田的销售经理们一方面等待重新设计的大型摩托车，另一方面征求日本总部批准他们去销售小型摩托车。本田公司犹豫不决，公司在小型车市场上没有投放任何资金，但试一试也无妨。然而，小型摩托车的销量震惊了本田的每一个人：不出4年，市场上每两辆摩托车中就有一辆是由本田公司生产的。

尽管原计划以失败告终，然而即兴创新使它反败为胜。1963年，本田公司放弃了销售“黑羽”系列摩托车的计划，全面推行小型摩托车，打出了直至现在都非常著名的广告语：“在本田摩托车上遇到最优雅的人”。

创新自下而上出现，是不可预测、即兴产生的。通常，创新过后大家才明白究竟是怎么回事。因此，我们得到了有悖于常理的观点：创新是不能被计划出来的，是不可预测的，我们只能创造条件促使它出现。

突发事件中的即兴创作

1985年，美国一艘载有海军直升机的军舰“帕劳号”（Palau），正返回位于圣迭戈的船籍港。通往港口的海峡非常狭窄，很难导航，而且由于当地常年天气好，港口停满了驻留的帆船。在几英里的航线中，轮船为了绕过科罗娜岛几乎需要绕道180度才能最终停靠在由海军基地所分配的锚位上，由此可见，回到港口的导航路线是出了名的复杂。船员们需要提前把握方向和速度的变化，并且随时准确定位船只在航海图上的位置。在全球定位系统出现以前，舵手通过在海岸上选取3个陆标的方法来确定轮船的位置。首先，船员们在陆标上“作田的销售经理们一方面等待重新设计的大型摩托车，另一方面征求日本总部批准他们去销售小型摩托车。本田公司犹豫不决，公司在小型车市场上没有投放任何资金，但试一试也无妨。然而，小型摩托车的销量震惊了本田的每一个人：不出4年，市场上每两辆摩托车中就有一辆是由本田公司生产的。

尽管原计划以失败告终，然而即兴创新使它反败为胜。1963年，本田公司放弃了销售“黑羽”系列摩托车的计划，全面推行小型摩托车，打出了直至现在都非常著名的广告语：“在本田摩托车上遇到最优雅的人”。

创新自下而上出现，是不可预测、即兴产生的。通常，创新过后大家才明白究竟是怎么回事。因此，我们得到了有悖于常理的观点：创新是不能被计划出来的，是不可预测的，我们只能创造条件促使它出现。

突发事件中的即兴创作

1985年，美国一艘载有海军直升机的军舰“帕劳号”（Palau），正返回位于圣迭戈的船籍港。通往港口的海峡非常狭窄，很难导航，而且由于当地常年天气好，港口停满了驻留的帆船。在几英里的航线中，轮船为了绕过科罗娜岛几乎需要绕道180度才能最终停靠在由海军基地所分配的锚位上，由此可见，回到港口的导航路线是出了名的复杂。船员们需要提前把握方向和速度的变化，并且随时准确定位船只在航海图上的位置。在全球定位系统出现以前，舵手通过在海岸上选取3个陆标的方法来确定轮船的位置。首先，船员们在陆标上“作方向标”，找到从轮船到陆标的基准线，然后用显示正北的电子回旋罗盘确定到达方向标的路线。接下来是简单的几何计算，轮船必须要定位于三条线组成的三角形的某个位置上，两位船员根据航海图计算，确定轮船的准确位置。当船接近海岸时，海军不得不每过几分钟就计算一次船的位置。

为研究团队合作，加州大学圣迭戈分校的人类学教授埃德·哈钦斯（Ed Hutchis）与船员一起进行了为期3天的航行。他在操舵室放置了一个录音机，记录8名长官和船员的言谈。在船员们准备进港的紧张时刻，可以听到对讲机中工程师的话突然多起来：“桥，主控，汽鼓压力不足，原因不明，我正关闭油门。”原来，轮船的动力系统出了故障，他们关闭了驱动螺旋桨的引擎，同时切断了所有电源。

桥上的每个人都知道船靠岸前会沿海岸航行几英里，而圣迭戈商业区的海岸线不超过半英里。没有了电源，领航员不得不在没有电子回旋罗盘的情况下驾驶轮船。考虑到由于轮船的体积太大所造成的方向舵反应迟钝，这个任务几乎无法完成。

