如果在全球范围论容错榜样，最知名的企业要数3M公司。3M是一家百年企业，创办于1902年，至今依然是全球最有创新力的企业之一。3M在全球共拥有70多个实验室、超过8000位研发人员，在科研方面积累了超过45个门类的核心技术。公司围绕这些核心技术，开发了超过6万多种产品，以满足不同客户的需要，是全球产品门类最多的企业之一。

3M公司前总裁杜雷尔说：“3M可以说是一个始自错误的公司，我们始终认为，发展新事业时错误是不可避免的。”3M的创新理念总结为3个M：错误（Mistake）、宽容（Magaimity）和风险管理（Maaged-risk），这3个词归根结底都与错误有关。为了在工作中落实这个理念，3M公司给出一条让很多人都诧异的鼓励政策：允许员工拿出15%的工作时间，做与本岗位无关的工作。如果做出成果就拿出来与大家分享，公司基金从投资角度看中了该产品就会投资，6万多种产品就是这么产生的。3M产品更新率极高，每年有35%的销售额来自最近4年的新产品，而这些新产品有很大一部分来自15%的非本岗位的实践时间。其中一个著名的案例：3M本来想研制一种新型胶水，产品试制出来后发现粘贴不稳，但却可以重复利用，反复粘贴，反复撕，这让项目组有点懊恼；这时，一个抽15%的时间参加实践的员工突然灵光一现，提议——利用这个不干胶的有意思的特性，做出其他新产品。这就是后来畅销全球的便利贴，至今很多人的办公桌上依然还有其身影。

不过，需要读者注意的是，虽然3M公司允许员工犯错误，愿意为员工承担错误造成的损失，但是，公司对值得鼓励的错误是有标准如果在全球范围论容错榜样，最知名的企业要数3M公司。3M是一家百年企业，创办于1902年，至今依然是全球最有创新力的企业之一。3M在全球共拥有70多个实验室、超过8000位研发人员，在科研方面积累了超过45个门类的核心技术。公司围绕这些核心技术，开发了超过6万多种产品，以满足不同客户的需要，是全球产品门类最多的企业之一。

3M公司前总裁杜雷尔说：“3M可以说是一个始自错误的公司，我们始终认为，发展新事业时错误是不可避免的。”3M的创新理念总结为3个M：错误（Mistake）、宽容（Magaimity）和风险管理（Maaged-risk），这3个词归根结底都与错误有关。为了在工作中落实这个理念，3M公司给出一条让很多人都诧异的鼓励政策：允许员工拿出15%的工作时间，做与本岗位无关的工作。如果做出成果就拿出来与大家分享，公司基金从投资角度看中了该产品就会投资，6万多种产品就是这么产生的。3M产品更新率极高，每年有35%的销售额来自最近4年的新产品，而这些新产品有很大一部分来自15%的非本岗位的实践时间。其中一个著名的案例：3M本来想研制一种新型胶水，产品试制出来后发现粘贴不稳，但却可以重复利用，反复粘贴，反复撕，这让项目组有点懊恼；这时，一个抽15%的时间参加实践的员工突然灵光一现，提议——利用这个不干胶的有意思的特性，做出其他新产品。这就是后来畅销全球的便利贴，至今很多人的办公桌上依然还有其身影。

不过，需要读者注意的是，虽然3M公司允许员工犯错误，愿意为员工承担错误造成的损失，但是，公司对值得鼓励的错误是有标准的。3M公司前总裁杜雷尔的话还有下半句：“但我们必须强调的是，这个失败必须是史无前例的。3M允许任何一个‘第一次的失败’。但员工必须学会总结失败与错误，决不能再犯同样的错误。”的。3M公司前总裁杜雷尔的话还有下半句：“但我们必须强调的是，这个失败必须是史无前例的。3M允许任何一个‘第一次的失败’。但员工必须学会总结失败与错误，决不能再犯同样的错误。”从青铜到王者：像软件一样迭代升级作战能力

在华为内部，关于客户经理能力的迭代，有一个形象的比喻：客户经理的能力要像软件一样迭代升级，从1.0版本开始不断升级，如今已经是3.0版本。

1.0版本的客户经理是“千军万马上前线”，他们像蒲公英一样飘到全世界各地去开辟市场。其中有很多并非专业出身的客户经理，但他们满怀激情，愿意雄赳赳、气昂昂漂洋过海去干一番事业。在一个业务启动的早期，因为存在太多的不确定性，而且没有先例可参考，大部分人都有畏难心理，“战略战术千万条，敢打是第一条”，只要愿意上战场，就是合格的客户经理。

2.0版本的客户经理不再是“半路出家”的非专业人士，而是对海外市场和客户有着充分了解，能帮助客户诊断运营痛点、优化网络、强化运营效率，项目运作能力娴熟、客户关系维护良好，了解客户内部的管理流程，国际语言交流流利，能与客户高层在商业层面进行高效对话的人，是客户的问计对象和战略伙伴。这个阶段的客户经理不再只是“勇猛”，而是懂得“智取”，能切实帮助客户创造价值。

3.0版本的客户经理是销售专家和商业领袖，对行业趋势具备深刻洞察力，善于把握市场稍纵即逝的“机会窗”，对各种复杂交易场景都能应对自如，能灵活设计新型商业模式和交易模式，不仅可以帮助客户取得成功，而且可以让多方达成长久共赢的局面。

