走老路的问题。眼前利益永远是战略的最大敌人，是“人性”最亲密的朋友。管理者要帮助团队成员抵制眼前利益的诱惑，去争取更大的利益，这也是管理者的价值所在。

举例来说。两军对垒的时候，一方意识到飞机的战略意义，于是把一线最优秀的人组织起来造飞机。结果这一方造出来的第一架飞机因为质量不佳，刚起飞就落了下来，把自己人砸倒一片。这时候，狙击手部队的神枪手抗议说，把造飞机的钱和人给我，我可以多打死几个敌人。这时组织的战略耐性很重要，造飞机是战略选择，有战略耐性的组织会持续投资，直到研发出高品质的飞机。实际上大多数企业都会难以坚持，而把资金投给了“狙击手部门”。但当飞机通过研发和制造的迭代升级，可以顺利到达敌方阵营的时候，这场战争就基本宣告结束了。可有多少企业能看到这一天呢？华为在将无线软交换做出来之后，面临一个问题：推广还是不推广？推广的话就会损失现金流。负责市场和产品的人，一起投诉到任正非那里，任正非表达了两点意见：第一，要学会做弄潮儿；第二，自我否定是最舒服的。后来软交换就推广开来了，无线产品也随之快速成长起来了。

有效增长

有效增长，就是不在非战略机会上浪费战略资源。有效增长的第一个含义，是战略主航道上的增长，而且是逐年迭代的增长。有效增长能够实现战略意图，并牵引战略落地，这一点非常重要，管理层要真正理解其中的含义。华为经常出现这样的现象：当必须拿下的市场拿不下来时，即使是曾经立过赫赫战功的人，也会被迅速换下来，然后派新人上去继续冲。这样做就是为了实现有效增长。有效增长的第走老路的问题。眼前利益永远是战略的最大敌人，是“人性”最亲密的朋友。管理者要帮助团队成员抵制眼前利益的诱惑，去争取更大的利益，这也是管理者的价值所在。

举例来说。两军对垒的时候，一方意识到飞机的战略意义，于是把一线最优秀的人组织起来造飞机。结果这一方造出来的第一架飞机因为质量不佳，刚起飞就落了下来，把自己人砸倒一片。这时候，狙击手部队的神枪手抗议说，把造飞机的钱和人给我，我可以多打死几个敌人。这时组织的战略耐性很重要，造飞机是战略选择，有战略耐性的组织会持续投资，直到研发出高品质的飞机。实际上大多数企业都会难以坚持，而把资金投给了“狙击手部门”。但当飞机通过研发和制造的迭代升级，可以顺利到达敌方阵营的时候，这场战争就基本宣告结束了。可有多少企业能看到这一天呢？华为在将无线软交换做出来之后，面临一个问题：推广还是不推广？推广的话就会损失现金流。负责市场和产品的人，一起投诉到任正非那里，任正非表达了两点意见：第一，要学会做弄潮儿；第二，自我否定是最舒服的。后来软交换就推广开来了，无线产品也随之快速成长起来了。

有效增长

有效增长，就是不在非战略机会上浪费战略资源。有效增长的第一个含义，是战略主航道上的增长，而且是逐年迭代的增长。有效增长能够实现战略意图，并牵引战略落地，这一点非常重要，管理层要真正理解其中的含义。华为经常出现这样的现象：当必须拿下的市场拿不下来时，即使是曾经立过赫赫战功的人，也会被迅速换下来，然后派新人上去继续冲。这样做就是为了实现有效增长。有效增长的第二个含义，是不断提升组织效率，总体上实现人力规模的增长慢于业务规模的增长，也就是说，人均生产力提升了，才能叫作有效增长。战略层面的项目，比较“耗油”，华为会给予战略补贴，确保不拖区域的后腿，在资源上体现整个公司的战略意图。

战略的朴素意思是：锅里有饭，仓里有米，田里有稻。做战略规划就是要吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。战略机会要均匀分布，产品全在碗里，或者全在田里，都很危险，因为锅里的需要去抢，田里的有不确定性。华为在2G时代基本上是从边际网入手，在3G时代也是先进入二类运营商的市场，一类运营商市场华为初期还进不去，到4G时代基本上一类运营商市场华为一开始就进去了，到5G时代，华为是核心标准制定者。能不断地随着产业迭代，并获得主力位置，其原因是华为一直在有效增长，这很重要，这也是一件很难的事，从2000年开始，华为对通信的理解分为三个阶段：通信即打电话、通信即服务、通信即互联网和人工智能。在整个过程中，华为的战略定位不断地升级，以战略牵引有效增长。