领航员目测圣迭戈港口较为熟悉的陆标的位置，并尽最大可能更准确地估计轮船的方向和位置。预测好如何掌舵才能停留在狭窄的航线上，他向舵手下达了第一个指令。然而，令人难以置信的是，事情变得更糟了。舵手发疯地喊道：“长官，我没有舵柄，长官！”几秒钟后，舵恢复正常，但这只是暂时的，接下来的几分钟里，舵又反复失控了好几次。

在断电16分钟之后，团队即兴想出了一个在船舵失控的情况下，即使没有电源仍能逗留在航线上的方法。但是，那不是长久之计，仍然需要将故障船靠岸。如果他们过早抛锚，巨大的船只会阻塞海峡，方向标”，找到从轮船到陆标的基准线，然后用显示正北的电子回旋罗盘确定到达方向标的路线。接下来是简单的几何计算，轮船必须要定位于三条线组成的三角形的某个位置上，两位船员根据航海图计算，确定轮船的准确位置。当船接近海岸时，海军不得不每过几分钟就计算一次船的位置。

为研究团队合作，加州大学圣迭戈分校的人类学教授埃德·哈钦斯（Ed Hutchis）与船员一起进行了为期3天的航行。他在操舵室放置了一个录音机，记录8名长官和船员的言谈。在船员们准备进港的紧张时刻，可以听到对讲机中工程师的话突然多起来：“桥，主控，汽鼓压力不足，原因不明，我正关闭油门。”原来，轮船的动力系统出了故障，他们关闭了驱动螺旋桨的引擎，同时切断了所有电源。

桥上的每个人都知道船靠岸前会沿海岸航行几英里，而圣迭戈商业区的海岸线不超过半英里。没有了电源，领航员不得不在没有电子回旋罗盘的情况下驾驶轮船。考虑到由于轮船的体积太大所造成的方向舵反应迟钝，这个任务几乎无法完成。

领航员目测圣迭戈港口较为熟悉的陆标的位置，并尽最大可能更准确地估计轮船的方向和位置。预测好如何掌舵才能停留在狭窄的航线上，他向舵手下达了第一个指令。然而，令人难以置信的是，事情变得更糟了。舵手发疯地喊道：“长官，我没有舵柄，长官！”几秒钟后，舵恢复正常，但这只是暂时的，接下来的几分钟里，舵又反复失控了好几次。

在断电16分钟之后，团队即兴想出了一个在船舵失控的情况下，即使没有电源仍能逗留在航线上的方法。但是，那不是长久之计，仍然需要将故障船靠岸。如果他们过早抛锚，巨大的船只会阻塞海峡，如果抛得太晚，船又有搁浅的危险。他们需要知道船的准确位置和几乎分秒不差的靠岸时间。在没有电子设备的情况下，他们如何定位呢？

轮船的操作手册记录着船在定位时人员的详细分工，这个任务是由操纵室里的6位船员负责的。没有回旋罗盘，确定船的方位需要5步独立的数学计算，包括6个方位和数字，将这些数字代入一个非常有名的公式可以计算出轮船的准确位置。但计算非常耗时，领航员的运算速度跟不上频繁变化的方位。唯一的办法是依靠整个团队，但时间不允许重新设计一个人员分工表；他们只有几分钟的时间重组团队去解决例外的任务。团队并没有停下来制订详细计划，而是即兴地处理突发事件，结果转危为安。

哈钦斯分析录音带的时候，发现在合作性的解决方案出现之前，该团队至少尝试过30种组织结构，而那时他们已经进行了大约30次定位。他们发现两个人分工计算5个数学式比先前提到的那个公式更有效（也许，从计算角度讲，它是可能解决问题的最有效的方法）。这个团队给哈钦斯留下了深刻的记忆，他得出了这样的结论：“显然，在形成一个方法，确保船员取得成功之前，全体成员需要即兴创造。”“帕劳号”转危为安的事实给予我们的重要启发是：在突发事件中，即使群体中没有人对团队当前的工作状况及其理由深思熟虑，共同的即兴创作还是可以提出创新性的解决方案。如果抛得太晚，船又有搁浅的危险。他们需要知道船的准确位置和几乎分秒不差的靠岸时间。在没有电子设备的情况下，他们如何定位呢？

