以待毙。物业云、搜索云、电商云的三“云”合一，便是分众选择的路。目前来看，这条路还算正确，希望能为同样处于转型升级阶段的传媒企业提供借鉴。以待毙。物业云、搜索云、电商云的三“云”合一，便是分众选择的路。目前来看，这条路还算正确，希望能为同样处于转型升级阶段的传媒企业提供借鉴。内容可以死缠，渠道不能烂打在过去的几年里，移动互联网的崛起让人们接触到的资讯量大幅提

讨论到这时，代理店主和幸之助都已经对会议不抱什么希望了，见山本武信提出了这么一个提案，就约定加以考虑，同时宣布散会了。这个大会开得真够呛，简直是个“折寿”的大会。但是，幸之助仔细琢磨了一下山本的提案，觉得这是解开眼下僵局的唯一的办法。山本的提案具有一种咄咄逼人的威力，这是以其在商场多年拼搏的经验为基础的。山本的身上有一种生意人必不可少的“韧劲”。幸之助觉得，

如果在全球范围论容错榜样，最知名的企业要数3M公司。3M是一家百年企业，创办于1902年，至今依然是全球最有创新力的企业之一。3M在全球共拥有70多个实验室、超过8000位研发人员，在科研方面积累了超过45个门类的核心技术。公司围绕这些核心技术，开发了超过6万多种产品，以满足不同客户的需要，是全球产品门类最多的企业之一。3M公司前总裁杜雷尔说：“3M可以说是

到最后至多是耕耘一分，收获一分，不赔不赚。由此，管理者的任务就是转变这种下滑的惯性。他们的任务是将经营的焦点放在机会上，并远离问题，重建领先地位，阻止企业随惯性滑向平庸，用新能量和新方向战胜迟钝与惰性。第二组推测关乎企业内部付出的努力和企业的成本。6.现存的一切都在老去。我们说大多数管理者将大部分时间花在解决今天的问题上，这是委婉的说法。事实上，他们耗费大量

·　消除噪声被限制的理解·　在日常事件中，事件之间的相关系数普遍为0.2（PC=56%）左右。·　相关性并不代表因果性，但因果性意味着存在相关性。·　大多数常规事件既不在我们的预料之中，也不会令我们感到惊讶。这样的事不需要解释。·　在常态谷中，一些事件既不在我们的预料之中，也不令我们感到惊讶，它们是不言而喻的。·　我们认为自己理解正在发生的事情，但是我们料到

  第十四章 去丰田那儿听听石田社长的教诲丰田汽车的石田退三无疑是一位出色的经营者。不懂得流水线技术的幸之助，看出了石田退三身上卓越的经营天赋，觉得可从中学到许多东西，于是马上就谦逊地向他请教。在回到自己的公司后，幸之助马上召集高层干部，命令他们：“你们去丰田那儿听听石田社长的教诲，有机会还要去参观他们的工厂。”从这一则插曲中，

变化，但它可能意味着某个地方不够灵活，需要润滑……如果发现这一细节，你就可以提前采取行动应对问题，而不是等到电梯门卡住、把人关在电梯里的那一天。”随着物联网的兴起，这种预警解决方案将会变得越来越普遍。我们的世界中将布满各种传感器：检测心房颤动的智能手表，警告石油管道泄漏的智能设备（这种设备有个奇怪的名字叫“智能管道猪”），当公交司机在驾驶中睡着时可以发出警报

经营增加任何价值，却可能会分散管理者的专注度。明智的并购或许能带来收入规模的提升。首先，并购带来的收入规模或效率提升可能使原来不够经济的营销活动变得划算，但这些新的营销活动不会有太大价值。如果它们的收益很高，不需要新的规模经济效益或效率提升就能够带来利润，那么在并购前就应该被实施了，因而并购在这方面带来的利润注定会很小，尽管收入增长的可能不小。其次，如果并购

表4-2　人事经理人才画像卡表4-2　人事经理人才画像卡表4-3　行政经理人才画像卡表4-3　行政经理人才画像卡表4-4　销售经理人才画像卡表4-5　市场经理人才画像卡表4-4　销售经理人才画像卡表4-5　市场经理人才画像卡

这样才能更好地用到你的场景上。很多专业和优秀的从业者总结了非常经典的供应链管理指导原则，比如要与供应商建立战略合作伙伴关系，而不是交易伙伴关系等。这些原则中最经典的当属安达信咨询公司的专家1997年在Supply Chai Maagemet Review（《供应链管理评论》）杂志上发表的《供应链管理的七个原则》，这篇文章发表后，在接下来的十年成为该杂志阅读量

