从客户结构到竞争结构

上一章我们剖析了客户结构，良性增长的基础在于客户，在于客户需求、客户组合以及客户本身构成的资产增长。如果缺失客户，业务结构的增长设计就走向了形式，这也是德鲁克一直把客户作为商业核心的缘故。但是，市场经济从来不是旁若无人的环境，正如里斯在《商战》一书中所言，市场环境中，并非仅有一家企业在不断追逐客户，于是竞争就成了必然。所以在谈完客户结构后，就必然过渡至竞争结构。竞争结构指的是如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度。竞争结构要回答的是，同样追逐客户，你的企业凭什么取胜。只有建立在竞争上的客户价值，才能够成为增长的根基。换言之，没有一家企业可以做到有100%的客户满意度，客户需求永远如河流般，是动态变化的，因此企业需要在客户可选择的范围内做到最好，超越所有的竞争对手，这样才能够生存。在这种假设下，企业增长不仅要建立在客户的基石上，还要能形成竞争优势。竞争压力也迫使一些企业通过主动的“自我革命”升级产品或服务标准，并对整个行业产生一种“破坏性”的增长力量。

最能诠释竞争的例子是摩尔定律。作为英特尔创始人之一的摩尔（G.Moore）在1964年提出，集成电路上的晶体管数目，在行业研发的推动下将会以每18个月翻番的速度增长，这个预言在之后的几十从客户结构到竞争结构

上一章我们剖析了客户结构，良性增长的基础在于客户，在于客户需求、客户组合以及客户本身构成的资产增长。如果缺失客户，业务结构的增长设计就走向了形式，这也是德鲁克一直把客户作为商业核心的缘故。但是，市场经济从来不是旁若无人的环境，正如里斯在《商战》一书中所言，市场环境中，并非仅有一家企业在不断追逐客户，于是竞争就成了必然。所以在谈完客户结构后，就必然过渡至竞争结构。竞争结构指的是如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度。竞争结构要回答的是，同样追逐客户，你的企业凭什么取胜。只有建立在竞争上的客户价值，才能够成为增长的根基。换言之，没有一家企业可以做到有100%的客户满意度，客户需求永远如河流般，是动态变化的，因此企业需要在客户可选择的范围内做到最好，超越所有的竞争对手，这样才能够生存。在这种假设下，企业增长不仅要建立在客户的基石上，还要能形成竞争优势。竞争压力也迫使一些企业通过主动的“自我革命”升级产品或服务标准，并对整个行业产生一种“破坏性”的增长力量。

最能诠释竞争的例子是摩尔定律。作为英特尔创始人之一的摩尔（G.Moore）在1964年提出，集成电路上的晶体管数目，在行业研发的推动下将会以每18个月翻番的速度增长，这个预言在之后的几十年IT（信息技术）史中被证实，并被称为“摩尔定律”。英特尔在安迪·格鲁夫时代，严格按照摩尔定律对微处理器进行升级，摩尔定律成为英特尔的“战略时针”。当时英特尔的两根曲线几乎同步——一根是摩尔定律曲线，另一根是英特尔股票曲线，两者互相成就，谱写了商业神话，而整个IT硬件行业都是被供给侧的竞争加速驱动而发展的。

市场学上更吊诡的是，很多时候客户也未必知道自己的需求，这种需求在某种意义上反而是通过供给产生的，这就是法国经济学家萨伊所言的“供给创造需求”。

市场战略导向可以表达为一个公式：市场导向=客户导向+竞争导向。单纯的客户导向是危险的，比如令客户满意是很多公司所追求的，如果纯粹按照这个逻辑，星巴克将自己的咖啡价格降到和瑞幸一个价格，或者半价出售，我想一定能在短时间内提升客户的满意度，但是这样可能会让企业陷入无利可图的状态。对于某种商品或服务，只有顾客支付含涵盖利润在内的价格，经营才能成立（即使是互联网思维的免费，也必须由其他连带型的产品和服务来赢利）。诚然，所有的企业并非单纯为客户服务，而是在为客户提供价值的过程中赢得竞争，并获得利润。而我在现实市场看到，诸多所谓专家鼓吹“纯粹客户中心论”，这是原理级别的错误。

