到最后至多是耕耘一分，收获一分，不赔不赚。

由此，管理者的任务就是转变这种下滑的惯性。他们的任务是将

经营的焦点放在机会上，并远离问题，重建领先地位，阻止企业随惯

性滑向平庸，用新能量和新方向战胜迟钝与惰性。

第二组推测关乎企业内部付出的努力和企业的成本。

6.现存的一切都在老去。我们说大多数管理者将大部分时间花在

解决今天的问题上，这是委婉的说法。事实上，他们耗费大量时间应

付的都是昨天的问题。管理者不惜时间为的都是让企业恢复到从前的

样子，而不是另觅他径。

这种情况在所难免。今天的一切必然脱胎于昨天。企业本身（包

括现有资源、付出的努力和配置、组织、产品、市场和顾客）必然体

现出过往的决策和行动。企业中的人绝大多数是在昨天的企业中成长

起来的，他们的主张、期望和价值观在早期就形成了，而且他们乐于

将以往的经验教训带到现在。事实上，每家企业都认为过去发生的一

切是正常的，对于任何不落窠臼的事情，它们都认为是反常的，都有

强烈的排斥倾向。

那些初期制定的决策，无论多么睿智，多么富有前瞻性，多么有到最后至多是耕耘一分，收获一分，不赔不赚。

由此，管理者的任务就是转变这种下滑的惯性。他们的任务是将

经营的焦点放在机会上，并远离问题，重建领先地位，阻止企业随惯

性滑向平庸，用新能量和新方向战胜迟钝与惰性。

第二组推测关乎企业内部付出的努力和企业的成本。

6.现存的一切都在老去。我们说大多数管理者将大部分时间花在

解决今天的问题上，这是委婉的说法。事实上，他们耗费大量时间应

付的都是昨天的问题。管理者不惜时间为的都是让企业恢复到从前的

样子，而不是另觅他径。

这种情况在所难免。今天的一切必然脱胎于昨天。企业本身（包

括现有资源、付出的努力和配置、组织、产品、市场和顾客）必然体

现出过往的决策和行动。企业中的人绝大多数是在昨天的企业中成长

起来的，他们的主张、期望和价值观在早期就形成了，而且他们乐于

将以往的经验教训带到现在。事实上，每家企业都认为过去发生的一

切是正常的，对于任何不落窠臼的事情，它们都认为是反常的，都有

强烈的排斥倾向。

那些初期制定的决策，无论多么睿智，多么富有前瞻性，多么有胆识，都会逐渐成为企业的常规行为和日常事务。无论这些主张在形

成之时多么合时宜，随着时间的流逝，持这种主张的人升迁到更高的

职位，成为政策制定者，当初孕育这些主张的土壤就不复存在了。世

事难料，未来总归与今天不同。这就如同将军总是倾向于像打上一仗

那样为下一仗备战，而企业管理者也总想着用应付上一次繁荣或萧条

同样的方式做出反应。所以，现有的一切一直在慢慢变老，这个过程

从人们做出决策或付诸行动那一刻就开始了。

想要恢复惯常经营方式总归是徒劳的。“惯常经营”只是昨天的

状态。管理者的任务不是将昨日之规强行套用到焕然一新的今天，而

应是去改变企业，改变它的行为、主张和期望，并且改变它的产品、

市场和分销渠道，使之适应新的现实。

7.企业现有的一切很可能配置不当。企业不是一种自然现象，而

是一种社会现象。在社会环境中发生的事件不会按照自然界事件的

“正态分布理论”来发生，即它们的分布不符合钟形高斯曲线。在社

会环境中，少数的活动（最初的10%，最多也不超过20%）会成就

90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了剩下10%左右的成果。

市场上也是如此，客户虽成千上万，可大部分订单都来自屈指可数的胆识，都会逐渐成为企业的常规行为和日常事务。无论这些主张在形

成之时多么合时宜，随着时间的流逝，持这种主张的人升迁到更高的

职位，成为政策制定者，当初孕育这些主张的土壤就不复存在了。世

事难料，未来总归与今天不同。这就如同将军总是倾向于像打上一仗

那样为下一仗备战，而企业管理者也总想着用应付上一次繁荣或萧条

同样的方式做出反应。所以，现有的一切一直在慢慢变老，这个过程

从人们做出决策或付诸行动那一刻就开始了。

想要恢复惯常经营方式总归是徒劳的。“惯常经营”只是昨天的

状态。管理者的任务不是将昨日之规强行套用到焕然一新的今天，而

应是去改变企业，改变它的行为、主张和期望，并且改变它的产品、

市场和分销渠道，使之适应新的现实。

7.企业现有的一切很可能配置不当。企业不是一种自然现象，而

是一种社会现象。在社会环境中发生的事件不会按照自然界事件的

“正态分布理论”来发生，即它们的分布不符合钟形高斯曲线。在社

会环境中，少数的活动（最初的10%，最多也不超过20%）会成就

90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了剩下10%左右的成果。

市场上也是如此，客户虽成千上万，可大部分订单都来自屈指可数的几个大买家；成百上千款产品中，主要销量也只来自少数几款；推销

活动也一样，在数百名销售员中，少数几个人斩获了2/3的新业务。

这种现象在工厂中也如出一辙，为数不多的几项生产活动生产出大多

数的产品；科研也概莫能外，实验室里所有的重要创新几乎总是出自