坚守战略主航道，要确保每一个战略的制定以之前的战略为基础。全球市场上反例很多，诺基亚曾经拥有手机市场的很大份额，但它“打了一个盹”——忽略了网络设备，到了智能手机时代，诺基亚被安卓和iOS打败。迫于形势，诺基亚与阿朗合并，但合并阻止不了下降的趋势，因为它的战略定位出了问题。但华为在不停地拆分，这是战略牵引有效增长带来的。当诺基亚手机超过了摩托罗拉手机的时候，诺基亚非常兴奋，因为摩托罗拉以前是手机的代名词，但是诺基亚的增长是有效的吗？有多少增长来自正确的战略定位？这是个值二个含义，是不断提升组织效率，总体上实现人力规模的增长慢于业务规模的增长，也就是说，人均生产力提升了，才能叫作有效增长。战略层面的项目，比较“耗油”，华为会给予战略补贴，确保不拖区域的后腿，在资源上体现整个公司的战略意图。

战略的朴素意思是：锅里有饭，仓里有米，田里有稻。做战略规划就是要吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。战略机会要均匀分布，产品全在碗里，或者全在田里，都很危险，因为锅里的需要去抢，田里的有不确定性。华为在2G时代基本上是从边际网入手，在3G时代也是先进入二类运营商的市场，一类运营商市场华为初期还进不去，到4G时代基本上一类运营商市场华为一开始就进去了，到5G时代，华为是核心标准制定者。能不断地随着产业迭代，并获得主力位置，其原因是华为一直在有效增长，这很重要，这也是一件很难的事，从2000年开始，华为对通信的理解分为三个阶段：通信即打电话、通信即服务、通信即互联网和人工智能。在整个过程中，华为的战略定位不断地升级，以战略牵引有效增长。

坚守战略主航道，要确保每一个战略的制定以之前的战略为基础。全球市场上反例很多，诺基亚曾经拥有手机市场的很大份额，但它“打了一个盹”——忽略了网络设备，到了智能手机时代，诺基亚被安卓和iOS打败。迫于形势，诺基亚与阿朗合并，但合并阻止不了下降的趋势，因为它的战略定位出了问题。但华为在不停地拆分，这是战略牵引有效增长带来的。当诺基亚手机超过了摩托罗拉手机的时候，诺基亚非常兴奋，因为摩托罗拉以前是手机的代名词，但是诺基亚的增长是有效的吗？有多少增长来自正确的战略定位？这是个值得深思的问题，华为整个的战略组织时刻在思考这个问题。

战略迭代

战略的升级和更新是迭代，不是替换。华为30多年的发展，有创业、聚焦国内、全球发展等不同阶段，最终从通信领域走向消费领域、泛IT领域，甚至AI领域。到现在为止，华为的核心战略目标仍然是活着，华为从没有“死”过，仅仅发生了迭代。华为的战略决策机制里面，一把手点头不算摇头算，确保战略目标一直存活着，点头的事情交给专家。华为一直在提，谨防向上堕落。企业内部会有人有这样的冲动，他们觉得战略有问题，动不动就想改变战略，看起来对组织很忠诚，其实是一种变相的向上堕落。华为曾经发起的市场部干部集体辞职再上岗，是一种自我批判。自我批判是任正非经常强调的一种精神，战略迭代也是在这样的自我批判中实现的，这是内在成长的动力。企业家都应该有自我批判的精神，因为这会促进战略的迭代。如果缺乏自我批判和战略迭代，危机将会引发向上堕落，公司战略将受到攻击。战略迭代，体现了华为对于战略变化的认知，这与华为对创新的态度是一样的。

