的iPhoe，这些产品并不是通过市场调研设计出来的。

这又向企业家提出了新的挑战，即不能盲目追随客户端的要求。如果企业只是想做追随者，而不是行业领导者，那只要紧跟行业标杆和客户需求就行了；如果企业想做行业领导者，那么就需要在技术上领先半步，做出下一代产品，引导客户的需求。引领科技发展和满足客户需求看起来是一致的，但对于企业的管理实践来说，它们带来的往往是冲突，通俗来说就是企业内“谁是老大”的问题。这里的冲突在于，客户“用脚投票”的埋单动机和行为是不确定的，他们并不会因为你的产品在科技上足够先进而埋单，也不会因为你足够重视他们而埋单，他们只为自己的需求埋单。在科技和客户两方面完美结合的产品，一定是成功的产品，它会横扫市场，并让企业获得丰厚的回报。

成功的企业家必须追求驾驭不确定性，也就是说，他们不会等到所有事情确定了、明确了，才去行动，那样就太晚了，你的对手也许已经走在前面了。有企业家说，当某件事情已经确定了70%的时候，这件事情已经不值得做了，就是这个意思。因此，企业家往往会不顾手中的资源限制，追求市场机会。以前华为内部的研发和销售部门经常“打架”，因为销售部门经常过分承诺客户，当客户提出某个需求时，销售部门根本不做任何调研或者与研发部门商量，就直接承诺，然后倒逼研发部门去实现，这就是不顾手中资源，追求市场机会。

一个企业在创业阶段，没有资源，没有品牌，没有产品，想要追求成功，就不能过于保守，见到市场机会，不顾一切地去把握机会，放手一搏，这就是机会牵引成功。但当企业进入发展阶段，企业家就有机会喘口气，从而会有不同考虑，是仍然通过机会牵引，还是通过的iPhoe，这些产品并不是通过市场调研设计出来的。

这又向企业家提出了新的挑战，即不能盲目追随客户端的要求。如果企业只是想做追随者，而不是行业领导者，那只要紧跟行业标杆和客户需求就行了；如果企业想做行业领导者，那么就需要在技术上领先半步，做出下一代产品，引导客户的需求。引领科技发展和满足客户需求看起来是一致的，但对于企业的管理实践来说，它们带来的往往是冲突，通俗来说就是企业内“谁是老大”的问题。这里的冲突在于，客户“用脚投票”的埋单动机和行为是不确定的，他们并不会因为你的产品在科技上足够先进而埋单，也不会因为你足够重视他们而埋单，他们只为自己的需求埋单。在科技和客户两方面完美结合的产品，一定是成功的产品，它会横扫市场，并让企业获得丰厚的回报。

成功的企业家必须追求驾驭不确定性，也就是说，他们不会等到所有事情确定了、明确了，才去行动，那样就太晚了，你的对手也许已经走在前面了。有企业家说，当某件事情已经确定了70%的时候，这件事情已经不值得做了，就是这个意思。因此，企业家往往会不顾手中的资源限制，追求市场机会。以前华为内部的研发和销售部门经常“打架”，因为销售部门经常过分承诺客户，当客户提出某个需求时，销售部门根本不做任何调研或者与研发部门商量，就直接承诺，然后倒逼研发部门去实现，这就是不顾手中资源，追求市场机会。

一个企业在创业阶段，没有资源，没有品牌，没有产品，想要追求成功，就不能过于保守，见到市场机会，不顾一切地去把握机会，放手一搏，这就是机会牵引成功。但当企业进入发展阶段，企业家就有机会喘口气，从而会有不同考虑，是仍然通过机会牵引，还是通过资源的利用和配置来驱动，这个矛盾就凸显出来。当企业逐步积累了资源，手中有了筹码，如何进行资源布局，战略性地规划资源，实现企业的长期持续发展，就是企业家需要思考的问题了，这时机会牵引和资源驱动都要考虑。企业在创业阶段和发展阶段的根本区别是，在创业阶段，企业是以生存为导向的，是机会主义的，而在发展阶段，企业是以成长为导向的，由愿景和使命驱动的。

