市场条件。3．团队生产理论阿尔钦和德姆塞茨认同生产要素之间的联合可能带来合作剩余的观点，并基于对这一观点的认识，提出了团队生产理论。他们指出，团队生产的收益是团队生产带来的效益与团队管理成本之差，当团队生产的收益高于单个生产资料的简单加总时，团队生产的形式会被采纳。在团队生产中，为了避免机会主义的行为，较好的解决方法是在团队中赋予一个人“剩余索取权”，并以合

有些企业在经营中会出现亏损，亏损本身不会导致资金链断裂，但是亏损时间久了，企业的现金流就会受影响。如果企业一直亏损，那么这种亏损最终都会以现金的形式来买单。所以，经营不善也是企业缺钱的一个主要原因。7．保证资金通道通畅企业是在缺钱的时候融资，还是在不缺钱的时候融资？企业一旦出现资金链断裂，这时再考虑去银行或金融机构融资，是否来得及？并且，如果我们从来没有与金

练达的心智在《拆掉思维里的墙》一书中，有关于心智模式的较为透彻的分析。该书（56）引述《第五项修炼》作者彼得·圣吉的说法后（即“心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法”），这本书就[26]此说：“有趣之人”的心智模式是这样的：冒险→投

第4章最终还是拖延了第4章最终还是拖延了明明知道是必须要做的……尽管如此，勇者今天还是拖延了。 明明知道是必须要做的……尽管如此，勇者今天还是拖延了。 4-0　为什么会拖延虽然我也知道，只要着手去做了，这些烦恼就会不复存在。但我还是很难跨出第一步。为什么拖延问题会一直存在呢？其实人人都有拖延的习惯，因为“想先从‘身体记住的事情’着手”是人

（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）第12章销售管理流程标准12.1　销售管理流程研究框架销售是组织向客户传递价值的过程。组织通过销售活动向客户提供产品或服务，实现组织的价值创造，使组织与其利益关系人受益。销售是组织重要的业务活动之一。本指南将销售管理流程归纳为销售管理策略、销售实现、管理客户关系、管理销售资源4个部分（见图12-1）。图12-1

在做出这个决定时，伊万·塞登伯格已经推动弗莱森公司超越了有线业务，重新定位为做最大的无线供应商之一。技术和消费者习惯在继续变化，在“内容为王”的时代，宽带有线开始变得重要起来。伊万·塞登伯格不仅能够清楚地认识到光纤电缆宽带将成为消费者愿意为之付费的重要沟通服务，他也具有足够的勇气将想法付诸行动。但对于有些人来说，这样的举动过于大胆，他们回忆起几年前电信泡沫破

4.2.2 视同提供应税服务行为对于视同提供应税服务行为，由于没有收取款项而不做账务处理，不进行纳税申报，造成少交增值税的税务风险。例如，根据“营改增”相关规定，企业视同提供应税服务的征税行为的情况：某咨询公司为个人无偿提供技术咨询服务；某运输公司为其他单位无偿提供交通运输服务。4.2.3 差额征税差额征税，是“营改增”的产物。“营改增”前，增值税的核算方法

图2-9 扩大薪酬带薪酬浮动幅度和扩大薪酬带有不同的作用，如表2-11所示。表2-11 薪酬浮动幅度与扩大薪酬带的作用比较HR从业人员在设计薪酬带时，可按以下步骤进行。（1）确定薪酬带的数目。有调查数据显示，许多中小企业用4～8个薪酬带确定薪酬。人们通常用一些典型的岗位名称，如助理（新进入该岗位的个人）、专家（有经验、有知识的团队成员）、专家组长（项目或部门

在就任通用电气首席执行官之初，杰克·韦尔奇就认识到，公司要做的事情并非他个人所设想的海外扩张，而是放弃那些不能在行业内数一数二的业务，无论它们的盈利状况多么好。Peter F. Drucker，“What Makes a Effective Executive”，Harvard Busiess Review，Jue 2004，p.59需要做的事情成功的领导者

候，不用额外付费，还可以享受酒店服务；自己的亲戚朋友来三亚，也可以免费入住，相当于送了一个人情。而酒店呢，不仅有卖房间的收入，也有房间管理的收入，还有这些业主和客人在酒店消费的收入。本来是一个单纯的消费者，通过这个模式来这个酒店住了一次后，就能让他来三次、十次、一百次，甚至还让他的亲戚朋友都来。这是一个多赢的局面。如果你也能把客户从一个消费者转变成为投资者、