战略牵引

方向大致正确，组织充满活力，是华为希望通过战略达到的组织状态。战略规划是一个滚动的过程，每年都要刷新、反思。战略规划流程是高层管理团队内部的一个协调过程。战略规划本身只是一个方法论，是用规则去协助整个高层管理团队把公司战略定位出来。战略定位了以后，其实方向不可能绝对正确，只能是大致正确。组织充满得深思的问题，华为整个的战略组织时刻在思考这个问题。

战略迭代

战略的升级和更新是迭代，不是替换。华为30多年的发展，有创业、聚焦国内、全球发展等不同阶段，最终从通信领域走向消费领域、泛IT领域，甚至AI领域。到现在为止，华为的核心战略目标仍然是活着，华为从没有“死”过，仅仅发生了迭代。华为的战略决策机制里面，一把手点头不算摇头算，确保战略目标一直存活着，点头的事情交给专家。华为一直在提，谨防向上堕落。企业内部会有人有这样的冲动，他们觉得战略有问题，动不动就想改变战略，看起来对组织很忠诚，其实是一种变相的向上堕落。华为曾经发起的市场部干部集体辞职再上岗，是一种自我批判。自我批判是任正非经常强调的一种精神，战略迭代也是在这样的自我批判中实现的，这是内在成长的动力。企业家都应该有自我批判的精神，因为这会促进战略的迭代。如果缺乏自我批判和战略迭代，危机将会引发向上堕落，公司战略将受到攻击。战略迭代，体现了华为对于战略变化的认知，这与华为对创新的态度是一样的。

战略牵引

方向大致正确，组织充满活力，是华为希望通过战略达到的组织状态。战略规划是一个滚动的过程，每年都要刷新、反思。战略规划流程是高层管理团队内部的一个协调过程。战略规划本身只是一个方法论，是用规则去协助整个高层管理团队把公司战略定位出来。战略定位了以后，其实方向不可能绝对正确，只能是大致正确。组织充满活力，是让员工从组织里面的舒适区走出来，用战略牵引真正优秀的人才，让他们在华为内部找到自己喜欢的机会。真正优秀的人才不会把钱放在首位，因为钱是把握住机会后自然而然的事。真正优秀的人首先关注发展机会，以及组织是否给他足够的机会。有些优秀人才冲锋陷阵把市场打下来后容易陷入懈怠，前锋变后卫，进攻变防守，躺在功劳簿上吃老本，这是组织人才资本的浪费，也不符合人才自身的发展诉求。用战略牵引人才，把人才放在合适的位置上，把组织能效发挥出来，组织才会充满活力。很多企业最担心的，就是真正优秀人才的流失，但它们的解决方案大多只是表面化的轮岗，而没有想过利用战略牵引人才在企业内部科学流动。

华为在年度规划后有述职的评测，半年时有个末位淘汰。战略目标执行得不好的核心高管要同时准备好两个报告，一个是述职报告，另一个是辞职报告。述职报告讲得好，就批准述职报告，述职报告讲得不好，就批准辞职报告。这样的战略牵引场景，是流程中很重要的一环。

再举个例子。销售经理年初领了两个任务：销售额1000万元，公司战略新产品进入苏州市场。到年底，销售额达到了1500万元，销售主管可能会下岗吗？答案是：会。因为销售额是下面的一线销售人员完成的，作为销售经理，不能只做“算加法”的工作，当然其中的管理工作不可抹杀，但主要功劳不是销售经理的。公司战略新产品进入苏州市场，是战略目标，没有完成意味着把战略高地拱手让给了对手，会给公司带来未来长期的损失。对不起，换人。对于华为来说，销售经理需要的素养是能跟运营商一把手打交道，跟这个很重要的生活力，是让员工从组织里面的舒适区走出来，用战略牵引真正优秀的人才，让他们在华为内部找到自己喜欢的机会。真正优秀的人才不会把钱放在首位，因为钱是把握住机会后自然而然的事。真正优秀的人首先关注发展机会，以及组织是否给他足够的机会。有些优秀人才冲锋陷阵把市场打下来后容易陷入懈怠，前锋变后卫，进攻变防守，躺在功劳簿上吃老本，这是组织人才资本的浪费，也不符合人才自身的发展诉求。用战略牵引人才，把人才放在合适的位置上，把组织能效发挥出来，组织才会充满活力。很多企业最担心的，就是真正优秀人才的流失，但它们的解决方案大多只是表面化的轮岗，而没有想过利用战略牵引人才在企业内部科学流动。