读者可能会问：华为人为何可以在一个岗位上孜孜不倦地干上十几年？因为这个岗位对人员的能力要求在不断迭代，就像上述的客户从青铜到王者：像软件一样迭代升级作战能力

在华为内部，关于客户经理能力的迭代，有一个形象的比喻：客户经理的能力要像软件一样迭代升级，从1.0版本开始不断升级，如今已经是3.0版本。

1.0版本的客户经理是“千军万马上前线”，他们像蒲公英一样飘到全世界各地去开辟市场。其中有很多并非专业出身的客户经理，但他们满怀激情，愿意雄赳赳、气昂昂漂洋过海去干一番事业。在一个业务启动的早期，因为存在太多的不确定性，而且没有先例可参考，大部分人都有畏难心理，“战略战术千万条，敢打是第一条”，只要愿意上战场，就是合格的客户经理。

2.0版本的客户经理不再是“半路出家”的非专业人士，而是对海外市场和客户有着充分了解，能帮助客户诊断运营痛点、优化网络、强化运营效率，项目运作能力娴熟、客户关系维护良好，了解客户内部的管理流程，国际语言交流流利，能与客户高层在商业层面进行高效对话的人，是客户的问计对象和战略伙伴。这个阶段的客户经理不再只是“勇猛”，而是懂得“智取”，能切实帮助客户创造价值。

3.0版本的客户经理是销售专家和商业领袖，对行业趋势具备深刻洞察力，善于把握市场稍纵即逝的“机会窗”，对各种复杂交易场景都能应对自如，能灵活设计新型商业模式和交易模式，不仅可以帮助客户取得成功，而且可以让多方达成长久共赢的局面。

读者可能会问：华为人为何可以在一个岗位上孜孜不倦地干上十几年？因为这个岗位对人员的能力要求在不断迭代，就像上述的客户经理岗位要求一样越来越高。不是公司有意折腾员工，而是因为一个行业竞争到最后，所服务的客户的水平必然越来越高，竞争对手的水平必然越来越高，因为他们也在学习进化，当学习进步的速度跟不上客户和竞争对手学习进步的速度时，就只能被淘汰出局。人群之中，特别热爱学习的人极少，很多人只是不得不学而已，被目标和压力前拉后推着往前走，当有了目标和压力，公司给平台、给条件，周边又有那么多优秀的人竞争，于是就只能学习，没法停下来。

西贝餐饮创始人贾国龙对这个问题的认知也很独到，他说：“我们在工作中经常面对两条路。一条路是降标准，一条路是长本事。非凡的组织就是要驱动人们迎难而上。人性都是求舒服的，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打牌、打麻将都是。我们现在一线员工压力大，喊苦喊累，辛苦是必需的，没这个压力怎么能成长呢？对年轻人而言，最大的利益是成长，最大的喜悦也来自成长。”

走向敏捷：从IPD到IPD+

前文关于华为客户经理能力的迭代，在产品研发模式方面，华为也在不断迭代，从IPD走向IPD+，从瀑布式长链条开发模式走向敏捷开发模式，学习IBM而超越IBM，青出于蓝而胜于蓝。

尤其是2016年以来，华为在认真学习亚马逊等知名互联网公司的开发模式，学习设计思维、DevOps方法；在版本开发过程培养“全栈工程师”“全功能团队”；更加注重研发团队的国际化，华为深圳总部与华为硅谷研究所的技术研讨更加密集；更加愿意参加业界的经理岗位要求一样越来越高。不是公司有意折腾员工，而是因为一个行业竞争到最后，所服务的客户的水平必然越来越高，竞争对手的水平必然越来越高，因为他们也在学习进化，当学习进步的速度跟不上客户和竞争对手学习进步的速度时，就只能被淘汰出局。人群之中，特别热爱学习的人极少，很多人只是不得不学而已，被目标和压力前拉后推着往前走，当有了目标和压力，公司给平台、给条件，周边又有那么多优秀的人竞争，于是就只能学习，没法停下来。

西贝餐饮创始人贾国龙对这个问题的认知也很独到，他说：“我们在工作中经常面对两条路。一条路是降标准，一条路是长本事。非凡的组织就是要驱动人们迎难而上。人性都是求舒服的，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打牌、打麻将都是。我们现在一线员工压力大，喊苦喊累，辛苦是必需的，没这个压力怎么能成长呢？对年轻人而言，最大的利益是成长，最大的喜悦也来自成长。”

走向敏捷：从IPD到IPD+

前文关于华为客户经理能力的迭代，在产品研发模式方面，华为也在不断迭代，从IPD走向IPD+，从瀑布式长链条开发模式走向敏捷开发模式，学习IBM而超越IBM，青出于蓝而胜于蓝。

尤其是2016年以来，华为在认真学习亚马逊等知名互联网公司的开发模式，学习设计思维、DevOps方法；在版本开发过程培养“全栈工程师”“全功能团队”；更加注重研发团队的国际化，华为深圳总部与华为硅谷研究所的技术研讨更加密集；更加愿意参加业界的技术峰会，同时有意识地在业界扫描网罗新型研发人才，调动内部资源去链接外部专家到华为深入交流。

当华为研发人员从外界学到了新方法、新特性，就立即设立专题来攻关，这时参照开源模式中的提交处理机制：每个人都可以提交新特性，如果维护者召集大家评议后认为很有必要，就把这种特性吸收进来，不断迭代进化。

尽管华为的研发管理水平在全球企业中都处于遥遥领先的位置，但华为这群人始终认为：没有成功，只有成长！技术峰会，同时有意识地在业界扫描网罗新型研发人才，调动内部资源去链接外部专家到华为深入交流。

当华为研发人员从外界学到了新方法、新特性，就立即设立专题来攻关，这时参照开源模式中的提交处理机制：每个人都可以提交新特性，如果维护者召集大家评议后认为很有必要，就把这种特性吸收进来，不断迭代进化。

尽管华为的研发管理水平在全球企业中都处于遥遥领先的位置，但华为这群人始终认为：没有成功，只有成长！