轮船的操作手册记录着船在定位时人员的详细分工，这个任务是由操纵室里的6位船员负责的。没有回旋罗盘，确定船的方位需要5步独立的数学计算，包括6个方位和数字，将这些数字代入一个非常有名的公式可以计算出轮船的准确位置。但计算非常耗时，领航员的运算速度跟不上频繁变化的方位。唯一的办法是依靠整个团队，但时间不允许重新设计一个人员分工表；他们只有几分钟的时间重组团队去解决例外的任务。团队并没有停下来制订详细计划，而是即兴地处理突发事件，结果转危为安。

哈钦斯分析录音带的时候，发现在合作性的解决方案出现之前，该团队至少尝试过30种组织结构，而那时他们已经进行了大约30次定位。他们发现两个人分工计算5个数学式比先前提到的那个公式更有效（也许，从计算角度讲，它是可能解决问题的最有效的方法）。这个团队给哈钦斯留下了深刻的记忆，他得出了这样的结论：“显然，在形成一个方法，确保船员取得成功之前，全体成员需要即兴创造。”“帕劳号”转危为安的事实给予我们的重要启发是：在突发事件中，即使群体中没有人对团队当前的工作状况及其理由深思熟虑，共同的即兴创作还是可以提出创新性的解决方案。寻找计划和即兴创作之间的最佳平衡点

像那不勒斯地震和“帕劳号”导航这样危险的情况并不多见，多数情况下，团队的时间没那么紧迫。研究人员发现如果时间充裕，适度的提前规划有时能使合作更加有效。最重要的是：计划和即兴创作之间最佳的平衡点在哪里？

20世纪90年代早期，斯坦福大学商学院的凯瑟琳·艾森哈特（Kathlee M. Eisehardt）和贝南·塔布里兹（Beham N. Tabrizi）调查了欧洲、亚洲以及美国的共计36家计算机公司的72个产品开发项目，每个产品的年销售额都超过了5 000万美元。他们发现，最具创新力的团队是那些把大量时间用在执行而非计划阶段的团队，团队采用即兴创新方式而非计划方式。与许多管理者固有的理念相悖，一个团队在提前计划上花费的时间越多，项目进展就越慢。

即兴创作团队也不能彻头彻尾地即兴创作，他们都是把短期计划穿插于即兴创作的过程中。换句话说，他们在执行过程中分配设计任务，这就是即兴创作团队比传统团队取得更大成功的原因。由于频繁地改进设计方案，即只创作团队能更快地响应市场变化和客户的反馈，也更有可能按时完成任务，而按时完成的项目所带来的利润比未按时完成的项目多出一半，可见即兴团队为公司创造了更加赚钱的产品。

创新的关键，是在关系非常微妙的计划、组织和即兴创作之间建立一种平衡关系。我设计了一些演示即兴创作能力的现场活动。在一个活动中，我将参与者分成若干团队，并分给他们一些乐高积木、塑寻找计划和即兴创作之间的最佳平衡点

像那不勒斯地震和“帕劳号”导航这样危险的情况并不多见，多数情况下，团队的时间没那么紧迫。研究人员发现如果时间充裕，适度的提前规划有时能使合作更加有效。最重要的是：计划和即兴创作之间最佳的平衡点在哪里？

20世纪90年代早期，斯坦福大学商学院的凯瑟琳·艾森哈特（Kathlee M. Eisehardt）和贝南·塔布里兹（Beham N. Tabrizi）调查了欧洲、亚洲以及美国的共计36家计算机公司的72个产品开发项目，每个产品的年销售额都超过了5 000万美元。他们发现，最具创新力的团队是那些把大量时间用在执行而非计划阶段的团队，团队采用即兴创新方式而非计划方式。与许多管理者固有的理念相悖，一个团队在提前计划上花费的时间越多，项目进展就越慢。

即兴创作团队也不能彻头彻尾地即兴创作，他们都是把短期计划穿插于即兴创作的过程中。换句话说，他们在执行过程中分配设计任务，这就是即兴创作团队比传统团队取得更大成功的原因。由于频繁地改进设计方案，即只创作团队能更快地响应市场变化和客户的反馈，也更有可能按时完成任务，而按时完成的项目所带来的利润比未按时完成的项目多出一半，可见即兴团队为公司创造了更加赚钱的产品。

