理团队由有丰富管理经验的业务一把手和几个下一级部门的资深管理者构成，主要讨论的是人的问题，比如干部提名、使用，以及奖金分配。行政办公会议是对业务进行决策，比如业务发展方向、流程优化、变革等。行政管理团队、行政办公会议的运作确保了不是单一首长制，而是集体领导，因此对干部的提名也是集体评议的结果。

人力资源部门在其中行使的是评议权。对于拟提拔的干部，绩效是不是好，干部的标准上是不是达标，核心价值观是不是认同，干部的能力是不是胜任，人力资源部门需要从这些方面进行一个全面评议。

党委是和企业文化部门合署办公的机构，在国外叫道德遵从办公室。党委要行使的建议否决权主要是依据干部任命公示过程中接受的各类实名举报。干部在公示期间，如果有人认为他有什么不符合公司干部标准的地方，可以举报，但举报必须是实名，如果是匿名举报，党委一概不受理。受理之后党委会开展针对性的调查，如果调查属实，党委行使建议否决权，对拟任干部进行否决。

三权分立的机制运作10多年来，干部任命机制运作良好，规避了干部使用的缺陷，同时又强调了业务管理团队的提名权。这样既可以推举表现优秀的员工担任干部，又可以有效地监督干部任命的权力，把权力装在了“笼子”里。

我亲历过当年华为发生的一次干部弹劾事件。

诚信是华为的高压线。当时中国区某位高层干部，在面试过程中，只是在别人面试完后签了个字，实际上没有参加面试，但他说自己面理团队由有丰富管理经验的业务一把手和几个下一级部门的资深管理者构成，主要讨论的是人的问题，比如干部提名、使用，以及奖金分配。行政办公会议是对业务进行决策，比如业务发展方向、流程优化、变革等。行政管理团队、行政办公会议的运作确保了不是单一首长制，而是集体领导，因此对干部的提名也是集体评议的结果。

人力资源部门在其中行使的是评议权。对于拟提拔的干部，绩效是不是好，干部的标准上是不是达标，核心价值观是不是认同，干部的能力是不是胜任，人力资源部门需要从这些方面进行一个全面评议。

党委是和企业文化部门合署办公的机构，在国外叫道德遵从办公室。党委要行使的建议否决权主要是依据干部任命公示过程中接受的各类实名举报。干部在公示期间，如果有人认为他有什么不符合公司干部标准的地方，可以举报，但举报必须是实名，如果是匿名举报，党委一概不受理。受理之后党委会开展针对性的调查，如果调查属实，党委行使建议否决权，对拟任干部进行否决。

三权分立的机制运作10多年来，干部任命机制运作良好，规避了干部使用的缺陷，同时又强调了业务管理团队的提名权。这样既可以推举表现优秀的员工担任干部，又可以有效地监督干部任命的权力，把权力装在了“笼子”里。

我亲历过当年华为发生的一次干部弹劾事件。

诚信是华为的高压线。当时中国区某位高层干部，在面试过程中，只是在别人面试完后签了个字，实际上没有参加面试，但他说自己面试过了。这个情况被公司发现以后，公司的人力资源管理部就对中国区的业务行政管理团队发函，对这个干部行使弹劾权。最终这个干部就被撤掉了。

从这件事情中我们可以看到，虽然这个干部可能年轻有为，但是在诚信方面出了问题，还是会被拿下。这种情况由人力资源部门去进行干部评议，并行使弹劾权。

对于干部不作为的弹劾，党委和人力资源部门都可以发起，这样就构建起了干部的三权分立。

对于干部的多方位考察，华为其实也走过一些弯路。

早期华为的人力资源部门在进行评议的过程中，曾在华为大学下面设立了一个评价中心，用理论素质模型来进行评价。

后来任总认为这种情况不合适，因为理论评价很高的干部，实际工作能力并不一定强，所以就纠正了这种用理论素质模型来评价干部的方式。干部还是要在实战中成长。华为特别欣赏的干部，是在“上甘岭”中成长起来的干部，是在关键时刻成长起来的干部。这种在战斗中成长的干部，才是公司所需要的。

