方案，它不仅包括团队建设培训方案，还包括针对职能划分、任务分

配和激励的解决方案。那么结果怎样呢？销售代表和工程师学会了团

队合作，做出了更好的策划，而他们共同设计出的产品毛利率也得到

了提高。马克对于原来那个团队建设培训需求的重构，导致了更完整

的解决方案，取得了客户预期结果，同时提高了马克作为SBP的可靠

性。

2.3　影响业务战略和方向制定

在这一阶段，你将与其他业务领导共同合作，制定出确保公司成

功的战略。工作的广度和范围是关注大的业务单元或整个企业的需求。

劳勒（Lawler）和莫尔曼（Mohrma）曾指出：“当HR以战略合作伙

伴身份自始至终参与了‘业务’战略的制定和战略实施过程，其对企

业做出的贡献最大。”（2003，p.20）在这方面职责里，你须参与公

司或企业战略及规划的制定，你需要将HR战略与业务规划结合在一

起，实施支持业务计划的人力资源举措。下面，让我们对这些职责逐

项进行说明。

2.3.1　在业务战略和规划制定过程中发挥作用方案，它不仅包括团队建设培训方案，还包括针对职能划分、任务分

配和激励的解决方案。那么结果怎样呢？销售代表和工程师学会了团

队合作，做出了更好的策划，而他们共同设计出的产品毛利率也得到

了提高。马克对于原来那个团队建设培训需求的重构，导致了更完整

的解决方案，取得了客户预期结果，同时提高了马克作为SBP的可靠

性。

2.3　影响业务战略和方向制定

在这一阶段，你将与其他业务领导共同合作，制定出确保公司成

功的战略。工作的广度和范围是关注大的业务单元或整个企业的需求。

劳勒（Lawler）和莫尔曼（Mohrma）曾指出：“当HR以战略合作伙

伴身份自始至终参与了‘业务’战略的制定和战略实施过程，其对企

业做出的贡献最大。”（2003，p.20）在这方面职责里，你须参与公

司或企业战略及规划的制定，你需要将HR战略与业务规划结合在一

起，实施支持业务计划的人力资源举措。下面，让我们对这些职责逐

项进行说明。

2.3.1　在业务战略和规划制定过程中发挥作用在这项职责中，你的关注点不再是业务单元的某一具体部门，也

不再是整个企业本身。事实上，这里要讨论的问题很复杂，以往很少

考虑的。此阶段的工作结果可能会影响公司今后若干年的业务或是发

展方向。在这个阶段，你的角色首先是一个生意人，其次才是一个

HR职业工作者。例如，如果是在零售业领域，你就得像零售商那样

思考；如果在制造业企业里，你就需要对制造业的运作模式谙熟于心。

任何业务战略的制定都以成功为目的，都必须重视市场需求，支

持公司的商业模式实现，通过公司人力资本最大化来提升公司价值。

市场需求决定了消费者购买什么；商业模式体现的是公司如何以一种

经济可行的方式，将有价值的产品和（或）服务提供给市场；而公司

员工的绩效表现对公司商业模式实现产生影响，有可能给组织带来成

功，有可能会起反作用。很显然，要想真正在业务战略制定过程中发

挥作用，你就得对业务有很深的了解；对战略制定的流程有很深了解；

也要对HR工作人员的能力和解决方案有深入了解。

有了这些知识，你就会全身心地积极地投入到参与到战略讨论之

中。作为SBP你能创造的一个价值就是你能将企业现在和未来的业务

要求转化成对员工的绩效要求。此外高层管理者还需要你能帮助制定在这项职责中，你的关注点不再是业务单元的某一具体部门，也

不再是整个企业本身。事实上，这里要讨论的问题很复杂，以往很少

考虑的。此阶段的工作结果可能会影响公司今后若干年的业务或是发

展方向。在这个阶段，你的角色首先是一个生意人，其次才是一个

HR职业工作者。例如，如果是在零售业领域，你就得像零售商那样

思考；如果在制造业企业里，你就需要对制造业的运作模式谙熟于心。

任何业务战略的制定都以成功为目的，都必须重视市场需求，支

持公司的商业模式实现，通过公司人力资本最大化来提升公司价值。

