[1]意为Cooper于1994年的著作。本书中作者在引用某人在某一年写的著作时，一律采用诸如“田中（1999）”的处理方式。如果某人在某一年有多部著作时，一律采用诸如“田中（1999a）、田中（1999b）”的处理方式。

[2]这6个阶层在原文中为Product Group、Divisio、Departmet、Sectio、Uit、Team。

[3]通过实地调查，我们得知，这种成本中心（非利润中心）在京瓷内部被称为“非核算阿米巴”。因为无论是利润中心还是成本中心性质的组织，京瓷都将其称为“阿米巴”。至于Cooper在记述中说京瓷只把利润中心视为阿米巴，恐怕缘于他的误解。

[4]在京瓷，每个阶层都有阿米巴，但从上下文的记述推测，此处的“阿米巴”应该指最末端的“班”一级的阿米巴，或者是指处于下层的科、股一级的阿米巴。

[5]在京瓷，单位劳动时间附加价值被称为“单位时间核算”。为了与我们的实证研究描述相一致，本章也采用“单位时间核算”这个正式名称。

[6]从另一个角度看，可知Cooper对于“是否与外部客户开展买卖交易”这一点的重视程度。

[7]Collis＆Porras（1994）认为，“共享价值观”才是成为超越时代、不断进步的“Visioary Compay”（拥有自身理念的长青企业）的条件。

[8]国友（1995）等经管类书籍亦是如此，它们自始至终只阐述了“何为阿米巴系统”，却皆未明确指出系统的导入效果。

[9]他们将其称为“流程要素”，但由于他们所定义的“流程”与本书频繁使用的“流程”含义不同，为了避免误解，因此故意使用“系统内部要素”这一意译方式。从狭义上讲，企业高层的支持等并不属于“系统内部”的范畴，但在这里为了与另一概念“系统外部要素”做对比，基于“直接对系统产生作用”的意义层面，故意将这些要素也称为“系统内部要素”。

[10]原文中将其称为“前后要素”，这里为了与内部要素做对比，特意意译为“系统外部要素”。[1]意为Cooper于1994年的著作。本书中作者在引用某人在某一年写的著作时，一律采用诸如“田中（1999）”的处理方式。如果某人在某一年有多部著作时，一律采用诸如“田中（1999a）、田中（1999b）”的处理方式。

[2]这6个阶层在原文中为Product Group、Divisio、Departmet、Sectio、Uit、Team。

[3]通过实地调查，我们得知，这种成本中心（非利润中心）在京瓷内部被称为“非核算阿米巴”。因为无论是利润中心还是成本中心性质的组织，京瓷都将其称为“阿米巴”。至于Cooper在记述中说京瓷只把利润中心视为阿米巴，恐怕缘于他的误解。

[4]在京瓷，每个阶层都有阿米巴，但从上下文的记述推测，此处的“阿米巴”应该指最末端的“班”一级的阿米巴，或者是指处于下层的科、股一级的阿米巴。

[5]在京瓷，单位劳动时间附加价值被称为“单位时间核算”。为了与我们的实证研究描述相一致，本章也采用“单位时间核算”这个正式名称。

[6]从另一个角度看，可知Cooper对于“是否与外部客户开展买卖交易”这一点的重视程度。

[7]Collis＆Porras（1994）认为，“共享价值观”才是成为超越时代、不断进步的“Visioary Compay”（拥有自身理念的长青企业）的条件。

[8]国友（1995）等经管类书籍亦是如此，它们自始至终只阐述了“何为阿米巴系统”，却皆未明确指出系统的导入效果。

[9]他们将其称为“流程要素”，但由于他们所定义的“流程”与本书频繁使用的“流程”含义不同，为了避免误解，因此故意使用“系统内部要素”这一意译方式。从狭义上讲，企业高层的支持等并不属于“系统内部”的范畴，但在这里为了与另一概念“系统外部要素”做对比，基于“直接对系统产生作用”的意义层面，故意将这些要素也称为“系统内部要素”。

[10]原文中将其称为“前后要素”，这里为了与内部要素做对比，特意意译为“系统外部要素”。[11]本章第2至第7节的大部分记述内容，皆选摘自三矢·谷·加护野（1999），内容有所修改。至于其中的具体内容，由于调查时间较早，有些部分或许已不适用于当今的实际情况，但鉴于无法进行有效的确认筛选，因此对此特意不做修正。

[12]我们还从KCCS那里获得了诸多资料，包括特别公开讲座中的KCCS森田社长、钟崎株式会社吉田社长、京瓷中村常务、KCCS经营信息事业部福井部长的讲话录音稿，以及面向导入企业讲座的全课程录音带。多亏这些资料，提升了我们的分析效率。