有效地对干部进行任命的过程，既要解决任命的效率，也要保证质量。华为的三权分立方式，实践效果是比较好的。当然这种机制适用于对干部的任命数量比较多的情况，比如华为有近万人的干部队伍，对这样大量频繁的干部任命使用三权分立机制，可以保证干部的正确使用。对于一些干部规模不大的公司，只要设计符合自己干部提试过了。这个情况被公司发现以后，公司的人力资源管理部就对中国区的业务行政管理团队发函，对这个干部行使弹劾权。最终这个干部就被撤掉了。

从这件事情中我们可以看到，虽然这个干部可能年轻有为，但是在诚信方面出了问题，还是会被拿下。这种情况由人力资源部门去进行干部评议，并行使弹劾权。

对于干部不作为的弹劾，党委和人力资源部门都可以发起，这样就构建起了干部的三权分立。

对于干部的多方位考察，华为其实也走过一些弯路。

早期华为的人力资源部门在进行评议的过程中，曾在华为大学下面设立了一个评价中心，用理论素质模型来进行评价。

后来任总认为这种情况不合适，因为理论评价很高的干部，实际工作能力并不一定强，所以就纠正了这种用理论素质模型来评价干部的方式。干部还是要在实战中成长。华为特别欣赏的干部，是在“上甘岭”中成长起来的干部，是在关键时刻成长起来的干部。这种在战斗中成长的干部，才是公司所需要的。

有效地对干部进行任命的过程，既要解决任命的效率，也要保证质量。华为的三权分立方式，实践效果是比较好的。当然这种机制适用于对干部的任命数量比较多的情况，比如华为有近万人的干部队伍，对这样大量频繁的干部任命使用三权分立机制，可以保证干部的正确使用。对于一些干部规模不大的公司，只要设计符合自己干部提拔和干部任用的方式就可以了。

第五节

从三点责任看一把手的培养

伟大的商业领袖对自己企业内的各级一把手都会提一些要求。华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭。拔和干部任用的方式就可以了。

第五节

从三点责任看一把手的培养

伟大的商业领袖对自己企业内的各级一把手都会提一些要求。华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭。图5-5　华为一把手的三点责任

所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是紧紧抓住客户的需求，不管是内部客户还是外部客户。很多企业的干部，特别是一把手上任之后，都知道要抓人权、抓财权，但对于华为培养的一把手来讲，布阵、点兵、抓住客户需求才是核心点。一把手上来，首先要决定方向，要打赢这场战役，一定要通盘考虑组织建设的问题，应该打造成什么样的组织、什么样的队形，这些对于落实战略目标都至关重要，所以一把手首要的责任就是考虑如何布阵。其次是点兵。用什么样的人来做，才能达到最佳人才组合，实现战略目标。最后就是陪客户吃饭，即紧紧抓住客户需求。一把手要想正确地做决策，非常重要的法则就是要掌握真理，而真理就在客户那里，所以一定要去拜访客户，紧紧抓住客户的需求。

华为消费者业务CEO余承东2011年调任华为终端公司总裁，用了短短6年多的时间，将一个在华为被边缘化的业务，发展为2018年占华为营业收入的一半，超过3500亿元人民币。在如此巨大的变化当中，我们可以看看他是如何推动变革的。

首先是布阵。从原来为运营商OEM（原始设备制造商）定制手机，到2011年华为宣布要做自己的品牌手机，围绕着品牌建设，调整成立一系列组织，设立了华为、荣耀两大品牌，成立了电商部门，又成立了花粉俱乐部开展粉丝运营。这些组织的建设其实都为今天华为手机的成长奠定了基础。图5-5　华为一把手的三点责任

所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是紧紧抓住客户的需求，不管是内部客户还是外部客户。很多企业的干部，特别是一把手上任之后，都知道要抓人权、抓财权，但对于华为培养的一把手来讲，布阵、点兵、抓住客户需求才是核心点。一把手上来，首先要决定方向，要打赢这场战役，一定要通盘考虑组织建设的问题，应该打造成什么样的组织、什么样的队形，这些对于落实战略目标都至关重要，所以一把手首要的责任就是考虑如何布阵。其次是点兵。用什么样的人来做，才能达到最佳人才组合，实现战略目标。最后就是陪客户吃饭，即紧紧抓住客户需求。一把手要想正确地做决策，非常重要的法则就是要掌握真理，而真理就在客户那里，所以一定要去拜访客户，紧紧抓住客户的需求。