如果纯粹由机会牵引和驱动，那么这个企业就还没有脱离创业阶段，没有找到自身的定位和使命。当企业家开始思考企业的愿景、使命等问题，并有流程去进行战略规划时，企业才真正进入发展阶段。机会牵引和资源驱动的矛盾会出现在战略规划中。离客户端近的人，其本能直觉是机会牵引；离产品研发和技术端近的人，其本能直觉是资源驱动。在企业中，驱动点就是资源投放点，机会牵引和资源驱动的争论点就是资源。但无论是机会牵引还是资源驱动，都是为了实现以客户为中心这个目标，提升企业短期和长期的竞争力。

企业核心冲突之三：对其他玩家的认知视角，是以竞争为主还是以合作为主

任何企业都在一个开放的系统中生存，企业对于竞争合作的思考和认知，会影响企业在市场中的竞争格局。每年华为会大量向美、日、韩等国的公司采购关键器件，比如处理器、内存、闪存、模拟和数字芯片，还包括芯片设计的软件、操作系统、数据库软件等，不是所有的产品都由自己开发，即使在某些领域华为有可能拥有这样的能力。华为认为自己需要与包括美国公司在内的国际公司合作，但也认识到华为在发展的过程中已经威胁到美国的利益，竞争在所难免。华为与资源的利用和配置来驱动，这个矛盾就凸显出来。当企业逐步积累了资源，手中有了筹码，如何进行资源布局，战略性地规划资源，实现企业的长期持续发展，就是企业家需要思考的问题了，这时机会牵引和资源驱动都要考虑。企业在创业阶段和发展阶段的根本区别是，在创业阶段，企业是以生存为导向的，是机会主义的，而在发展阶段，企业是以成长为导向的，由愿景和使命驱动的。

如果纯粹由机会牵引和驱动，那么这个企业就还没有脱离创业阶段，没有找到自身的定位和使命。当企业家开始思考企业的愿景、使命等问题，并有流程去进行战略规划时，企业才真正进入发展阶段。机会牵引和资源驱动的矛盾会出现在战略规划中。离客户端近的人，其本能直觉是机会牵引；离产品研发和技术端近的人，其本能直觉是资源驱动。在企业中，驱动点就是资源投放点，机会牵引和资源驱动的争论点就是资源。但无论是机会牵引还是资源驱动，都是为了实现以客户为中心这个目标，提升企业短期和长期的竞争力。

企业核心冲突之三：对其他玩家的认知视角，是以竞争为主还是以合作为主

任何企业都在一个开放的系统中生存，企业对于竞争合作的思考和认知，会影响企业在市场中的竞争格局。每年华为会大量向美、日、韩等国的公司采购关键器件，比如处理器、内存、闪存、模拟和数字芯片，还包括芯片设计的软件、操作系统、数据库软件等，不是所有的产品都由自己开发，即使在某些领域华为有可能拥有这样的能力。华为认为自己需要与包括美国公司在内的国际公司合作，但也认识到华为在发展的过程中已经威胁到美国的利益，竞争在所难免。华为与很多美国公司同时存在竞争和合作关系，这二者的矛盾和统一是华为的企业家需要长期思考的。华为清晰地描述了自己的使命和愿景，并在主航道上聚焦，在非主航道的领域必须主动构建和参与健康产业链，扶持和依赖其他公司，共同为客户创造最大价值。

所有合作的前提，是双方认可对方的价值，因此华为必须有竞争力，有自己的核心技术，在某些领域成为世界级的独家供应商。柳传志以前说过，“羊和狼没有合作的可能性”，竞争力是合作的基础，合作是为了更好地竞争，谁是“敌”，谁是“友”，如何“化敌为友”，企业只有想明白了，才能在市场上如鱼得水。克劳塞维茨在《战争论》中说，战争最终的目的是和平，这就是大战略。企业竞争的最终目的是形成自己和整个产业、整个生态和谐发展的最佳状态，这是华为对竞争和合作的理解。竞争是为了更好地合作，竞争是战术，合作是战略。

企业核心冲突之四：公司内部治理，是追求稳定还是追求发展

企业家对于企业的梦想和期望，就是希望它是一艘能高速航行的航空母舰，它能快速到达大海的任何一个地方，还能让舰上的人如履平地。稳定和发展是企业家都想要的，也是相互冲突的。传承让企业在组织文化和智慧的保护下稳定航行，创新又能给企业带来勃勃生机。企业的系统能让企业稳定发展，灵活的管理模式能释放人的潜能。企业中对于资本的管理是理性的，也是稳定的，但人才才是企业发展的潜能和源泉。

