也就是说，处在C点位置进行变革是很有好处的，管理层和员工积极求变的意愿会更强烈。这里很重要的一点是，C点位置是企业的心理位置，并不是企业真的处于亏损状态，而是与参考点这一心理基准位置相比处于相对亏损的位置。即使企业刷新了自创立以来的最高收益纪录，但企业的管理层和员工们认为自己“还差得远”的话，那么该企业同样处于C点位置。相反，即使企业的业绩并不怎么好，但管理层和员工们很满足，认为“这就可以了”的话，企业所处的位置就会是A点。

这表明，没有危机感的组织很难或者无法应对变化。而任何时候都不满足于现状，时刻保持危机感的组织，则更容易采取行动应对变化。丰田汽车推出的“改善”行动就是企业具有危机感的范例。另外，能够实现持续成长的花王公司被高层自称为“不满足于现状的企业”，这表明良好的危机感能够促使企业积极行动，应对变化。

如果企业没有危机感且到了必须做出改变的时候，依然没有意识到变化的必要性，即使是业绩优良的企业，也会怠于对变化进行响应，并最终走向衰落。

组织结构壁垒

组织的制度化和结构化的弊端

在本章“组织的生命周期”一节中提到，企业为了使规模逐步扩大的组织能够统一集中起来，就需要通用的规则和程序，通常还需要正式的标准。在一个大型组织中，每个人都必须基于这些规则做出判断并采取相应的行动。另外，随着组织规模的扩大，组织内既需要水也就是说，处在C点位置进行变革是很有好处的，管理层和员工积极求变的意愿会更强烈。这里很重要的一点是，C点位置是企业的心理位置，并不是企业真的处于亏损状态，而是与参考点这一心理基准位置相比处于相对亏损的位置。即使企业刷新了自创立以来的最高收益纪录，但企业的管理层和员工们认为自己“还差得远”的话，那么该企业同样处于C点位置。相反，即使企业的业绩并不怎么好，但管理层和员工们很满足，认为“这就可以了”的话，企业所处的位置就会是A点。

这表明，没有危机感的组织很难或者无法应对变化。而任何时候都不满足于现状，时刻保持危机感的组织，则更容易采取行动应对变化。丰田汽车推出的“改善”行动就是企业具有危机感的范例。另外，能够实现持续成长的花王公司被高层自称为“不满足于现状的企业”，这表明良好的危机感能够促使企业积极行动，应对变化。

如果企业没有危机感且到了必须做出改变的时候，依然没有意识到变化的必要性，即使是业绩优良的企业，也会怠于对变化进行响应，并最终走向衰落。

组织结构壁垒

组织的制度化和结构化的弊端

在本章“组织的生命周期”一节中提到，企业为了使规模逐步扩大的组织能够统一集中起来，就需要通用的规则和程序，通常还需要正式的标准。在一个大型组织中，每个人都必须基于这些规则做出判断并采取相应的行动。另外，随着组织规模的扩大，组织内既需要水平分工，也需要垂直分工，还需要推动层级化、专业化等组织结构化事项。正如被称为“现代管理学先驱”的赫伯特·西蒙（Herbert Simo）所说的那样，人类的理性是有界限的，因此，我们需要用结构来提升组织的有效性和效率性。正是这样，随着规模的扩大，组织才能从最初的不稳定结构逐步发展成一个由多个专业化部门组成的稳定结构。

但是这种稳定的组织结构和制度，有时会起到阻碍组织学习的反作用。例如，组织的规则和管理制度往往会遏制个人的自由发挥。即使在个人层面上已经认识到了环境的变化，并且意识到组织当前的行动已经不适应此时的环境，但因为各种业务标准和处罚条款的存在，个人在实际行动时就会犹豫要不要做出改变。而且这会导致每个人将遵守公认的规章制度放在首位，而不会选择带有风险的行为（也就是前文提及的“目标置换效应”）。

组织的层级化也会使组织的学习一直处于较低层次。因为当组织产生层级之后，即使在某个局部出现了适应环境的行动，也无法扩展到整个组织。如果重大且非延续性的政策变化需要跨部门才能做出决策，即使某个人或某个部门进行了学习并付诸了行动，其行为也无法影响到整个组织。同样地，当整个组织面对必须由多个部门进行解读的信息时，如果组织内部存在沟通壁垒，就无法进行跨部门的组织学习，也就不可能发生根本性的变革。