[13]话说回来，不管是社会科学调查中经常采用的普通采访，还是更给人以客观印象的问卷调查，对于从中获得的信息和数据，也并不能保证它们就格外客观和科学。因为作为被调查对象的企业会刻意筛选接受采访的人员，如果知道相关内容日后可能会被出版成书，那企业方面就会进一步排除受访个体的随意性。鉴于此，从严格意义上来讲，在经营学领域，想实现客观调查，可谓极其困难。

[14]深色部分为特别公开讲座，浅色部分为面向导入企业的讲座。

[15]DDI于2000年与KDD和IDO合并，成为KDDI。

[16]此为调研时的数字，当时是20世纪90年代中期。

[17]在实际交易中，工段之间的买卖也存在销售佣金，此处为了便于说明，因此予以省略。

[18]此处必须注意“费用开支”这个词的使用方法。在普通的会计概念中，根据产生成本的要素，将费用开支分为材料费、劳务费和其他费用开支。但此处的费用开支并非此意。这里的“费用开支”是指阿米巴在一定时期内花掉的总费用。即所谓“必要费用开支”。

[19]一般来说，销售部门不但可以计算其销售额，也可以合计其销售成本，但由于无法合计其与生产环节相关的成本，因此其实质上亦被视为收入中心。

[20]即便如此，如本章第10节所述，他所指出的“企业理念在消除矛盾冲突时发挥着作用”的观点，是正确的。

[21]KCCS的两名顾问与我们同行。[11]本章第2至第7节的大部分记述内容，皆选摘自三矢·谷·加护野（1999），内容有所修改。至于其中的具体内容，由于调查时间较早，有些部分或许已不适用于当今的实际情况，但鉴于无法进行有效的确认筛选，因此对此特意不做修正。

[12]我们还从KCCS那里获得了诸多资料，包括特别公开讲座中的KCCS森田社长、钟崎株式会社吉田社长、京瓷中村常务、KCCS经营信息事业部福井部长的讲话录音稿，以及面向导入企业讲座的全课程录音带。多亏这些资料，提升了我们的分析效率。

[13]话说回来，不管是社会科学调查中经常采用的普通采访，还是更给人以客观印象的问卷调查，对于从中获得的信息和数据，也并不能保证它们就格外客观和科学。因为作为被调查对象的企业会刻意筛选接受采访的人员，如果知道相关内容日后可能会被出版成书，那企业方面就会进一步排除受访个体的随意性。鉴于此，从严格意义上来讲，在经营学领域，想实现客观调查，可谓极其困难。

[14]深色部分为特别公开讲座，浅色部分为面向导入企业的讲座。

[15]DDI于2000年与KDD和IDO合并，成为KDDI。

[16]此为调研时的数字，当时是20世纪90年代中期。

[17]在实际交易中，工段之间的买卖也存在销售佣金，此处为了便于说明，因此予以省略。

[18]此处必须注意“费用开支”这个词的使用方法。在普通的会计概念中，根据产生成本的要素，将费用开支分为材料费、劳务费和其他费用开支。但此处的费用开支并非此意。这里的“费用开支”是指阿米巴在一定时期内花掉的总费用。即所谓“必要费用开支”。

[19]一般来说，销售部门不但可以计算其销售额，也可以合计其销售成本，但由于无法合计其与生产环节相关的成本，因此其实质上亦被视为收入中心。

[20]即便如此，如本章第10节所述，他所指出的“企业理念在消除矛盾冲突时发挥着作用”的观点，是正确的。

[21]KCCS的两名顾问与我们同行。[22]《周刊东洋经济》1995年11月25日号，该采访文章的标题为《平成版“经营之神”，京瓷稻盛战略的全貌》。

[23]KCCS的两名顾问与我们同行。

[24]当然，对于企业高层、管理部门人员和巴长，可以三者皆选，也可以三选二。可如此一来，就必须相对应地制作不同的调查问卷。此外，由于企业高层和管理部门人员有限，很难满足统计处理所需的样本数量要求。

[25]在经营学的问卷调查活动中，较为普遍的方式是对多家企业各寄出一份调查问卷，而企业则让特定部门的人代表企业填写问卷。

[26]1989年至1996年间，接受KCCS咨询服务的阿米巴经营导入企业共有86家，其中51家的员工总数不超过200人。有9家企业拥有500名以上的员工，仅占全体的10%左右。