更让人警醒的案例是威斯汀酒店。1999年，威斯汀酒店投入千万美元改造设施，推出著名的酒店行业第一张品牌床——天梦之床，威斯汀的CEO表示，“我们要更多、更好地服务自己的客户”。可惜市场上的玩家并不会让一家独舞，威斯汀让利于客户的策略也被年IT（信息技术）史中被证实，并被称为“摩尔定律”。英特尔在安迪·格鲁夫时代，严格按照摩尔定律对微处理器进行升级，摩尔定律成为英特尔的“战略时针”。当时英特尔的两根曲线几乎同步——一根是摩尔定律曲线，另一根是英特尔股票曲线，两者互相成就，谱写了商业神话，而整个IT硬件行业都是被供给侧的竞争加速驱动而发展的。

市场学上更吊诡的是，很多时候客户也未必知道自己的需求，这种需求在某种意义上反而是通过供给产生的，这就是法国经济学家萨伊所言的“供给创造需求”。

市场战略导向可以表达为一个公式：市场导向=客户导向+竞争导向。单纯的客户导向是危险的，比如令客户满意是很多公司所追求的，如果纯粹按照这个逻辑，星巴克将自己的咖啡价格降到和瑞幸一个价格，或者半价出售，我想一定能在短时间内提升客户的满意度，但是这样可能会让企业陷入无利可图的状态。对于某种商品或服务，只有顾客支付含涵盖利润在内的价格，经营才能成立（即使是互联网思维的免费，也必须由其他连带型的产品和服务来赢利）。诚然，所有的企业并非单纯为客户服务，而是在为客户提供价值的过程中赢得竞争，并获得利润。而我在现实市场看到，诸多所谓专家鼓吹“纯粹客户中心论”，这是原理级别的错误。

更让人警醒的案例是威斯汀酒店。1999年，威斯汀酒店投入千万美元改造设施，推出著名的酒店行业第一张品牌床——天梦之床，威斯汀的CEO表示，“我们要更多、更好地服务自己的客户”。可惜市场上的玩家并不会让一家独舞，威斯汀让利于客户的策略也被竞争对手跟进，于是我们现在熟知的酒店品牌大床系列全部冒了出来——希尔顿的恬静之床、凯悦酒店的君越大床、丽笙酒店的睡眠密码大床、皇冠假日酒店的卓越睡眠大床等等。此后七年，“床上之战”不断升级，最终导致酒店企业的服务并未拉开实质性差异，而客户的期望被不断提高，愿意支付的溢价却没有上升，在这场商战中获益的是客户，而同类酒店盈利水平却被降低。威斯汀挑起的战争，是客户导向的失败，还是竞争导向的失败呢？恐怕是两者协调的市场导向的失败，所以如果不谈如何有效竞争，所谓的客户导向则是幻觉和暗礁。

竞争本身也在驱动公司增长，因为对竞争对手市场份额的侵蚀和通过竞争获得垄断性的溢价，本身就是市场增长的核心手段。

经济学是战略学和营销学之父，经济学尤其是产业经济学，为研究竞争策略开辟了一条新的道路。在产业经济学的研究领域中，又以哈佛学派和芝加哥学派最为著名，而迈克尔·波特是把竞争结构化的第一人。20世纪80年代，哈佛商学院波特教授的《竞争战略》（Competitive Strategy）一书出版，将产业组织理论中“结构-行为-绩效”（SCP）的分析方法引入企业战略的分析之中，标志着用产业经济学来研究竞争的方法已经基本成熟。

弥补理论与企业实践之间的鸿沟是波特最重要的贡献，他从剑桥城的哈佛大学经济系走到查尔斯河对面的哈佛商学院，兼容并蓄。正如他曾经用自己的话语表明，他创造出来的是一种结构性的框架——“企业是多种行为的综合体，竞争结构的框架为竞争的实质提出来一些基础性的、根本性的，而且我认为也无法改变的逻辑关系”。他整体的假设体现在1980年出版的《竞争战略》的首章第一句“竞竞争对手跟进，于是我们现在熟知的酒店品牌大床系列全部冒了出来——希尔顿的恬静之床、凯悦酒店的君越大床、丽笙酒店的睡眠密码大床、皇冠假日酒店的卓越睡眠大床等等。此后七年，“床上之战”不断升级，最终导致酒店企业的服务并未拉开实质性差异，而客户的期望被不断提高，愿意支付的溢价却没有上升，在这场商战中获益的是客户，而同类酒店盈利水平却被降低。威斯汀挑起的战争，是客户导向的失败，还是竞争导向的失败呢？恐怕是两者协调的市场导向的失败，所以如果不谈如何有效竞争，所谓的客户导向则是幻觉和暗礁。

