图2-10　零售供应链的关键能力

看完图2-10，读者可能会感到困惑，为什么有些部门明明不是供应链相关部门，却在做着供应链相关的事。在实践中，企业往往不能明确说哪些事是供应链的事，哪些不是，它们会根据业务的需要，安排不同部门做不同的事情。笔者认为做供应链管理不应该拘泥于部门与岗位，而应该关注能力。比如超市内部商品管理部门的买手，从部门上看他们不属于供应链相关部门，但在做采购计划和采购执行时，图2-10　零售供应链的关键能力

看完图2-10，读者可能会感到困惑，为什么有些部门明明不是供应链相关部门，却在做着供应链相关的事。在实践中，企业往往不能明确说哪些事是供应链的事，哪些不是，它们会根据业务的需要，安排不同部门做不同的事情。笔者认为做供应链管理不应该拘泥于部门与岗位，而应该关注能力。比如超市内部商品管理部门的买手，从部门上看他们不属于供应链相关部门，但在做采购计划和采购执行时，他们需要具备库存控制的能力，确保仓库和门店不缺货，因此就必须掌握需求管理和库存控制的手段，而这些正是供应链的能力范畴。再比如服装企业中的商品运营人员，他们在做门店的配货（或者叫作铺货）、补货、门店之间货品调配时，所用到的手段也属于供应链的范畴。如果单纯按照部门来划分，会导致供应链好像就只包括生产、仓储、物流，其实供应链包含了完整的把原料变成产品以及把产品最终交到客户手上的过程。凡是与把实物从源头往更靠近客户的地方搬运有关的计划、组织、执行、控制过程都与供应链有关系，相关人员都需要具备供应链管理的相关能力。

1.从宏观上看如果把品牌商、渠道商、零售商的供应链抽象成一种模式，那么它一定包含三个层级，即战略层、战术层、执行层。战略层关注长期的资源分配，比如1～3年的供应链硬件建设、供应链战略能力构建；战术层关注中期的资源分配，比如3～12个月的资金分配、需求计划；执行层关注近期的资源分配，比如1～3个月内的采购能力、生产能力、库存资源分配。零售供应链的宏观结构如图2-11所示，不同类型的企业可能用的名词术语不同，所选择的流程不同，但总体框架基本上类似。

战略层为头，它制定了公司的战略方向，比如清晰地定义了目标市场、目标客户、目标品类、目标产品、供应链网络。战术层支撑战略并在战略的框架内开展工作，零售计划确定了零售商在物理空间上的计划，包含销售计划、门店发展、空间计划和渠道计划。品类规划确定了在商品维度的宽度和深度的计划，以及商品在门店货架、电商他们需要具备库存控制的能力，确保仓库和门店不缺货，因此就必须掌握需求管理和库存控制的手段，而这些正是供应链的能力范畴。再比如服装企业中的商品运营人员，他们在做门店的配货（或者叫作铺货）、补货、门店之间货品调配时，所用到的手段也属于供应链的范畴。如果单纯按照部门来划分，会导致供应链好像就只包括生产、仓储、物流，其实供应链包含了完整的把原料变成产品以及把产品最终交到客户手上的过程。凡是与把实物从源头往更靠近客户的地方搬运有关的计划、组织、执行、控制过程都与供应链有关系，相关人员都需要具备供应链管理的相关能力。

1.从宏观上看如果把品牌商、渠道商、零售商的供应链抽象成一种模式，那么它一定包含三个层级，即战略层、战术层、执行层。战略层关注长期的资源分配，比如1～3年的供应链硬件建设、供应链战略能力构建；战术层关注中期的资源分配，比如3～12个月的资金分配、需求计划；执行层关注近期的资源分配，比如1～3个月内的采购能力、生产能力、库存资源分配。零售供应链的宏观结构如图2-11所示，不同类型的企业可能用的名词术语不同，所选择的流程不同，但总体框架基本上类似。

战略层为头，它制定了公司的战略方向，比如清晰地定义了目标市场、目标客户、目标品类、目标产品、供应链网络。战术层支撑战略并在战略的框架内开展工作，零售计划确定了零售商在物理空间上的计划，包含销售计划、门店发展、空间计划和渠道计划。品类规划确定了在商品维度的宽度和深度的计划，以及商品在门店货架、电商页面上的陈列；采购计划决定了应该在什么时间采购什么商品，以补充仓库库存。执行层则按照战术层制订的计划，分解出更细致的执行任务，通过具体的采购、仓储、物流运输、上下架等，落实执行分解下来的任务，并定期把执行结果反馈给战术层。