华为的创新之道，是“鲜花插在牛粪上”，强调创新以继承为基很多美国公司同时存在竞争和合作关系，这二者的矛盾和统一是华为的企业家需要长期思考的。华为清晰地描述了自己的使命和愿景，并在主航道上聚焦，在非主航道的领域必须主动构建和参与健康产业链，扶持和依赖其他公司，共同为客户创造最大价值。

所有合作的前提，是双方认可对方的价值，因此华为必须有竞争力，有自己的核心技术，在某些领域成为世界级的独家供应商。柳传志以前说过，“羊和狼没有合作的可能性”，竞争力是合作的基础，合作是为了更好地竞争，谁是“敌”，谁是“友”，如何“化敌为友”，企业只有想明白了，才能在市场上如鱼得水。克劳塞维茨在《战争论》中说，战争最终的目的是和平，这就是大战略。企业竞争的最终目的是形成自己和整个产业、整个生态和谐发展的最佳状态，这是华为对竞争和合作的理解。竞争是为了更好地合作，竞争是战术，合作是战略。

企业核心冲突之四：公司内部治理，是追求稳定还是追求发展

企业家对于企业的梦想和期望，就是希望它是一艘能高速航行的航空母舰，它能快速到达大海的任何一个地方，还能让舰上的人如履平地。稳定和发展是企业家都想要的，也是相互冲突的。传承让企业在组织文化和智慧的保护下稳定航行，创新又能给企业带来勃勃生机。企业的系统能让企业稳定发展，灵活的管理模式能释放人的潜能。企业中对于资本的管理是理性的，也是稳定的，但人才才是企业发展的潜能和源泉。

华为的创新之道，是“鲜花插在牛粪上”，强调创新以继承为基础，不脱离现有基础。鲜花插在牛粪上，鲜花开败了以后，又可以融入牛粪滋养新的鲜花。企业积累和沉淀下来的组织智慧，成为未来创新的土壤，而且企业创新必须是在这片土壤上。互联网世界的创新已经被吹捧得很厉害了，很多企业家都在等待一项新技术救他们于水火之中，做着暴走上市的梦。华为的思维方式正好相反，它把继承放在创新前面。

创新就是为客户创造新的价值。创新不是创造出一个新产品，也不是创造出一项新技术，这些都是狭隘的创新理念。对于企业这个商业组织来说，为客户创造新的价值，自己获得相应的回报，形成闭环，这才是真正的创新。在华为，研究的职能和开发的职能是分开的。开发带来的创新是确定的、可预见的，要实现客户价值；研究带来的创新是不确定的、无法预见的，更注重开拓。这样的分离，使得华为一方面在继承的基础上创新，实现客户价值；另一方面又能不断发明专利，积累科技企业竞争力。

华为起草《华为基本法》，实际上是要把过去创业过程中的灵活理念、成功理念，系统地总结成一个文件。《华为基本法》的意义在于，同一件事，在一段时间内，无论负责人如何更换，做事的方法还是同一套，这就是规范性。在IBM的指导下，华为进行了五大体系的变革，持续了四年。项目结束后，华为仍在持续变革。流程化会带来僵化、官僚化的问题，这在西方公司也非常普遍。流程在提高效率的同时也在降低效率，所以需要适度引入灵活性，特别是要在前端客户端——不确定性的一端，引入更大的灵活性，给予一线更大的授权，这也是一对矛盾，是一个尺度把握问题。通过一些研究发现，华础，不脱离现有基础。鲜花插在牛粪上，鲜花开败了以后，又可以融入牛粪滋养新的鲜花。企业积累和沉淀下来的组织智慧，成为未来创新的土壤，而且企业创新必须是在这片土壤上。互联网世界的创新已经被吹捧得很厉害了，很多企业家都在等待一项新技术救他们于水火之中，做着暴走上市的梦。华为的思维方式正好相反，它把继承放在创新前面。