市场需求决定了消费者购买什么；商业模式体现的是公司如何以一种

经济可行的方式，将有价值的产品和（或）服务提供给市场；而公司

员工的绩效表现对公司商业模式实现产生影响，有可能给组织带来成

功，有可能会起反作用。很显然，要想真正在业务战略制定过程中发

挥作用，你就得对业务有很深的了解；对战略制定的流程有很深了解；

也要对HR工作人员的能力和解决方案有深入了解。

有了这些知识，你就会全身心地积极地投入到参与到战略讨论之

中。作为SBP你能创造的一个价值就是你能将企业现在和未来的业务

要求转化成对员工的绩效要求。此外高层管理者还需要你能帮助制定业务战略，提出有利于将战略成功执行的、与HR相关或无关的HR举

措。

SBP案例2-3

在业务战略制定中发挥作用

这家金融机构面临的问题是将公司新的产品推向市场。公司以往

为客户提供的是传统且很具体的服务，例如资产计划和税务准备等服

务。但现在公司有能力为客户提供战略规划、市场分析和塑造品牌的

业务。这使得公司的盈利模式由原来以销售单个项目合同为主向销售

长期合同方向转变。

销售副总提出，计划让所有客户代表开始对现有客户和新客户销

售长期合同，但对那些对长期合同不感兴趣的客户继续销售现有的项

目。显然，销售团队需要新增人手来承担额外的工作量和销售额。

HR高管基斯，在了解到销售人员需要销售长期合同来增加销售收入

后，说道：“我担心的是，这些长期合同的销售流程和以往项目的销

售流程会有很大区别，因此销售人员需要具备与现有客户代表不同的

能力和专长。比方说，销售长期合同的人员必须具备与客户公司不同

高管建立关系的能力，获得他们对长期合同的支持。目前我们只需要业务战略，提出有利于将战略成功执行的、与HR相关或无关的HR举

措。

SBP案例2-3

在业务战略制定中发挥作用

这家金融机构面临的问题是将公司新的产品推向市场。公司以往

为客户提供的是传统且很具体的服务，例如资产计划和税务准备等服

务。但现在公司有能力为客户提供战略规划、市场分析和塑造品牌的

业务。这使得公司的盈利模式由原来以销售单个项目合同为主向销售

长期合同方向转变。

销售副总提出，计划让所有客户代表开始对现有客户和新客户销

售长期合同，但对那些对长期合同不感兴趣的客户继续销售现有的项

目。显然，销售团队需要新增人手来承担额外的工作量和销售额。

HR高管基斯，在了解到销售人员需要销售长期合同来增加销售收入

后，说道：“我担心的是，这些长期合同的销售流程和以往项目的销

售流程会有很大区别，因此销售人员需要具备与现有客户代表不同的

能力和专长。比方说，销售长期合同的人员必须具备与客户公司不同

高管建立关系的能力，获得他们对长期合同的支持。目前我们只需要和一位打交道就够了。我们在向更复杂、长期的销售方式转变。”

基斯的发言引发了在场六位高管的讨论，讨论的结果是要招聘一

些能够满足这种新的能力要求的高级客户经理。他们还讨论有必要针

对这些新的高级客户经理制订以业务目标为导向的薪酬激励计划。很

显然，基斯不但参与了这个业务会议，而且在业务战略制定及确保其

成功方面发挥出了帮助和影响作用。

2.3.2　将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合

起来

业务战略一旦形成，要做的重要的事就是要将HR部门的工作和

这些战略紧密连接在一起。战略需要公司组织结构发生变化吗？如果

需要，那么HR部门的目标就是支持这种需求。需要进一步了解客户

所在组织的实施战略的准备程度吗？如果需要，HR部门可以通过实

施组织审计方法去给予支持。人员需要提升哪方面的能力呢？HR部

门显然可以利用自身资源直接去解决这一问题。当HR举措对业务目

标实现和战略给予支持，HR部门所做的工作将为公司做出巨大贡

献。和一位打交道就够了。我们在向更复杂、长期的销售方式转变。”