克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）将在既定框架下（既定目标和约束条件等）仅通过改变行动手段修正错误的组织学习方式称为“单循环学习”，而将对组织现有框架包括价值观、目标等进行修正的学平分工，也需要垂直分工，还需要推动层级化、专业化等组织结构化事项。正如被称为“现代管理学先驱”的赫伯特·西蒙（Herbert Simo）所说的那样，人类的理性是有界限的，因此，我们需要用结构来提升组织的有效性和效率性。正是这样，随着规模的扩大，组织才能从最初的不稳定结构逐步发展成一个由多个专业化部门组成的稳定结构。

但是这种稳定的组织结构和制度，有时会起到阻碍组织学习的反作用。例如，组织的规则和管理制度往往会遏制个人的自由发挥。即使在个人层面上已经认识到了环境的变化，并且意识到组织当前的行动已经不适应此时的环境，但因为各种业务标准和处罚条款的存在，个人在实际行动时就会犹豫要不要做出改变。而且这会导致每个人将遵守公认的规章制度放在首位，而不会选择带有风险的行为（也就是前文提及的“目标置换效应”）。

组织的层级化也会使组织的学习一直处于较低层次。因为当组织产生层级之后，即使在某个局部出现了适应环境的行动，也无法扩展到整个组织。如果重大且非延续性的政策变化需要跨部门才能做出决策，即使某个人或某个部门进行了学习并付诸了行动，其行为也无法影响到整个组织。同样地，当整个组织面对必须由多个部门进行解读的信息时，如果组织内部存在沟通壁垒，就无法进行跨部门的组织学习，也就不可能发生根本性的变革。

克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）将在既定框架下（既定目标和约束条件等）仅通过改变行动手段修正错误的组织学习方式称为“单循环学习”，而将对组织现有框架包括价值观、目标等进行修正的学习方式称为“双循环学习”。组织的制度化和结构化使得组织的各项程序被锁定，只能在固定化的框架内工作，从而导致“双循环学习”受阻，最终导致组织的僵化。

另外，组织的结构化有时会降低决策速度。当组织在做决策时，许多信息需要跨组织部门进行传递。但是组织各层级之间的纵向联系以及各部门之间的横向联系很差，或者信息无法准确地传达给应该接收该信息的人员，组织做出决策时，就会多花费很多时间。

仅凭制度无法实现变革

当企业实现变革时，通常会引入新的管理结构、制度等，并修改现有的制度。与对组织进行真正的“变革”相比，引入和修正新制度的成效是显而易见的。因此，组织在进行变革时，很容易将制度的导入变成目标本身，认为只要重新整理组织制度就是完成了变革。实际上，导入新制度并不会提高企业的组织能力，也不会带来业绩的提升。

这里，我们思考并讨论一下企业治理（Corporate Goverace）问题，企业治理也是企业规范机制的一种。在日本，经济泡沫破灭后，以金融机构和企业交叉持股为主要特征的企业监管体系出现了严重问题。随着交叉持股问题的解决，以外资股东为代表的关于“恢复股东权力”的呼声开始高涨，日本国内关于企业治理的讨论开始活跃起来。

在2000年时，神户大学的加护野教授就提出“经济泡沫的破灭，使得人们普遍认识到了日本企业在企业治理过程中存在各种各样的问题”。2002年以后这场讨论变得更加热烈，村上基金、活力门、习方式称为“双循环学习”。组织的制度化和结构化使得组织的各项程序被锁定，只能在固定化的框架内工作，从而导致“双循环学习”受阻，最终导致组织的僵化。

另外，组织的结构化有时会降低决策速度。当组织在做决策时，许多信息需要跨组织部门进行传递。但是组织各层级之间的纵向联系以及各部门之间的横向联系很差，或者信息无法准确地传达给应该接收该信息的人员，组织做出决策时，就会多花费很多时间。

仅凭制度无法实现变革

当企业实现变革时，通常会引入新的管理结构、制度等，并修改现有的制度。与对组织进行真正的“变革”相比，引入和修正新制度的成效是显而易见的。因此，组织在进行变革时，很容易将制度的导入变成目标本身，认为只要重新整理组织制度就是完成了变革。实际上，导入新制度并不会提高企业的组织能力，也不会带来业绩的提升。

这里，我们思考并讨论一下企业治理（Corporate Goverace）问题，企业治理也是企业规范机制的一种。在日本，经济泡沫破灭后，以金融机构和企业交叉持股为主要特征的企业监管体系出现了严重问题。随着交叉持股问题的解决，以外资股东为代表的关于“恢复股东权力”的呼声开始高涨，日本国内关于企业治理的讨论开始活跃起来。