创新就是为客户创造新的价值。创新不是创造出一个新产品，也不是创造出一项新技术，这些都是狭隘的创新理念。对于企业这个商业组织来说，为客户创造新的价值，自己获得相应的回报，形成闭环，这才是真正的创新。在华为，研究的职能和开发的职能是分开的。开发带来的创新是确定的、可预见的，要实现客户价值；研究带来的创新是不确定的、无法预见的，更注重开拓。这样的分离，使得华为一方面在继承的基础上创新，实现客户价值；另一方面又能不断发明专利，积累科技企业竞争力。

华为起草《华为基本法》，实际上是要把过去创业过程中的灵活理念、成功理念，系统地总结成一个文件。《华为基本法》的意义在于，同一件事，在一段时间内，无论负责人如何更换，做事的方法还是同一套，这就是规范性。在IBM的指导下，华为进行了五大体系的变革，持续了四年。项目结束后，华为仍在持续变革。流程化会带来僵化、官僚化的问题，这在西方公司也非常普遍。流程在提高效率的同时也在降低效率，所以需要适度引入灵活性，特别是要在前端客户端——不确定性的一端，引入更大的灵活性，给予一线更大的授权，这也是一对矛盾，是一个尺度把握问题。通过一些研究发现，华为的规范性集中在中间层，在理念和精神层面，华为讲究系统开放、灰度和耗散，与世界同步。

《华为基本法》界定了华为的企业愿景、使命和价值观，它看上去是规范，其实是定义了灵活性的起点。它让华为具备了更大的灵活性，带来了to B端和to C端的同时成功，这在全球IT界是绝无仅有的。下一步，华为还要进入汽车领域，将成功经验继续复制。华为的规范性更多体现在流程上，包括战略规划和管理本身。在华为，变革本身也是一个流程。流程就是做事的规范，它让庞大的华为在做事的层面有规可循。到了区域一线和客户界面，华为是非常灵活的，华为致力于让“组织充满活力”，灵活也是活力的体现。一线呼唤炮火，在听得见炮声的地方做决策，这些都是赋予一线的权力，也是华为灵活性的体现。但华为也强调呼唤炮火的成本，这是对灵活的规范。

华为还强调少将、连长的概念，以及小分队的工作机制，这是华为赋予基层的权力，它们提升了组织的灵活性。斯隆在《我在通用汽车的岁月》中讲了如下一段内容。

在通用汽车1918～1920年的大膨胀时期，物质和规范之间的巨大差异让我深深地感到震惊：通用汽车的物质得到了极大的丰富，但是几乎没有什么规范。我逐渐相信，除非经过精心地组织，否则公司很难继续成长，甚至难以生存。但是很明显，当时没有人对这个问题给予应有的注意……我于1918年12月31日被任命为一个委员会的主席，这个委员会的任务就是“形成适合事业部间业务往来的规则和规定”……为的规范性集中在中间层，在理念和精神层面，华为讲究系统开放、灰度和耗散，与世界同步。

《华为基本法》界定了华为的企业愿景、使命和价值观，它看上去是规范，其实是定义了灵活性的起点。它让华为具备了更大的灵活性，带来了to B端和to C端的同时成功，这在全球IT界是绝无仅有的。下一步，华为还要进入汽车领域，将成功经验继续复制。华为的规范性更多体现在流程上，包括战略规划和管理本身。在华为，变革本身也是一个流程。流程就是做事的规范，它让庞大的华为在做事的层面有规可循。到了区域一线和客户界面，华为是非常灵活的，华为致力于让“组织充满活力”，灵活也是活力的体现。一线呼唤炮火，在听得见炮声的地方做决策，这些都是赋予一线的权力，也是华为灵活性的体现。但华为也强调呼唤炮火的成本，这是对灵活的规范。

华为还强调少将、连长的概念，以及小分队的工作机制，这是华为赋予基层的权力，它们提升了组织的灵活性。斯隆在《我在通用汽车的岁月》中讲了如下一段内容。

在通用汽车1918～1920年的大膨胀时期，物质和规范之间的巨大差异让我深深地感到震惊：通用汽车的物质得到了极大的丰富，但是几乎没有什么规范。我逐渐相信，除非经过精心地组织，否则公司很难继续成长，甚至难以生存。但是很明显，当时没有人对这个问题给予应有的注意……我于1918年12月31日被任命为一个委员会的主席，这个委员会的任务就是“形成适合事业部间业务往来的规则和规定”……