意识，集众人之智慧加强企业各项管理，确保企业经营生产良好运行。使职工在企业安全管理的各个方面都有更多说话、发表意见、献让员工成为企业的主人

作为一名企业管理者，你认为你的下属或者普通员工应该在企业中赋予哪些权力更利于企业的经营发展？这是哈佛大学商学院在进行一项关于企业内部权力调研时，对大中型企业的高级管理者提出的问题。大部分管理者会回答：薪资权、福利权、带薪休假权、职业安全防护。其实，正确的回答应该是：知情权、话语权、参与权。

经常会听到老板抱怨说：“我每天一睁眼就要忙碌起来，公司有几十号人等着我养呢！”从员工的角度自然不会对这种“给予”心存感激，员工认为薪资福利等是通过个人辛苦劳动得来的报酬，是受劳动法保障的基本权利。

一些非国企的公司出台制度确保职工代表参与企业经营管理例会、列席总经理办公会，让广大职工全面参与企业安全管理，使职工有了更多的“知情权”，才能参与企业经营管理，提出有建设性意义的管理建议，有效地维护了职工的知情权、参与权、表达权和监督权，真正实现了民主管理，这是建立在对员工的尊重和信任之上的，是企业与员工建立更密切关系的重要方式。

企业生产是一个庞大而复杂的系统工程，管理仅靠一两个人或少数人是不行的，因为人的智慧是有限的，只有多给职工“知情权、话语权、参与权”，才能充分调动他们的工作积极性，增强他们的主人翁意识，集众人之智慧加强企业各项管理，确保企业经营生产良好运行。使职工在企业安全管理的各个方面都有更多说话、发表意见、献计献策的机会，才能充分发挥广大职工的聪明才智，集众人之智管理好企业。

当然，给与话语权并不提倡员工随意发牢骚、讲怪话，而是要有正当沟通反馈渠道和平台，及时听取员工反映工作问题。企业要引导员工对所思考的问题进行正确的理解和判断，并在员工提出建议时，帮助其做进一步分析，找出意见中有用的部分进行保留。这个过程对提意见的员工是很有激励作用的，他们花费心思思考的一些问题是有价值的，得到了企业方面的认可，就会产生一种心理上的归属感，让员工在工作中迸发出工作激情，实现企业发展与员工个人发展和谐统一。

让管理饱含情感的关怀

稻盛和夫说过：“许多人认为，企业的经营，最重要的是确定经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的，员工成为批评家，经常批评自己的公司。那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来……”

稻盛和夫被誉为日本的“经营之圣”“人生导师”，是先后创立了两家进入世界500强公司的人：京都陶瓷株式会社、KDDI通信公司。2010年稻盛和夫在78岁高龄的时候临危受命，接受日本政府的托付，以零薪水担任日航公司董事长，仅用一年时间，帮助日本航空扭计献策的机会，才能充分发挥广大职工的聪明才智，集众人之智管理好企业。

当然，给与话语权并不提倡员工随意发牢骚、讲怪话，而是要有正当沟通反馈渠道和平台，及时听取员工反映工作问题。企业要引导员工对所思考的问题进行正确的理解和判断，并在员工提出建议时，帮助其做进一步分析，找出意见中有用的部分进行保留。这个过程对提意见的员工是很有激励作用的，他们花费心思思考的一些问题是有价值的，得到了企业方面的认可，就会产生一种心理上的归属感，让员工在工作中迸发出工作激情，实现企业发展与员工个人发展和谐统一。

让管理饱含情感的关怀

稻盛和夫说过：“许多人认为，企业的经营，最重要的是确定经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的，员工成为批评家，经常批评自己的公司。那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来……”

稻盛和夫被誉为日本的“经营之圣”“人生导师”，是先后创立了两家进入世界500强公司的人：京都陶瓷株式会社、KDDI通信公司。2010年稻盛和夫在78岁高龄的时候临危受命，接受日本政府的托付，以零薪水担任日航公司董事长，仅用一年时间，帮助日本航空扭转颓势，并获利1880多亿日元，使日航做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一，创造了又一个神话。

稻盛和夫的哲学：自利则生，利他则久。利他使得自己的视野开阔，因而发现复杂事物背后的最本质的问题。利他的动机能够焕发员工的激情和创造力，同时能让企业家由正义感产生决策力，这是一种“向善”的力量。稻盛和夫先生的成就，让阿米巴经营模式成为成功的管理模式和实践。阿米巴哲学是根基，培训共同价值观的经营人才是管理的核心目的。阿米巴经营是以利他的经营哲学为基础的，是与公司运作的各项制度紧密相关的整体经营文化管理系统。创建经营者与员工构筑家人般的人际有关系，共同参与经营管理和决策。用真情实意打动员工，用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识，让全体员工在工作中感受到成就感，从而实现人生价值追求。

作为企业管理者，在与下级接触时，不妨向稻盛和夫学习，多与员工建立情感上的联系。人与人之间有了情感的互通，才可能建立起进一步更深入的互动。孟子告齐宣王曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”

合肥市是一座中部地区省会城市，15年前，考王书店和玉材书店在多年前堪称“教考”双璧。玉材书店的女老板是一位有魄力、有度量，很懂得体谅员工辛苦的人。在当年服务员仅有2000元/月薪资的时代，她手下的几名员工薪资都在3000元/月以上。作为一家小微书店，能在员工的薪资上给出这么高的分位，已经非常难得了。转颓势，并获利1880多亿日元，使日航做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一，创造了又一个神话。

稻盛和夫的哲学：自利则生，利他则久。利他使得自己的视野开阔，因而发现复杂事物背后的最本质的问题。利他的动机能够焕发员工的激情和创造力，同时能让企业家由正义感产生决策力，这是一种“向善”的力量。稻盛和夫先生的成就，让阿米巴经营模式成为成功的管理模式和实践。阿米巴哲学是根基，培训共同价值观的经营人才是管理的核心目的。阿米巴经营是以利他的经营哲学为基础的，是与公司运作的各项制度紧密相关的整体经营文化管理系统。创建经营者与员工构筑家人般的人际有关系，共同参与经营管理和决策。用真情实意打动员工，用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识，让全体员工在工作中感受到成就感，从而实现人生价值追求。

作为企业管理者，在与下级接触时，不妨向稻盛和夫学习，多与员工建立情感上的联系。人与人之间有了情感的互通，才可能建立起进一步更深入的互动。孟子告齐宣王曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”

合肥市是一座中部地区省会城市，15年前，考王书店和玉材书店在多年前堪称“教考”双璧。玉材书店的女老板是一位有魄力、有度量，很懂得体谅员工辛苦的人。在当年服务员仅有2000元/月薪资的时代，她手下的几名员工薪资都在3000元/月以上。作为一家小微书店，能在员工的薪资上给出这么高的分位，已经非常难得了。