在2000年时，神户大学的加护野教授就提出“经济泡沫的破灭，使得人们普遍认识到了日本企业在企业治理过程中存在各种各样的问题”。2002年以后这场讨论变得更加热烈，村上基金、活力门、Steel Parters对冲基金、Ichigo Asset Maagemet资产管理公司等投资家的恶意收购案、代理权斗争（股东提案、授权书争夺战）事件等，也使得社会对这些问题的认知度进一步提升，如图4-8所示。

图4-8 关于企业治理的年度报道数量

注：灵活利用新闻报道检索系统、日经电信21等，按年份统计日经四报（《日本经济新闻》《日经产业新闻》《日经金融新闻》《日经流通新闻》）上刊登的关于“企业治理”的报道数。

作为企业治理体系变化的重要一环，从法律层面上，2003年4月正式实施的日本《商法》（修正案）中将企业的执行和监督分离，并允许企业选择委员会设置型治理结构，将公司外独立董事的监督权限Steel Parters对冲基金、Ichigo Asset Maagemet资产管理公司等投资家的恶意收购案、代理权斗争（股东提案、授权书争夺战）事件等，也使得社会对这些问题的认知度进一步提升，如图4-8所示。

图4-8 关于企业治理的年度报道数量

注：灵活利用新闻报道检索系统、日经电信21等，按年份统计日经四报（《日本经济新闻》《日经产业新闻》《日经金融新闻》《日经流通新闻》）上刊登的关于“企业治理”的报道数。

作为企业治理体系变化的重要一环，从法律层面上，2003年4月正式实施的日本《商法》（修正案）中将企业的执行和监督分离，并允许企业选择委员会设置型治理结构，将公司外独立董事的监督权限大幅转让给相关委员会。准确地说，在2006年5月新《公司法》正式实施时，此类企业被称为委员会设置型企业，在此之前被称为委员会等设置企业。与传统的设有监事会的企业不同，委员会设置型企业设置了专门的业务执行机构——执行董事，同时组成了公司外独立董事占半数以上的提名委员会、薪酬委员会和审计委员会3个专门委员会，通过这种治理结构，明确地将监督和执行进行了分离。

但是，引入这些制度和机制并没有完全解决问题。委员会设置型企业的数量在2003年为44家，2006年上升为69家，但到2009年，仍然保持在68家。此外，还有一部分委员会设置型企业放弃了这种治理结构，重新变回了监事设置型企业结构，例如在意大利、墨西哥、亚洲等地均拥有料理店的国际餐厅等。如果委员会设置型企业真的能提高组织能力、提升业绩，那么应该会有更多的企业选择转型采取这一治理结构。通过这个事例可以看出，导入新的制度并不会给企业带来根本性变化。

正因如此，近年来关于企业治理结构的讨论热潮似乎有所平息，相关报道数量明显减少了。

规则陷阱

一旦建立起来的制度成了金科玉律，被认为是必须无条件服从的规则，对企业来说就相当危险了。长期执行的规则可能最终会偏离其设置时的本意。同时，一旦形成了惯性，规则本身也可能变成目标。曾经有这样一个热门话题，在一个没有风的室内滑雪场设置升降索道时，如果没有设置风速计，日本运输省（现在的国土交通省）就不会大幅转让给相关委员会。准确地说，在2006年5月新《公司法》正式实施时，此类企业被称为委员会设置型企业，在此之前被称为委员会等设置企业。与传统的设有监事会的企业不同，委员会设置型企业设置了专门的业务执行机构——执行董事，同时组成了公司外独立董事占半数以上的提名委员会、薪酬委员会和审计委员会3个专门委员会，通过这种治理结构，明确地将监督和执行进行了分离。

但是，引入这些制度和机制并没有完全解决问题。委员会设置型企业的数量在2003年为44家，2006年上升为69家，但到2009年，仍然保持在68家。此外，还有一部分委员会设置型企业放弃了这种治理结构，重新变回了监事设置型企业结构，例如在意大利、墨西哥、亚洲等地均拥有料理店的国际餐厅等。如果委员会设置型企业真的能提高组织能力、提升业绩，那么应该会有更多的企业选择转型采取这一治理结构。通过这个事例可以看出，导入新的制度并不会给企业带来根本性变化。

正因如此，近年来关于企业治理结构的讨论热潮似乎有所平息，相关报道数量明显减少了。

规则陷阱

一旦建立起来的制度成了金科玉律，被认为是必须无条件服从的规则，对企业来说就相当危险了。长期执行的规则可能最终会偏离其设置时的本意。同时，一旦形成了惯性，规则本身也可能变成目标。曾经有这样一个热门话题，在一个没有风的室内滑雪场设置升降索道时，如果没有设置风速计，日本运输省（现在的国土交通省）就不会