第二章 转型动因企业官僚化和惧怕风险是员工职业生涯的杀手，因为它们阻碍了学习。——约翰·科特（Joh Kotter）社会是企业的土壤，也是企业的舞台。企业的天地就是企业所处的社会环境。只有认识清楚了社会环境的变化，进而顺应变化，企业才可能持续发展，企业的数字化转型就是企业顺应变化的主动变革，而这些变化可视为企业数字化转型的背

要有效地表现自己的权威性，请选择正确的时间和地点，吸引听众的注意，控制自己的语气，开诚布公地陈述自己的观点；语言表达要具体到位，提出问题以增进理解，寻求反馈，学会倾听并认可对方的意见。当你和每一位领导打交道时：● ■ 不要吝啬你的赞美，很多员工会忽略领导也是普通人这一事实，他们也同样需要别人的积极反馈；● ■ 收集论据，如果你要发表意见，请准备好支撑自己观点

RPO篇我们都曾在初入职场或开始一份新工作之际热情饱满、激情四射。可是这份激情大多来自对工作的新鲜感，以及对工作中不可预见问题的征服感。一旦新鲜感消失，激情也往往随之减弱甚至丧失。我们可能对工作既厌倦又无奈，我们失去了前进的方向。要重新点燃自己的工作激情，有一个非常有效的办法，就是给自己不断树立新的目标，挖掘新鲜感。RPO就是我在招聘领域发现的新方向，燃起的

动局在用人单位备案时会对其规章制度进行审查，审查的内容包括以下五个方面。① 规章制度是否与现行法律法规、规章和规范性文件相抵触。② 规章制度是否符合社会公德公序。③ 规章制度的具体内容是否公正、实际、完备。④ 规章制度的名称、结构、文字、用语是否恰当准确。⑤ 规章制度是否经本单位权力机构审议通过，并征求工会或员工代表意见。（5）员工签收将印刷成册的《员工手册

数以上企业进行回归，结果列于表4-10中。第（2）~（4）列的结果表明，随着市场越发趋近于垄断格局，“竞争效应”的作用不断增强。给定最低工资上涨10%，通过“竞争效应”带动的价格涨幅分别为0.070%（=0.015×0.465×10%）、0.108%（=0.014×0.771×10%）和0.115%（=0.008×1.443×10%）。与此同时，“自身效应”

也就是说，处在C点位置进行变革是很有好处的，管理层和员工积极求变的意愿会更强烈。这里很重要的一点是，C点位置是企业的心理位置，并不是企业真的处于亏损状态，而是与参考点这一心理基准位置相比处于相对亏损的位置。即使企业刷新了自创立以来的最高收益纪录，但企业的管理层和员工们认为自己“还差得远”的话，那么该企业同样处于C点位置。相反，即使企业的业绩并不怎么好，但管理

性来区分，可以分为两大块：厨房和前厅。厨房是产品出品的区域。它可以细分为：洗消区，用来进行原材料以及碗筷的洗涤；切配区，用来进行食材的初步加工；保存区，主要放置冰柜，进行食物的保存，有按照生、熟、半成品以及不同特性的食材来进行保存的区分；操作烹调区，用来进行食材的烹调制作；辅助区，进行各项辅助工作，如进行食材的定形、摆盘；出餐区，进行餐品的发出和打包等事项；

所在组织需求的偏差检查清单，以增强其相关性并便于应用。重要的是，一份清单并不会详尽地列出所有可能影响决策偏差的因素，它的目的是突出那些最常见以及最重要的偏差。在决策观察中，使用合适的偏差检查清单有助于限制偏差的影响。尽管我们在一些非正式和小规模的实践中看到了令人振奋的结果，但由于还没看到有人对该方式的效果进行系统性的探究，我们也不知道各种可能的实施方式的利弊

常发现她们要买的东西过多，以至两只手拿不过来。在这种情况下，她们会把其中一些物品放回货架。我建议凯茜·琦丝敦提供购物篮。此举立竿见影，提升了公司旗下各门店的利润。但是，那些经常陪伴妻子或女友购物的男性顾客，该怎么办呢？要知道，他们大多数时候是不愿意逛商店的。让一个伴侣耐心等待是很难的，尤其是在凯茜·琦丝敦这种专为女性服务的门店。为此，我们为男性顾客创设了“专

真相55　内向就一定是财务人的缺点吗先给大家推荐一个驰名全球互联网十余年的“猴子与香蕉”的神奇实验，内容大致涉及“道德的起源、阶级的起源、道德的沦丧、道德的重建、信仰的产生”等。如果用它来分析公司内部的权力生态，简直是绝妙的范本。在实验的第一阶段——“道德的起源”当中，内向与外向的实验对象有着不同的命运，这似乎可以给我们一些启示。这个实验是这样的：先把五只猴