创新的关键，是在关系非常微妙的计划、组织和即兴创作之间建立一种平衡关系。我设计了一些演示即兴创作能力的现场活动。在一个活动中，我将参与者分成若干团队，并分给他们一些乐高积木、塑料玩具块、筛子和一沓沓卡片。每个团队有20分钟时间设计一款新游戏，然后用不超过5分钟的时间阐述游戏规则，玩游戏的时间也不能超过10分钟。接下来，我让每个人把所设计的游戏都玩一遍，并要求他们对游戏的创造性和娱乐性进行评分。最具创造性的游戏（创造性取决于其他团队成员对该游戏的评分）总是来自一种特殊形式的合作，那就是，前20分钟团队成员玩游戏，然后在游戏的过程中即兴地修饰和改进游戏。最不具创新性的游戏来自那些整个20分钟都在详细计划，却从未真正玩过游戏的团队。游戏参与者由此得到了如下启发：成功创新的关键是把计划交织在即兴创作中。

像IDEO这样的顶尖设计公司每天都要做的事情，通常被称为设计思维。因为我们知道，儿童是最擅长迭代、即兴设计的群体之一，所以设计思维是人类基本的社会技能。这些做法效仿了纽约大学心理研究中心的教授戴维·贝瑞森（David Beariso）和布鲁斯·多瓦尔（Bruce Dorval），他们以小学生为对象研究合作机制。每对学生有25分钟时间，用一些抽象的游戏块和游戏板创作新游戏，这个活动没有任何规则，整个游戏板上也没有任何描述性或者定义性的文字说明。两位教授对80对学生的创作过程进行了录像，学生们分别来自一年级、三年级和五年级。他们愉快地即兴创作，交流过程中体现着计划、协商与合作。在确定了基本规则后，他们几乎立刻开始玩这个游戏。大部分游戏的设计协商过程体现在孩子们玩游戏的过程中。平均来说，只有1/3游戏的协商过程发生在玩游戏之前。一旦孩子们开始玩游戏，他们不会完全遵守协商好的规则，而是会在游戏过程中调整和修改这些规则。

孩子们似乎能比成年人更自然地即兴创造。盐湖城的OC学校是料玩具块、筛子和一沓沓卡片。每个团队有20分钟时间设计一款新游戏，然后用不超过5分钟的时间阐述游戏规则，玩游戏的时间也不能超过10分钟。接下来，我让每个人把所设计的游戏都玩一遍，并要求他们对游戏的创造性和娱乐性进行评分。最具创造性的游戏（创造性取决于其他团队成员对该游戏的评分）总是来自一种特殊形式的合作，那就是，前20分钟团队成员玩游戏，然后在游戏的过程中即兴地修饰和改进游戏。最不具创新性的游戏来自那些整个20分钟都在详细计划，却从未真正玩过游戏的团队。游戏参与者由此得到了如下启发：成功创新的关键是把计划交织在即兴创作中。

像IDEO这样的顶尖设计公司每天都要做的事情，通常被称为设计思维。因为我们知道，儿童是最擅长迭代、即兴设计的群体之一，所以设计思维是人类基本的社会技能。这些做法效仿了纽约大学心理研究中心的教授戴维·贝瑞森（David Beariso）和布鲁斯·多瓦尔（Bruce Dorval），他们以小学生为对象研究合作机制。每对学生有25分钟时间，用一些抽象的游戏块和游戏板创作新游戏，这个活动没有任何规则，整个游戏板上也没有任何描述性或者定义性的文字说明。两位教授对80对学生的创作过程进行了录像，学生们分别来自一年级、三年级和五年级。他们愉快地即兴创作，交流过程中体现着计划、协商与合作。在确定了基本规则后，他们几乎立刻开始玩这个游戏。大部分游戏的设计协商过程体现在孩子们玩游戏的过程中。平均来说，只有1/3游戏的协商过程发生在玩游戏之前。一旦孩子们开始玩游戏，他们不会完全遵守协商好的规则，而是会在游戏过程中调整和修改这些规则。

孩子们似乎能比成年人更自然地即兴创造。盐湖城的OC学校是