[27]比如，生产股一旦“利润中心化”，其上级单位（生产科）亦会转变为利润中心。

[28]当然，在导入后1～2年间，有的巴长也可能已经完全调换了工作或岗位，但由于我们无法精确筛选出他们，因此也未在所得数据中剔除这些因素。

[29]调查问卷的标题为“阿米巴经营调查”，调查方为“神户大学经营学研究会”。

[30]但要注意的是，Q2-5是逆向问题。要将数字8减去回答者的得分，从而得出测定结果。

[31]但要注意的是，Q4-11，Q4-17，Q4-25是逆向问题。要将数字8减去回答者的得分，从而得出测定结果。

[32]该管理者行为的测定标准属于比较新的研究产物。在之前的既有研究中，并未被大量采用。北居（1995）和神户大学经营学部组织论研究室（1998）是较早采用该标准的先行者。

[33]首先，对于导入前和导入后的分值，以“不事先设想因子数”的方式进行主成分分析，选择固有值超过1的因子。但由于导入前和导入后的因数模型不同，我们便一边剔除因子载荷量较低的问题项目以及无法通过理论解释的问题项目，一边改变因子数，从而反复进行主成分分析。[22]《周刊东洋经济》1995年11月25日号，该采访文章的标题为《平成版“经营之神”，京瓷稻盛战略的全貌》。

[23]KCCS的两名顾问与我们同行。

[24]当然，对于企业高层、管理部门人员和巴长，可以三者皆选，也可以三选二。可如此一来，就必须相对应地制作不同的调查问卷。此外，由于企业高层和管理部门人员有限，很难满足统计处理所需的样本数量要求。

[25]在经营学的问卷调查活动中，较为普遍的方式是对多家企业各寄出一份调查问卷，而企业则让特定部门的人代表企业填写问卷。

[26]1989年至1996年间，接受KCCS咨询服务的阿米巴经营导入企业共有86家，其中51家的员工总数不超过200人。有9家企业拥有500名以上的员工，仅占全体的10%左右。

[27]比如，生产股一旦“利润中心化”，其上级单位（生产科）亦会转变为利润中心。

[28]当然，在导入后1～2年间，有的巴长也可能已经完全调换了工作或岗位，但由于我们无法精确筛选出他们，因此也未在所得数据中剔除这些因素。

[29]调查问卷的标题为“阿米巴经营调查”，调查方为“神户大学经营学研究会”。

[30]但要注意的是，Q2-5是逆向问题。要将数字8减去回答者的得分，从而得出测定结果。

[31]但要注意的是，Q4-11，Q4-17，Q4-25是逆向问题。要将数字8减去回答者的得分，从而得出测定结果。

[32]该管理者行为的测定标准属于比较新的研究产物。在之前的既有研究中，并未被大量采用。北居（1995）和神户大学经营学部组织论研究室（1998）是较早采用该标准的先行者。

[33]首先，对于导入前和导入后的分值，以“不事先设想因子数”的方式进行主成分分析，选择固有值超过1的因子。但由于导入前和导入后的因数模型不同，我们便一边剔除因子载荷量较低的问题项目以及无法通过理论解释的问题项目，一边改变因子数，从而反复进行主成分分析。[34]至于此三因子的累积分摊比率，导入前为77.1%，导入后为76.7%。至于克朗巴哈系数（Crobach’sα），第1组因子为（.898），第2组因子为（.915），第3组因子为（.723）。

[35]至于此二因子的累积分摊比率，导入前为55.3%，导入后为52.27%。至于克朗巴哈系数（Crobach’sα），第1组因子为（.838），第2组因子为（.739）。

[36]至于此二因子的累积分摊比率，导入前为57.13%，导入后为60.3%。至于克朗巴哈系数（Crobach’sα），第1组因子为（.876），第2组因子为（.913）。

[37]至于此二因子的累积分摊比率，导入前为65.0%，导入后为64.0%。至于克朗巴哈系数（Crobach’sα），第1组因子为（.863），第2组因子为（.791）。

[38]原生数据中的各项目平均值如下（以“满分7分制”的标准，分数越低，则满意度越高）。PC（导入前3.27→导入后3.08），NPC（导入前3.59→导入后3.53）。换言之，不管是导入前还是导入后，都是PC的满意度更高。但该结果无法排除PC和NPC的回答者主观倾向偏差等影响，因此只能用作参考。