只要以问句的形式开篇，就连文章的走向也能大致掌握。“为什么？”“怎么做？”“怎么样？”原因、手段、期望等，如果不改变审题的角度，自行切入，就无法形成疑问句的句式。这样一来，把论题写成疑问句就方便多了。为文章开头而烦恼的时候，只写论题即可。就像这样，“在职场中上司和下属应该如何相处？我想谈谈我的想法”。为文章结尾而烦恼的时候，可以用对论题的“回答”来结束。“我

王阳明心学体系关于良知的描述里，有一条是：良知能知是非善恶。能知是非属于判断力；能知善恶属于道德感。所谓判断力，指的是应该做到的事是不是有能力做到。比如，父慈子孝是你应该做到的事，你有能力做到吗？当然有！这就是判断力。判断力与推理力最大的不同，是它不需要你层层思考分析，就可以直接得出结论——能或是不能。所以，当你追随良知的时候，判断力在时间和效果上都会令你满

以下是利润层的5个核心需求及相应的问题：1.消除债务：你是否在不断地消除债务，而不是积累债务？2.良好的利润率：你提供的每一项产品或服务是否有可观的利润率？你是否在持续不断地寻求提升利润率的途径？3.交易频率：你的客户是否会重复选购你的产品而不是其他同类产品？4.盈利的负债经营：在负债经营的情况下，你是否能够利用债务产生可预测的盈利能力并且提高盈利能力？5.

***是什么带来领先优势经验丰富的经营者都知道，表中对每种产品的优势和前景的描述看似简单，实则是对大量艰苦工作和长期讨论的最后总结。在这些过程中，沉着的人也会动怒，理性的人也会拒绝听取事实，蛮不讲理地说：“我不这么看。”换句话说，这份差事需要的是深入细致，不辞劳苦。不过，这件事情本身（从产品价值分析到市场研究的工具和技术）已是广为人知，多年来即使在再小的企业

问题与反思在你的团队中，KASH模型中的哪些元素是最重要的？KASH模型中的哪些元素是普遍缺失的？如果你可以改善存在于团队中的一个KASH元素，你会选择哪一个？它会给你、你的团队和客户带来什么好处？如果将你的团队的情况与KASH模型的高绩效者标准相比，哪些方面比较强？哪些方面差距最大？过去你将KASH模型应用到团队中的努力是否卓有成效？愿意学习—拒绝学习如果

国跑到齐国，向姓国的请教致富的方法。”“姓国的告诉他说：‘我之所以发家致富，是因为我很善于‘偷’。我只用了一年的工夫就有了吃穿；两年下来就相当富足；三年过后，我的土地成片、粮食满仓，我成了方圆百里之内的大户。从那时起，我便向乡邻施舍财物，大家都得到了我的好处。’”“姓向的人听了十分高兴。可是他以为姓国的致富走的是偷盗这条路，他以为姓国的所说的‘偷’就是到处翻

5.1.1创新型组织的四大要素1.人才：发现和招揽创新型人才克利斯坦森在《创新者的基因》一书中提出了创新型人才应该具备的五大技能：联系、发问、观察、交际、试验，这一观点至今仍未过时。企业家要创建创新型组织，就必须懂得如何将具备这些技能的创新型人才，有效地组织起来，搭建起创新团队，从而实现创新产能的最大化。而这样的开始往往是企业的领导或创始人善于发现的创新之人

你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？在筛选面试中，问出这四大核心问题，会让你获得足够的证据来清除B级和C级选手。你的职业目标是什么？第一个问题威力无穷，因为你能先听到选手的目标和热情，而不是一上来就由你发表见解。一开始就讲述公司如何，这就给了选手鹦鹉学舌的机会，因此你应当让选手先说。理想情况下，选手的职业目标会恰巧跟公司的需求吻合。如果他缺乏目标或者只是

的iPhoe，这些产品并不是通过市场调研设计出来的。这又向企业家提出了新的挑战，即不能盲目追随客户端的要求。如果企业只是想做追随者，而不是行业领导者，那只要紧跟行业标杆和客户需求就行了；如果企业想做行业领导者，那么就需要在技术上领先半步，做出下一代产品，引导客户的需求。引领科技发展和满足客户需求看起来是一致的，但对于企业的管理实践来说，它们带来的往往是冲突，

13.2　QCC的发展演进所谓品管圈（QCC），是指在相同、相近或互补性质工作场所的人们主动组成几人（通常为7～13人）一圈的活动团队，按照一定的活动程序，采取科学的统计工具及方法，集思广益、群策群力来解决工作现场和管理活动的问题与课题，由此提高工作效率，提升产品和服务质量。20世纪50年代，日本管理学者石川馨实践质量管理大师戴明博士的质量管理思想，与日本科