“获得在公司层面上工作的机会是由许多因素促成的，包括对战

略、文化、业务术语、业务运行问题的了解，拥有为外部客户和股东

创造价值的激情，和对运营的财务结果关注等。”（1997，p.66）

在公司层面上工作听上去充满了繁文缛节——你和一群领导坐

在会议桌旁，对着一摞文件按部就班地走程序。而事实上，我们讨论

的这类工作十分有意义，是非常有组织的、互动的，也是持续进行的。

的确有一些工作是在正式会议中完成的，但更多的则是和领导在私下

里会谈或午餐间谈话中完成的。因为公司毕竟是一个有机体，每时每

刻都在发生变化。年初战略计划中预测的萧条的市场，可能会突然活

跃起来，怎么办？这时你就需要行动，并且是迅速行动。

在公司层面上工作的SBP与客户的合作方式基本上有三种，分别

是：

●在业务战略和规划制定过程中发挥作用；

●将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合起来；

●实施HR举措，支持业务规划的实现。“获得在公司层面上工作的机会是由许多因素促成的，包括对战

略、文化、业务术语、业务运行问题的了解，拥有为外部客户和股东

创造价值的激情，和对运营的财务结果关注等。”（1997，p.66）

在公司层面上工作听上去充满了繁文缛节——你和一群领导坐

在会议桌旁，对着一摞文件按部就班地走程序。而事实上，我们讨论

的这类工作十分有意义，是非常有组织的、互动的，也是持续进行的。

的确有一些工作是在正式会议中完成的，但更多的则是和领导在私下

里会谈或午餐间谈话中完成的。因为公司毕竟是一个有机体，每时每

刻都在发生变化。年初战略计划中预测的萧条的市场，可能会突然活

跃起来，怎么办？这时你就需要行动，并且是迅速行动。

在公司层面上工作的SBP与客户的合作方式基本上有三种，分别

是：

●在业务战略和规划制定过程中发挥作用；

●将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合起来；

●实施HR举措，支持业务规划的实现。9.1　在业务战略和规划制定过程中发挥作用

想象一下星巴克在创立早期肯定经历过的一些讨论，即如何将商

业模式由卖咖啡这件小买卖转向卖“体验”的大买卖。想一想这种决

策会对公司各方面造成何种程度的改变，无论是员工绩效要求，还是

公司需要的支持。这样的例子还有很多，具体如下：

●惠普收购康柏；

●捷蓝航空转向低成本航空市场；

●丰田决定在北美建立生产线。

任何公司都需要对其战略目标和商业计划时常进行调整甚至是彻

底改变，而能够在公司层面上工作的SBP就成了这种讨论和决策过程

的一部分。

本书已讨论过的一些流程和能力在公司层面工作时是十分必要

的，而且十分关键，你还需要更加深入地掌握商业知识。使用我们之

前提到的“应该目标—现状—归因”的逻辑提出有启发性的问题也

是很重要的。例如，“我们业务的现状是？我们业务应是怎样的？”9.1　在业务战略和规划制定过程中发挥作用

想象一下星巴克在创立早期肯定经历过的一些讨论，即如何将商

业模式由卖咖啡这件小买卖转向卖“体验”的大买卖。想一想这种决

策会对公司各方面造成何种程度的改变，无论是员工绩效要求，还是

公司需要的支持。这样的例子还有很多，具体如下：

●惠普收购康柏；

●捷蓝航空转向低成本航空市场；

●丰田决定在北美建立生产线。

任何公司都需要对其战略目标和商业计划时常进行调整甚至是彻

底改变，而能够在公司层面上工作的SBP就成了这种讨论和决策过程

的一部分。

本书已讨论过的一些流程和能力在公司层面工作时是十分必要

的，而且十分关键，你还需要更加深入地掌握商业知识。使用我们之

前提到的“应该目标—现状—归因”的逻辑提出有启发性的问题也

是很重要的。例如，“我们业务的现状是？我们业务应是怎样的？”的问题就是一个很好的例子，它只是将这种提问逻辑用在了更加宽泛

的层面上。

下面就让我们来看看在与领导进行公司层面的工作时有什么不同

吧。

9.1.1　组织建设模型的知识和用途

GAPS！地图是对具体业务需求和员工群体日常绩效信息进行组

织的一种方法。在公司层面工作时，出发点要比以往更加开阔，因此

必须具备将信息以模块为单位进行处理的能力。也就是说，你和公司

领导必须要能像坐在直升机上一样，俯瞰那些受到公司业务决策影响

的部门。组织建设模型是能够识别出哪些部门因公司决策受到影响的

工具。通常是由SBP提出模型并将其用于公司层面的工作中。目前已

经发展得比较成熟的模型有杰伊·加尔布雷斯模型、吉尔里·拉姆勒模

型和大卫·纳德勒模型等。这些模型通常包括许多组织元素，如薪