[39]但在我们的采访调查中，并未能从受访者口中获得支持这第3种解释的信息和言语。

[40]广岛铝工业株式会社的股份并不公开。

[41]原材料的选择是流水线公司无法管控的部分。故而费用开支中不包括材料费，销售额单价中也不包括与材料费相关的部分，因此保证了计算利润时的一致性。

[42]NEC埼玉是制造商性质的子公司，因此没有销售部门。

[43]1997年10月22日，我与神户大学的谷武幸教授和伊藤嘉博教授一起，访问了该公司的岐阜县工厂，并开展了采访调查。

[44]关于这种在内部买卖时使用公司内部纸币的方式，Cooper（1995）中作为“疑似MPC案例”而提及的企业——HIGASHIMARU酱油亦采用了这种方式。此外，加登（1999a）提及的龟甲万（Kikkoma）食品公司，以及《日经Busiess》杂志1997年2月10日号中介绍的三洋化成也采用了这种“公司内部纸币制度”。[34]至于此三因子的累积分摊比率，导入前为77.1%，导入后为76.7%。至于克朗巴哈系数（Crobach’sα），第1组因子为（.898），第2组因子为（.915），第3组因子为（.723）。

[35]至于此二因子的累积分摊比率，导入前为55.3%，导入后为52.27%。至于克朗巴哈系数（Crobach’sα），第1组因子为（.838），第2组因子为（.739）。

[36]至于此二因子的累积分摊比率，导入前为57.13%，导入后为60.3%。至于克朗巴哈系数（Crobach’sα），第1组因子为（.876），第2组因子为（.913）。

[37]至于此二因子的累积分摊比率，导入前为65.0%，导入后为64.0%。至于克朗巴哈系数（Crobach’sα），第1组因子为（.863），第2组因子为（.791）。

[38]原生数据中的各项目平均值如下（以“满分7分制”的标准，分数越低，则满意度越高）。PC（导入前3.27→导入后3.08），NPC（导入前3.59→导入后3.53）。换言之，不管是导入前还是导入后，都是PC的满意度更高。但该结果无法排除PC和NPC的回答者主观倾向偏差等影响，因此只能用作参考。

[39]但在我们的采访调查中，并未能从受访者口中获得支持这第3种解释的信息和言语。

[40]广岛铝工业株式会社的股份并不公开。

[41]原材料的选择是流水线公司无法管控的部分。故而费用开支中不包括材料费，销售额单价中也不包括与材料费相关的部分，因此保证了计算利润时的一致性。

[42]NEC埼玉是制造商性质的子公司，因此没有销售部门。

[43]1997年10月22日，我与神户大学的谷武幸教授和伊藤嘉博教授一起，访问了该公司的岐阜县工厂，并开展了采访调查。

[44]关于这种在内部买卖时使用公司内部纸币的方式，Cooper（1995）中作为“疑似MPC案例”而提及的企业——HIGASHIMARU酱油亦采用了这种方式。此外，加登（1999a）提及的龟甲万（Kikkoma）食品公司，以及《日经Busiess》杂志1997年2月10日号中介绍的三洋化成也采用了这种“公司内部纸币制度”。[45]对于“共用服务”，安达信商业资讯公司（Arthur Aderse Busiess Cosultig）（1999）指出，由于该方法有希望精简间接部门，并培养间接部门员工的市场思维和核算意识，因此诸如AMEX（美国运通）、GE（通用电气）和Xerox（施乐）等公司都相继采用它。此外，冈安（1997）介绍了先锋公司对财务部门所实施的“分公司化”及“利润中心化”。而山本（1998）介绍了欧姆龙公司对财务部门所实施的“利润中心化”。

[46]对于Cooper定义的“疑似MPC”，伊藤（1998）认为其益处在于“激励效果”及“提供简单明了的业绩测定标准”。但针对第二个益处，他也指出，“只要提供相匹配的测定标准，哪怕组织维持成本中心的形态，也能充分发挥作用”。[45]对于“共用服务”，安达信商业资讯公司（Arthur Aderse Busiess Cosultig）（1999）指出，由于该方法有希望精简间接部门，并培养间接部门员工的市场思维和核算意识，因此诸如AMEX（美国运通）、GE（通用电气）和Xerox（施乐）等公司都相继采用它。此外，冈安（1997）介绍了先锋公司对财务部门所实施的“分公司化”及“利润中心化”。而山本（1998）介绍了欧姆龙公司对财务部门所实施的“利润中心化”。

[46]对于Cooper定义的“疑似MPC”，伊藤（1998）认为其益处在于“激励效果”及“提供简单明了的业绩测定标准”。但针对第二个益处，他也指出，“只要提供相匹配的测定标准，哪怕组织维持成本中心的形态，也能充分发挥作用”。