能干的领导如何把事情搞砸多年以前，德国在第二次世界大战前的最后一任民主党总理为海因里希·布鲁宁（Heirich Bruig）博士，他是与我共事过的能力最强的一个人。他拥有一种难以置信的能力，能够看到问题的核心，但是他财务方面的能力非常弱。他原本可以授权他人来处理财务工作，却自己浪费了无数时间做财务预算，结果很糟糕。在大萧条时期，他的失败造成了灾难性后果，直接

（1）允许沉默管理者在与员工进行1对1面谈时，如果提问后发现员工出现沉默，就要耐心等待，给员工2~3分钟思考并组织语言。因为此时员工有可能在认真思考平时没有考虑过的事情，或正在组织自己的答案，如果管理者急切地打断，可能会错失听到员工心里话的机会。（2）营造积极的沉默气氛管理者有效应对沉默，不仅表现在允许员工沉默，还表现在肢体语言上对员工的沉默做出积极的反应。

企业的知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指成文成册的已经有记录的知识、技巧、技能、经验、教训；隐性知识是指散落在个体身上的已被发现或未被觉察的技能、技巧、感悟、收获等。随着团队成员的离去，这些都被带走了。对组织来说，这是重大损失。发掘（隐性知识显性化）：团队领导者提供模板，让团队成员填写，挖掘团队成员的特殊技能，也可召开团队会议，让大家分享感悟。整理 （

对比来看，后一种岗位说明书这样设计，相较而言，优点较多，非常有借鉴学习价值：一是对每一项工作职责逐项分解，进行了尽可能使其可衡量的工作。这是该项说明书与前一种说明书相比最大的优点所在，非常值得学习。因为一般的说明书在结构上，存在框架性简单化，一般是将比如十项职责罗列一起，而忽略了每项具体职责的各方面的差异性。二是不仅考虑了激励和考核的操作性对接设计，而且更是

主要评价过程如下：首先，按照评价标准对被盘点对象进行评估。在两维度中，工作业绩的评估相对简单，主要依据绩效考评标准对被评价者在评价期间所完成的实际工作成果和业绩进行打分就可以了。不过，绩效考评结果要确保客观公正，因为绩效管理在实施过程中往往受到该企业的机制文化、管理风格以及不同评价者对考核标准的尺度把握松紧度等因素影响。比如一些企业讲究内部平衡和论资排辈，不

说：“王阳明此番前去，必定立功。”有人撇嘴问：“你有什么科学依据吗？”朋友回答：“吾触之不动。”王阳明朋友所谓的触之不动，大意是说：用利害得失、功名利禄这样大多数人都在意的事去试探王阳明，王阳明却无动于衷。这就是对身外之物的不动心。有人曾问王阳明：“读书就一门心思在书上，待客就一门心思在待客上，这算是主一（专一）吗？”王阳明反问：“好色就一门心思在色上，贪财

和安德鲁·卡内基都是电报员出身。爱迪生的发明电灯是互补发明的另一个经典案例。电灯是一个绝妙的创意，但它一开始没能取代汽油灯，直到发明了螺旋槽、保险丝、发电和配电方法。每项创意都代表着不同人或团队的共同努力。爱迪生团队的最终成功，归功于他们首先把所有的创意整合成为成功的系统。创新不是孤立的现象，只有在合作网的推动下才会成功。在即兴创作时，如果演员试图猜测台词以

4.“你为什么离开上一家企业？”面试官询问该问题，主要是想了解该候选人的情商水平。如果候选人说不清离开的原因或者吐槽上家企业，则说明其情商可能偏低。一个不懂得感恩，也不懂得从自身找问题的人，在新的团队中应该也不会有好的表现。因此，说不清楚上家离职原因和不懂得从自身找问题的候选人，原则上可以淘汰了。5.“你为什么想应聘我们企业的这个岗位？”通过这个问题，面试官

回到财务的场景中，对照约束理论中最具决定性的“提高瓶颈利用率”这一关键手法，“桶底”的容积决定效应将发生奇妙的变化。在这方面，如今的新能源汽车巨头比亚迪当年击败东芝等全球电池巨头的精彩案例，恰恰是“提高瓶颈利用率”的绝佳范本。比亚迪在进入兼具资本密集型和技术密集型双重特征的锂电池领域之初，只有区区350万元现金，技术方面的储备也可以说是一穷二白。面对整个行业

通过对比，我们了解到，归纳法是自下而上进行的，更多的是总结提炼优秀人员的共性特征；演绎法是自上而下进行的，更多的基于公司未来的发展要求，具有导向性和牵引性。而以战略为导向的人才培养体系，宜在胜任模型的构建上以战略演绎法为主，着眼于企业未来发展需要，并结合归纳法进行补充修正。这样，既体现了模型的战略要求，具有前瞻性，又能与实际工作相适应，更接地气。如果只采用单