酬、结构、文化/规范、战略、流程、人力（包括能力）等。具体运

用哪个模型并不重要，关键是要掌握一种有效、能得到领导认可的模

型。的问题就是一个很好的例子，它只是将这种提问逻辑用在了更加宽泛

的层面上。

下面就让我们来看看在与领导进行公司层面的工作时有什么不同

吧。

9.1.1　组织建设模型的知识和用途

GAPS！地图是对具体业务需求和员工群体日常绩效信息进行组

织的一种方法。在公司层面工作时，出发点要比以往更加开阔，因此

必须具备将信息以模块为单位进行处理的能力。也就是说，你和公司

领导必须要能像坐在直升机上一样，俯瞰那些受到公司业务决策影响

的部门。组织建设模型是能够识别出哪些部门因公司决策受到影响的

工具。通常是由SBP提出模型并将其用于公司层面的工作中。目前已

经发展得比较成熟的模型有杰伊·加尔布雷斯模型、吉尔里·拉姆勒模

型和大卫·纳德勒模型等。这些模型通常包括许多组织元素，如薪

酬、结构、文化/规范、战略、流程、人力（包括能力）等。具体运

用哪个模型并不重要，关键是要掌握一种有效、能得到领导认可的模

型。9.1.2　公司战略和业务规划流程的知识

如今的公司都会运用包括组织建设模型在内的多种战略规划流

程。在公司层面工作的SBP必须对你所在公司使用的战略规划流程了

如指掌。大多数战略规划流程中都包含一些基本元素，如环境分析、

假设条件、愿景建立、使命、目标、战略、决策风险等。在讨论中，

你甚至要承担引导者的角色推动讨论。而在团队遇到弯路时，你还要

大胆地指出来。实际上，你比公司领导更需要有战略制定和战略规划

的知识。

你能做的事情

你对你所在的公司使用的组织建设模型了解吗？你知道应使用哪

种战略制定和业务规划流程吗？这些都是SBP必须要了解的知识。下

面是一些考察你公司的问题。

组织建设模型

1.什么是组织建设模型？它包含哪些成分？

2.如果有一个模型，但你不确定它的内容是什么，怎样才能对它

了解更多呢？9.1.2　公司战略和业务规划流程的知识

如今的公司都会运用包括组织建设模型在内的多种战略规划流

程。在公司层面工作的SBP必须对你所在公司使用的战略规划流程了

如指掌。大多数战略规划流程中都包含一些基本元素，如环境分析、

假设条件、愿景建立、使命、目标、战略、决策风险等。在讨论中，

你甚至要承担引导者的角色推动讨论。而在团队遇到弯路时，你还要

大胆地指出来。实际上，你比公司领导更需要有战略制定和战略规划

的知识。

你能做的事情

你对你所在的公司使用的组织建设模型了解吗？你知道应使用哪

种战略制定和业务规划流程吗？这些都是SBP必须要了解的知识。下

面是一些考察你公司的问题。

组织建设模型

1.什么是组织建设模型？它包含哪些成分？

2.如果有一个模型，但你不确定它的内容是什么，怎样才能对它

了解更多呢？3.如果你发现所有现有的组织建设模型都不适用，那么建立一个

模型的价值有多大？你能在其中起什么作用？

战略制定和商业规划流程

1.a）你所在的公司使用的是什么战略制定流程和业务规划流

程？

b）你怎样增进对这些流程的了解？

2.这些流程的负责人都是谁？

3.如果你发现所有的战略规划或业务规划流程都不适用，那么建

立一个模型的价值有多大？你能在其中起什么作用？

跳出你的责任范围思考，做一个“连点成线者”

我们之前提到过，将看似不相关的信息联系起来的能力是很重要

的，具备这种能力有助于从讨论中发现某种模式和主题，并找出其中

隐含的逻辑；有助于将重构需求的能力推到更高层次上，从新的角度

看待问题。我们还记得有个SBP曾说过：“在公司层面上工作，就要

把自己的触觉放在很多的点上，把零散的部门联系到一起。”

要以经营业务的头脑思考和工作也是很重要的，不要以单纯的3.如果你发现所有现有的组织建设模型都不适用，那么建立一个

模型的价值有多大？你能在其中起什么作用？

战略制定和商业规划流程

1.a）你所在的公司使用的是什么战略制定流程和业务规划流

程？

b）你怎样增进对这些流程的了解？

2.这些流程的负责人都是谁？

3.如果你发现所有的战略规划或业务规划流程都不适用，那么建

立一个模型的价值有多大？你能在其中起什么作用？

跳出你的责任范围思考，做一个“连点成线者”

我们之前提到过，将看似不相关的信息联系起来的能力是很重要

的，具备这种能力有助于从讨论中发现某种模式和主题，并找出其中

隐含的逻辑；有助于将重构需求的能力推到更高层次上，从新的角度

看待问题。我们还记得有个SBP曾说过：“在公司层面上工作，就要

把自己的触觉放在很多的点上，把零散的部门联系到一起。”

要以经营业务的头脑思考和工作也是很重要的，不要以单纯的