华为消费者业务CEO余承东2011年调任华为终端公司总裁，用了短短6年多的时间，将一个在华为被边缘化的业务，发展为2018年占华为营业收入的一半，超过3500亿元人民币。在如此巨大的变化当中，我们可以看看他是如何推动变革的。

首先是布阵。从原来为运营商OEM（原始设备制造商）定制手机，到2011年华为宣布要做自己的品牌手机，围绕着品牌建设，调整成立一系列组织，设立了华为、荣耀两大品牌，成立了电商部门，又成立了花粉俱乐部开展粉丝运营。这些组织的建设其实都为今天华为手机的成长奠定了基础。其次是点兵。原来终端公司在内部被誉为老干部的休养区，任正非曾经发文激烈抨击。华为终端当时在深圳市南山区，很多华为的老干部就愿意跑到那里去，因为压力没那么大，离家又近。余承东到任后，从运营商部门调集了大量优秀的干部，调整淘汰了100多名干部，使华为终端的干部面貌焕然一新。有强大优秀的干部才会有后面的非凡业绩。

抓住客户需求是最重要的一点。2012年前，手机行业在中国属于运营商定制，厂商不用太关心客户需要什么，只要按照运营商的标准去做就好了。但是苹果、三星在中国的大卖，也非常清楚地预示着消费者其实不愿意被运营商限制，他们有自己的倾向和选择。在这种情况下，华为做了几个大动作，紧紧抓住了消费者需求。

第一个大动作就是跟徕卡合作。三星和苹果当时最重要的一个卖点就是照相功能，特别是三星。通过和徕卡合作，以及提升自己手机摄像头算法的功能，华为的照相功能一举成为行业标杆，锁定了战略制高点，从而开始引领时代的发展。从华为P9手机崭露头角，到P30直接可以拍摄月球，大量追求拍照效果的女性成为华为手机的忠实粉丝。华为成了定价超过3000元并大卖的第一个国产手机品牌。

另外一个动作是发力操作系统。依托强大的研发实力，华为手机在安卓系统的基础上做了大量定制和系统开发，性能大大提升，处理速度提升了60%，这直接吸引了打游戏的年轻男孩们。用2000多元的荣耀手机就可以畅快地打游戏，这就意味着其他品牌8000多元的游戏手机时代的终结。其次是点兵。原来终端公司在内部被誉为老干部的休养区，任正非曾经发文激烈抨击。华为终端当时在深圳市南山区，很多华为的老干部就愿意跑到那里去，因为压力没那么大，离家又近。余承东到任后，从运营商部门调集了大量优秀的干部，调整淘汰了100多名干部，使华为终端的干部面貌焕然一新。有强大优秀的干部才会有后面的非凡业绩。

抓住客户需求是最重要的一点。2012年前，手机行业在中国属于运营商定制，厂商不用太关心客户需要什么，只要按照运营商的标准去做就好了。但是苹果、三星在中国的大卖，也非常清楚地预示着消费者其实不愿意被运营商限制，他们有自己的倾向和选择。在这种情况下，华为做了几个大动作，紧紧抓住了消费者需求。

第一个大动作就是跟徕卡合作。三星和苹果当时最重要的一个卖点就是照相功能，特别是三星。通过和徕卡合作，以及提升自己手机摄像头算法的功能，华为的照相功能一举成为行业标杆，锁定了战略制高点，从而开始引领时代的发展。从华为P9手机崭露头角，到P30直接可以拍摄月球，大量追求拍照效果的女性成为华为手机的忠实粉丝。华为成了定价超过3000元并大卖的第一个国产手机品牌。

另外一个动作是发力操作系统。依托强大的研发实力，华为手机在安卓系统的基础上做了大量定制和系统开发，性能大大提升，处理速度提升了60%，这直接吸引了打游戏的年轻男孩们。用2000多元的荣耀手机就可以畅快地打游戏，这就意味着其他品牌8000多元的游戏手机时代的终结。