竞争本身也在驱动公司增长，因为对竞争对手市场份额的侵蚀和通过竞争获得垄断性的溢价，本身就是市场增长的核心手段。

经济学是战略学和营销学之父，经济学尤其是产业经济学，为研究竞争策略开辟了一条新的道路。在产业经济学的研究领域中，又以哈佛学派和芝加哥学派最为著名，而迈克尔·波特是把竞争结构化的第一人。20世纪80年代，哈佛商学院波特教授的《竞争战略》（Competitive Strategy）一书出版，将产业组织理论中“结构-行为-绩效”（SCP）的分析方法引入企业战略的分析之中，标志着用产业经济学来研究竞争的方法已经基本成熟。

弥补理论与企业实践之间的鸿沟是波特最重要的贡献，他从剑桥城的哈佛大学经济系走到查尔斯河对面的哈佛商学院，兼容并蓄。正如他曾经用自己的话语表明，他创造出来的是一种结构性的框架——“企业是多种行为的综合体，竞争结构的框架为竞争的实质提出来一些基础性的、根本性的，而且我认为也无法改变的逻辑关系”。他整体的假设体现在1980年出版的《竞争战略》的首章第一句“竞争战略形成的核心在于将公司及其所处的环境紧密联系起来”，而“核心因素”是企业所在行业以及这个行业的结构。

那迈克尔·波特提出的竞争战略是如何破解结构的呢？在解决这个问题之前，让我们来看看传统上我们是怎样认识波特的产业五力模型的（见图4-1），然后再在此基础上迭代。

图4-1　迈克尔·波特的五力模型

传统意义上战略管理理论，往往是把五力模型（现有竞争者、替代者、客户、潜在竞争者以及供应商）当作一种产业环境的分析工具。一般来说，这种产业环境分析是紧跟市场的宏观环境分析，即PEST分析之后的，从属于企业战略环境分析之下。一般而言，在产业环境下，对五力分析的作用在于：一个新进入者衡量其细分市场的行业状况，或者产业内的企业权衡各个利益连接者的动向如何，以及判断这个行业的盈利性。争战略形成的核心在于将公司及其所处的环境紧密联系起来”，而“核心因素”是企业所在行业以及这个行业的结构。

那迈克尔·波特提出的竞争战略是如何破解结构的呢？在解决这个问题之前，让我们来看看传统上我们是怎样认识波特的产业五力模型的（见图4-1），然后再在此基础上迭代。

图4-1　迈克尔·波特的五力模型

传统意义上战略管理理论，往往是把五力模型（现有竞争者、替代者、客户、潜在竞争者以及供应商）当作一种产业环境的分析工具。一般来说，这种产业环境分析是紧跟市场的宏观环境分析，即PEST分析之后的，从属于企业战略环境分析之下。一般而言，在产业环境下，对五力分析的作用在于：一个新进入者衡量其细分市场的行业状况，或者产业内的企业权衡各个利益连接者的动向如何，以及判断这个行业的盈利性。然而不得不说，把五力模型作为产业环境分析工具的思维太狭隘了，五种模型的核心逻辑是放大竞争的视野，企业面临的竞争压力并不仅来自同行对手，亦来自供给、需求或替代方等力量在价值链上的争夺，而价值又是增长的关键指标之一。

从增长角度，这个五力模型还有更值得深挖的意义。然而不得不说，把五力模型作为产业环境分析工具的思维太狭隘了，五种模型的核心逻辑是放大竞争的视野，企业面临的竞争压力并不仅来自同行对手，亦来自供给、需求或替代方等力量在价值链上的争夺，而价值又是增长的关键指标之一。

从增长角度，这个五力模型还有更值得深挖的意义。