基斯的发言引发了在场六位高管的讨论，讨论的结果是要招聘一

些能够满足这种新的能力要求的高级客户经理。他们还讨论有必要针

对这些新的高级客户经理制订以业务目标为导向的薪酬激励计划。很

显然，基斯不但参与了这个业务会议，而且在业务战略制定及确保其

成功方面发挥出了帮助和影响作用。

2.3.2　将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合

起来

业务战略一旦形成，要做的重要的事就是要将HR部门的工作和

这些战略紧密连接在一起。战略需要公司组织结构发生变化吗？如果

需要，那么HR部门的目标就是支持这种需求。需要进一步了解客户

所在组织的实施战略的准备程度吗？如果需要，HR部门可以通过实

施组织审计方法去给予支持。人员需要提升哪方面的能力呢？HR部

门显然可以利用自身资源直接去解决这一问题。当HR举措对业务目

标实现和战略给予支持，HR部门所做的工作将为公司做出巨大贡

献。当然，HR领导对HR资源的配置拥有至高无上的决策的角色。

SBP可能不具备这个角色。正因如此，在需要人力资源支持的各项举

措方面你要对相关的决策施加影响并给予引导，这一点十分重要。你

需要同时在两个方向上影响：在HR部门外，对公司管理者产生影响；

在HR部门内，对HR领导产生影响。

2.3.3　实施人力资源举措，支持业务规划的实现

一旦业务战略已经形成、人力资源举措与这些战略紧密结合起来，

你作为SBP此时的重要职责就是要实施业务计划中有关“HR”计划

那部分。你可能已注意到我们对于人力资源举措这一术语的使用，它

在我们讨论有关提高人员绩效时经常会用到。这些举措通常是由HR

部门发起的，但并不限于HR部门发起。要顺利执行HR举措项目，需

要很强的项目管理技巧，包括人员的甄选能力和管理项目日常活动能

力。你的角色就像是资源的指挥者。你要做的是将解决方案授权给他

人去做，而不是亲自执行。此外，你还要尽早发现HR计划中可能的

缺陷，使这些问题尽早解决。对这些问题进行解决的最佳战术是在问

题出现之前就排除之。俗话说，“好的飞行员在飞机起飞前15分钟就

已经起飞”，同样，好的SBP应当看到30天之后项目的运行状况会是当然，HR领导对HR资源的配置拥有至高无上的决策的角色。

SBP可能不具备这个角色。正因如此，在需要人力资源支持的各项举

措方面你要对相关的决策施加影响并给予引导，这一点十分重要。你

需要同时在两个方向上影响：在HR部门外，对公司管理者产生影响；

在HR部门内，对HR领导产生影响。

2.3.3　实施人力资源举措，支持业务规划的实现

一旦业务战略已经形成、人力资源举措与这些战略紧密结合起来，

你作为SBP此时的重要职责就是要实施业务计划中有关“HR”计划

那部分。你可能已注意到我们对于人力资源举措这一术语的使用，它

在我们讨论有关提高人员绩效时经常会用到。这些举措通常是由HR

部门发起的，但并不限于HR部门发起。要顺利执行HR举措项目，需

要很强的项目管理技巧，包括人员的甄选能力和管理项目日常活动能

力。你的角色就像是资源的指挥者。你要做的是将解决方案授权给他

人去做，而不是亲自执行。此外，你还要尽早发现HR计划中可能的

缺陷，使这些问题尽早解决。对这些问题进行解决的最佳战术是在问

题出现之前就排除之。俗话说，“好的飞行员在飞机起飞前15分钟就

已经起飞”，同样，好的SBP应当看到30天之后项目的运行状况会是