4.3.2 分解价值链,梳理企业流程
在找准企业自身的价值链后,企业就需要将价值链进行分解,以划分成不同的流程,然后通过梳理这些流程来优化人力资源成本管控。从价值链入手的人力资源成本管控,要求HR对业务体系的组织方式、运行系统、流程层级化的基本架构进行完整的梳理。企业的业务流程层级如图4-3所示。4.3.2 分解价值链,梳理企业流程
在找准企业自身的价值链后,企业就需要将价值链进行分解,以划分成不同的流程,然后通过梳理这些流程来优化人力资源成本管控。从价值链入手的人力资源成本管控,要求HR对业务体系的组织方式、运行系统、流程层级化的基本架构进行完整的梳理。企业的业务流程层级如图4-3所示。一级流程:企业业务层面的核心价值链,是整个企业中的最高级别
流程。
二级流程:企业业务层面的流程链,是对一级流程的流程化图示。
三级流程:更详细的流程图示,每一个平行的流程框代表一组生产
行动。
四级流程:具体的行动图,每一个平行的流程框代表组成该流程的一系列具体行动。
五级流程:完成业务的具体步骤,在这一流程一般只有一个流程框,表示完成业务的一系列详细步骤信息。
依据价值链进行流程分解时,由于流程使用者的使用目的不同,因此,价值链并不是分得越细越好,而是应当根据需要有选择性地分解。通过有效的价值链分解,企业往往能够发现关键环节中存在的流程不清、流程冗余问题,然后借此分解过程解决相应的问题。一级流程:企业业务层面的核心价值链,是整个企业中的最高级别
流程。
二级流程:企业业务层面的流程链,是对一级流程的流程化图示。
三级流程:更详细的流程图示,每一个平行的流程框代表一组生产
行动。
四级流程:具体的行动图,每一个平行的流程框代表组成该流程的一系列具体行动。
五级流程:完成业务的具体步骤,在这一流程一般只有一个流程框,表示完成业务的一系列详细步骤信息。
依据价值链进行流程分解时,由于流程使用者的使用目的不同,因此,价值链并不是分得越细越好,而是应当根据需要有选择性地分解。通过有效的价值链分解,企业往往能够发现关键环节中存在的流程不清、流程冗余问题,然后借此分解过程解决相应的问题。4.4 从组织结构类型入手,找准成本管控的切入点
企业自身的组织结构类型,在人力资源成本管控过程中发挥着重要的作用,企业选择更适应企业业务及发展模式的组织结构类型,或对自己的组织结构类型进行优化,这对提升组织的管理效率同样具有很好的促进作用。所以,从常见的组织结构类型优化着手,是人力资源成本管控的一个切入点。
4.4.1 直线型组织结构及其人力资源成本管控
直线型组织结构,又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。
在直线型组织结构中,企业的最高层管理者对若干下属实施直接控制,并由下属执行一系列的工作任务。也就是上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权,下属必须服从。
在人力资源成本管控方面,直线型组织结构的优缺点见表4-3。4.4 从组织结构类型入手,找准成本管控的切入点
企业自身的组织结构类型,在人力资源成本管控过程中发挥着重要的作用,企业选择更适应企业业务及发展模式的组织结构类型,或对自己的组织结构类型进行优化,这对提升组织的管理效率同样具有很好的促进作用。所以,从常见的组织结构类型优化着手,是人力资源成本管控的一个切入点。
4.4.1 直线型组织结构及其人力资源成本管控
直线型组织结构,又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。
在直线型组织结构中,企业的最高层管理者对若干下属实施直接控制,并由下属执行一系列的工作任务。也就是上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权,下属必须服从。
在人力资源成本管控方面,直线型组织结构的优缺点见表4-3。4.4.2 职能型组织结构及其人力资源成本管控
职能型组织结构是最简单,也是最传统的组织类型,我国的大多数中小企业都采用这种组织类型。职能型组织结构是自上而下的纵向管理形式,根据职能会划分出不同的部门,然后各部门各司其职、分工协作,以实现组织的整体目标。
在职能型组织结构中,各职能部门有权在自己的业务范围内向下级发号施令,所以下级除了要接受直属上级主管的指挥外,还要接受上级各职能部门领导的指挥。虽然职能型组织结构能适应现代化工业企业比较复杂的生产管理,而且还能将管理工作做得比较精细。但职能型组织结构也有一些缺点,它在一定程度上妨碍了必要的集中领导和统一指挥,会形成多头领导的现象,不利于建立健全各级主管的责任制。4.4.2 职能型组织结构及其人力资源成本管控