华为在年度规划后有述职的评测，半年时有个末位淘汰。战略目标执行得不好的核心高管要同时准备好两个报告，一个是述职报告，另一个是辞职报告。述职报告讲得好，就批准述职报告，述职报告讲得不好，就批准辞职报告。这样的战略牵引场景，是流程中很重要的一环。

再举个例子。销售经理年初领了两个任务：销售额1000万元，公司战略新产品进入苏州市场。到年底，销售额达到了1500万元，销售主管可能会下岗吗？答案是：会。因为销售额是下面的一线销售人员完成的，作为销售经理，不能只做“算加法”的工作，当然其中的管理工作不可抹杀，但主要功劳不是销售经理的。公司战略新产品进入苏州市场，是战略目标，没有完成意味着把战略高地拱手让给了对手，会给公司带来未来长期的损失。对不起，换人。对于华为来说，销售经理需要的素养是能跟运营商一把手打交道，跟这个很重要的生态圈的伙伴打交道，能破局。战略牵引要清晰，落到具体的人身上，才能拿到结果。提拔干部的时候一定要注意两点：一个是业务人员向管理人员转型，学习管理技能，用管理激活队伍；另一个是战略转身，使其成为战略牵引中的一环。

有个有趣的故事是这样的：一位游客去白马寺游访，叫小和尚请方丈出来聊一聊，谁知小和尚说没有方丈，只有住持。原因是方丈要处理庙内庙外小鬼的纠缠，前半年任命的方丈由于功力不够死了。现在的住持没有被任命为方丈，但主持工作，也没有性命之忧。这个故事虽然有杜撰之嫌，但背后的意思是说，在组织内部，每个职位上的人应该与能力相匹配。企业提拔干部的时候要谨慎，干部不仅要完成业绩，还要承担战略牵引的拉力，“功力”不够会很危险，甚至会影响其身心健康。

战略的牵引性，有些典型场景。大家可以看到，在很多电视剧中，当战斗队伍遇到较大的困难时，所有人都争抢战斗任务，抢不到任务还会难为情，这就是战略的牵引性。不要问原因和动机，至少这个战略的牵引是成功的，体现在组织活力上。如果面对组织任务，大家都推来推去，最后老是靠管理层推动，而不是有人去主动请愿，说明组织活力有问题，管理层没办法，只能用“金条”、封官许愿来推动，那么这个战略的牵引就是失败的，这个战略是推动型战略，不是牵引型战略。

战略控制点

好的企业很快就能做大，但并没有真正做强。为什么没有做强呢？态圈的伙伴打交道，能破局。战略牵引要清晰，落到具体的人身上，才能拿到结果。提拔干部的时候一定要注意两点：一个是业务人员向管理人员转型，学习管理技能，用管理激活队伍；另一个是战略转身，使其成为战略牵引中的一环。

有个有趣的故事是这样的：一位游客去白马寺游访，叫小和尚请方丈出来聊一聊，谁知小和尚说没有方丈，只有住持。原因是方丈要处理庙内庙外小鬼的纠缠，前半年任命的方丈由于功力不够死了。现在的住持没有被任命为方丈，但主持工作，也没有性命之忧。这个故事虽然有杜撰之嫌，但背后的意思是说，在组织内部，每个职位上的人应该与能力相匹配。企业提拔干部的时候要谨慎，干部不仅要完成业绩，还要承担战略牵引的拉力，“功力”不够会很危险，甚至会影响其身心健康。

战略的牵引性，有些典型场景。大家可以看到，在很多电视剧中，当战斗队伍遇到较大的困难时，所有人都争抢战斗任务，抢不到任务还会难为情，这就是战略的牵引性。不要问原因和动机，至少这个战略的牵引是成功的，体现在组织活力上。如果面对组织任务，大家都推来推去，最后老是靠管理层推动，而不是有人去主动请愿，说明组织活力有问题，管理层没办法，只能用“金条”、封官许愿来推动，那么这个战略的牵引就是失败的，这个战略是推动型战略，不是牵引型战略。

战略控制点

好的企业很快就能做大，但并没有真正做强。为什么没有做强呢？