图2-11　零售供应链的宏观结构

2.从微观上看以纵向一体化（产供销一体化）的零售商为例，假设它有自己的工厂，生产一部分产品，同时也从渠道商那里采购部分产品。它的客户既可以在线上购物，也可以在线下购物。它的供应链结构可以抽象为图2-12。原料供应商、生产商以及生产商的分销商所处的这一段属于外部供应链。一旦原料进入工厂，或者采购的商品从分销商处到达页面上的陈列；采购计划决定了应该在什么时间采购什么商品，以补充仓库库存。执行层则按照战术层制订的计划，分解出更细致的执行任务，通过具体的采购、仓储、物流运输、上下架等，落实执行分解下来的任务，并定期把执行结果反馈给战术层。

图2-11　零售供应链的宏观结构

2.从微观上看以纵向一体化（产供销一体化）的零售商为例，假设它有自己的工厂，生产一部分产品，同时也从渠道商那里采购部分产品。它的客户既可以在线上购物，也可以在线下购物。它的供应链结构可以抽象为图2-12。原料供应商、生产商以及生产商的分销商所处的这一段属于外部供应链。一旦原料进入工厂，或者采购的商品从分销商处到达该零售商的仓库，或者采购的商品直接发往门店，那么就进入了内部供应链。

图2-12　纵向一体化的零售商的供应链结构该零售商的仓库，或者采购的商品直接发往门店，那么就进入了内部供应链。

图2-12　纵向一体化的零售商的供应链结构第3章

零售供应链设计

提起供应链设计，人们往往会认为只有新成立的企业才需要开展这项工作，大多数企业是沿用现有的供应链开展工作。零售供应链上每天、每小时、每分钟都产生着海量的数据，有门店的销售数据、支付数据、库存变化数据、进货数据，仓库的进销存数据、采购数据，工厂的成品入库数据、运输数据等。这些数据是分析供应链绩效，挖掘改善机会的绝佳输入。在国内，由市场营销和销售驱动业务增长是企业发展的优先选项，再加上零售供应链上各个参与方的供应链数字化转型刚刚起步，大多数企业没有设立专门的岗位或者成立专项小组开展供应链上的数据分析，更别说结合战略来设计和优化供应链了。在海外，由于发展阶段不同，很多企业把供应链设计和优化放在非常重要的位置。它们意识到供应链运营的绩效在很大程度上是被设计出来的，通过良好的设计结合良好的运营才有可能实现高运营绩效，而如果设计得不好，就算运营得再好，也无法突破设计的不足，实现更高的绩效。

从企业所面临的外部经营环境来看，客户需求变化得越来越快，新产品上市周期越来越短，新技术手段突飞猛进，一成不变的供应链第3章

零售供应链设计

提起供应链设计，人们往往会认为只有新成立的企业才需要开展这项工作，大多数企业是沿用现有的供应链开展工作。零售供应链上每天、每小时、每分钟都产生着海量的数据，有门店的销售数据、支付数据、库存变化数据、进货数据，仓库的进销存数据、采购数据，工厂的成品入库数据、运输数据等。这些数据是分析供应链绩效，挖掘改善机会的绝佳输入。在国内，由市场营销和销售驱动业务增长是企业发展的优先选项，再加上零售供应链上各个参与方的供应链数字化转型刚刚起步，大多数企业没有设立专门的岗位或者成立专项小组开展供应链上的数据分析，更别说结合战略来设计和优化供应链了。在海外，由于发展阶段不同，很多企业把供应链设计和优化放在非常重要的位置。它们意识到供应链运营的绩效在很大程度上是被设计出来的，通过良好的设计结合良好的运营才有可能实现高运营绩效，而如果设计得不好，就算运营得再好，也无法突破设计的不足，实现更高的绩效。

从企业所面临的外部经营环境来看，客户需求变化得越来越快，新产品上市周期越来越短，新技术手段突飞猛进，一成不变的供应链