个危险信号，也是最重要的危险信号。美国杂志业大规模发行面临的困难是有迹可寻的。例如在20世纪50年代初，获取新增订户的成本急剧上升。为了进一步提高发行量，许多杂志支出的费用一时间开始超过新增订阅费所带来的回报。当时，面向大众发行的杂志似乎能带来更多收入和生意。然而，这一危机在几年之内令许多杂志纷纷关门，而且我们已经看到它还在席卷更多的杂志。大众杂志因为无法扭

（1）解释工作的重要性：上下级不在一个层面，对同一问题的认识存在较大差异，因此，上下级必须统一思想，达成共识，形成共鸣。（2）说明上级要求：明确提出要求，设定具体标准，以此作为工作检查的依据和考核的标准。（3）界定职权范围：必须明确说明，什么能干、什么不能干，不能越权行事。因为越权之后，上级就要去救火、去善后。（4）协商最后限期：就完成任务的日期进行磋商，但

12.2　人力资源规划原则人力资源规划，是要系统地考量企业中人力资源的存量，并根据实际需要制定未来人力资源的需求数量，达到人员和企业共同发展的目的。那么在制定这一规划时，相关原则也是需要注意的。总的来说，人力资源规划的原则从两个角度来考虑：其一是人员的配备，其二是人与组织的协调。12.2.1　人员配备原则从人员配备角度来说，需要满足以下三个原则，如图12.3

举个很简单的例子，如果你原本是个很让下属敬重的领导，因为和下属打得太火热，而使得自己的一些缺点暴露无遗，结果失去了一个领导者应有的权威，却让下属在无形中改变了对你的印象，甚至让下属觉得领导令人失望、讨厌。另外，和下属走得太近，也容易将工作和生活混为一谈，容易丧失原则，在工作中出现失误。实际上，与人沟通也是如此，尤其是那些希望树立威信以让他人信服的人，更应该与

只有中国投资者似乎对进军英超联盟异常矜持，但他们并不缺少邀约。2010年，中国企业曾经参与对利物浦的收购，后来一家中国公司购买了曼城的部分股权。不过，来自北京和上海的资金潮并没有如许多人预期的那样出现。2017年，商人高继胜收购了南安普顿80%的股份。早于他一年，另一名企业家赖国传收购了西布罗姆维奇足球俱乐部（简称西布罗姆维奇）。在众多来自中国的足球投资者中

宁波区域经理的雷雁群进行面谈。雷雁群试图为自己做一些辩解，但李琪却说了一句很重的话：“这个市场的问题，谁也解决不了，就靠经理自己解决。如果经理对市场已经没有信心的话，我们就换一个更有信心的来做。”如果李琪这种简单、直接的表达方式用在会议中，会让雷雁群觉得非常下不了台，甚至可能在羞愤交加之下提出辞职。但是，在相对私密的空间里进行的私密对话中，这句话给雷雁群造成

二、中观视角中观视角是从行业层面去了解企业运行的外部环境。中观环境的分析可以采用波特竞争五力模型来进行。波特竞争五力模型分别从既有竞争者、潜在进入者、替代品企业、供应商、购买者五个角度来展开。随着技术的发展和经济形态的变化，应用波特竞争五力模型时，有几个地方需要注意。1.单一的竞争关系转变为复杂的竞合关系企业与既有竞争者、潜在进入者等五种力量不再是单一的竞争

“第二个问题可以，但可以再理顺一下：‘请举一个面对一项艰巨的任务，大家都不愿担当而你最后承担的例子。’”培训老师说完，大家都点了点头。“好，这一题我们鼓掌通过。”现场响起掌声。“第三个问题本身没有问题，只是与所考察的素质项咬合度不够。”“我们再来想一下，在什么样的情况下最能体现、最需要责任担当？”培训老师再一次引导大家思考。“在别人不愿意做而自己主动去承担的

任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——工厂、机器、办公室——都是需要的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如，美国一家造纸公司制订了一个长期植树造林计划，以确保公司未来能够持续获得它所需要的木材供应。由于树木成材需要花费50余年时间，更新砍伐的树木意味着承担一笔

我说：“后来公司情况怎么样？”他说：“不太清楚，听说是做垮了，操盘的人跑了。”我说：“那就对了。肯定是债权人诉到法院，一查，公司没钱，再一看，注册资本那么大，其中5000万元明明白白是认缴的，正好，转而追股东的资本补足责任。你这个钱，看来是拿不回来了。”“股东不是有限责任吗？投多少赔多少啊。”教授不解。我解释说：“是啊，是有限责任啊，可是你的责任边界是认缴出