职能型组织结构是最简单,也是最传统的组织类型,我国的大多数中小企业都采用这种组织类型。职能型组织结构是自上而下的纵向管理形式,根据职能会划分出不同的部门,然后各部门各司其职、分工协作,以实现组织的整体目标。
在职能型组织结构中,各职能部门有权在自己的业务范围内向下级发号施令,所以下级除了要接受直属上级主管的指挥外,还要接受上级各职能部门领导的指挥。虽然职能型组织结构能适应现代化工业企业比较复杂的生产管理,而且还能将管理工作做得比较精细。但职能型组织结构也有一些缺点,它在一定程度上妨碍了必要的集中领导和统一指挥,会形成多头领导的现象,不利于建立健全各级主管的责任制。在人力资源成本管控方面,职能型组织结构的优缺点见表4-4。
4.4.3 事业部制组织结构及其人力资源成本管控
事业部制组织结构最早被美国企业所采用,由于它是一种高度集权下的分权管理体制,能适用于规模大、产品品种多、技术复杂的大型企业,因此,这种组织结构类型也被我国大型制造业企业广泛地采用。
事业部制组织结构也遵从一定的职能型组织结构逻辑,最高层为总经理,然后按照地区、市场、产品或顾客等属性,分成多个事业部。各事业部之间通常是独立经营、独立核算的关系,有一定的自主权。各事业部的负责人对本事业部的生产、销售、管理、业绩等负责,而总经理向事业部下达任务指标和绩效指标,对事业部的财务、人事任免及其他职能具有控制权和监督权。在人力资源成本管控方面,职能型组织结构的优缺点见表4-4。
4.4.3 事业部制组织结构及其人力资源成本管控
事业部制组织结构最早被美国企业所采用,由于它是一种高度集权下的分权管理体制,能适用于规模大、产品品种多、技术复杂的大型企业,因此,这种组织结构类型也被我国大型制造业企业广泛地采用。
事业部制组织结构也遵从一定的职能型组织结构逻辑,最高层为总经理,然后按照地区、市场、产品或顾客等属性,分成多个事业部。各事业部之间通常是独立经营、独立核算的关系,有一定的自主权。各事业部的负责人对本事业部的生产、销售、管理、业绩等负责,而总经理向事业部下达任务指标和绩效指标,对事业部的财务、人事任免及其他职能具有控制权和监督权。
管理类 / 日期:2024-03-11
理解那个东西,但是我已经发现,他的信息距离和我越来越近了。因为他不再看《舟山晚报》,我也不再看《新民晚报》了,我们看的都是腾讯新闻App,看新闻头条,他也看我的朋友圈。所以信息高速一旦被打通了,一、二线和三、四线城市之间的认知壁垒也逐渐被打破了。要掌握70%~80%的都市消费,其实就是掌握两亿中产阶层。像分众这样的公司,之所以能够覆盖78%有家庭汽车的、80
管理类 / 日期:2024-03-11
实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。二、退出如何结算当合伙人退出公司后,其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平;另一方面也便于公司的持续稳定发展。而合伙人退出之后,如何结算也是一个问题。一般采用三种方法:估值法、参考相关法律、另外约定。估值法,即当合伙人中途退出,退出时公司可以按
管理类 / 日期:2022-06-01
借助新工具。如果缺乏信息,员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。要提供员工关于企业,以及他对于企业有何贡献的信息,就更困难了。传统数据对他而言,大半都毫无意义,尤其是如果信息还是以传统形式呈现,又加上一贯的时间延滞的话,就更加没有意义。不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为员工要求看到这些数据,而是因为这么做才符合公司最大利益。即使尽了最大的努力,或许还
管理类 / 日期:2022-05-31
田的销售经理们一方面等待重新设计的大型摩托车,另一方面征求日本总部批准他们去销售小型摩托车。本田公司犹豫不决,公司在小型车市场上没有投放任何资金,但试一试也无妨。然而,小型摩托车的销量震惊了本田的每一个人:不出4年,市场上每两辆摩托车中就有一辆是由本田公司生产的。尽管原计划以失败告终,然而即兴创新使它反败为胜。1963年,本田公司放弃了销售“黑羽”系列摩托车