同一拨人。

人事方面的问题几乎也都是如此，最多的牢骚话总出自那几个场

景或那一类人（如上夜班的男清洁工）；大多数的旷工和跳槽，在建

言献策制度下提的建议，以及事故的发生也是类似情形。对纽约电话

公司的调研显示，连请病假的情况都一模一样。

这段有关正态分布的简述的含意十分深远。

第一个含意是，90%的成果是由排在前面的10%的活动产生的，

而其余90%的活动消耗了90%的成本，却未能带来成果。换句话说，

成果和成本之间的关系被倒置了。一般来说，经济成果和销售额大体

上成直接正比关系，而成本与事务（trasactio）的数量成直接正比

关系（唯一的例外是从外部采购的直接进入成品的物料和零部件）。

第二个含意是，企业的资源和努力常常会用在90%的活动上，可

这些活动根本创造不出成果。它们在配置时依据的是活动的数量而不几个大买家；成百上千款产品中，主要销量也只来自少数几款；推销

活动也一样，在数百名销售员中，少数几个人斩获了2/3的新业务。

这种现象在工厂中也如出一辙，为数不多的几项生产活动生产出大多

数的产品；科研也概莫能外，实验室里所有的重要创新几乎总是出自

同一拨人。

人事方面的问题几乎也都是如此，最多的牢骚话总出自那几个场

景或那一类人（如上夜班的男清洁工）；大多数的旷工和跳槽，在建

言献策制度下提的建议，以及事故的发生也是类似情形。对纽约电话

公司的调研显示，连请病假的情况都一模一样。

这段有关正态分布的简述的含意十分深远。

第一个含意是，90%的成果是由排在前面的10%的活动产生的，

而其余90%的活动消耗了90%的成本，却未能带来成果。换句话说，

成果和成本之间的关系被倒置了。一般来说，经济成果和销售额大体

上成直接正比关系，而成本与事务（trasactio）的数量成直接正比

关系（唯一的例外是从外部采购的直接进入成品的物料和零部件）。

第二个含意是，企业的资源和努力常常会用在90%的活动上，可

这些活动根本创造不出成果。它们在配置时依据的是活动的数量而不是成果。事实上，最宝贵和最可能产生效益的资源（即训练有素的人）

在自我配置时总是做得最糟糕，这是因为他们原本要处理的事务已堆

积如山，可常常还是给自己加压，为了争脸面去啃那些硬骨头，也不

管这些事能否创造效益。所有研究都证实了这个现象，我来举几个例

子。

某大型工程公司以其技术服务团队的高品质和声誉为傲，团队里

有几百个身价不菲的人才，水平堪称一流。但是，对技术团队配置状

况的分析清晰显示：这些技术人才虽然工作勤勉，但贡献甚微。他们

多数时间都在忙活“有意思的”问题，特别是一些小微客户的问题，

而这些问题即便解决了，也不会带来多少生意。这家公司的主要客户

来自汽车行业，其采购量几乎占了该公司全部采购业务的1/3。然而，

当你问起来，几乎没有哪个技术服务人员能记起来他去哪家汽车厂的

工程部或生产车间实地拜访过，他们的回答是：“通用汽车和福特汽

车用不着我，人家自己有人。”

同样，在许多公司中，销售人员的配置也不合理。最大、最得力

的销售团队总在卖那些卖不动的产品，这些产品要么是过时货，要么

在竞争中不敌对手的产品，而管理层出于自负想拿它们再做最后一是成果。事实上，最宝贵和最可能产生效益的资源（即训练有素的人）

在自我配置时总是做得最糟糕，这是因为他们原本要处理的事务已堆

积如山，可常常还是给自己加压，为了争脸面去啃那些硬骨头，也不

管这些事能否创造效益。所有研究都证实了这个现象，我来举几个例

子。

某大型工程公司以其技术服务团队的高品质和声誉为傲，团队里

有几百个身价不菲的人才，水平堪称一流。但是，对技术团队配置状

况的分析清晰显示：这些技术人才虽然工作勤勉，但贡献甚微。他们

多数时间都在忙活“有意思的”问题，特别是一些小微客户的问题，

而这些问题即便解决了，也不会带来多少生意。这家公司的主要客户

来自汽车行业，其采购量几乎占了该公司全部采购业务的1/3。然而，

当你问起来，几乎没有哪个技术服务人员能记起来他去哪家汽车厂的

工程部或生产车间实地拜访过，他们的回答是：“通用汽车和福特汽

车用不着我，人家自己有人。”

同样，在许多公司中，销售人员的配置也不合理。最大、最得力

的销售团队总在卖那些卖不动的产品，这些产品要么是过时货，要么

在竞争中不敌对手的产品，而管理层出于自负想拿它们再做最后一搏，企图转败为胜。如此，那些为明日研发的重要产品便难以争取到

亟须的销售支持；那些引爆当前市场的产品，本应举全力加以推广，

却往往遭到慢待，人们一说起来就是：“反正它能卖得很好，不用额

外费工夫。”

很多公司在为研发部门、设计人员、市场开发活动甚至广告投放

配置资源时也是同样的思路，它们参照的是事务数量，而不是有无成

果；是难易程度，而不是效益高低；是往昔的问题，而不是明日的机

会。

第三个重要含意是，销售额的资金与作为成本的资金很少属于同

一个资金流。大多数管理者内心认为销售额收入流将回流到成本流，

反过来，成本流也将回流到收入流，而且大多数会计报表也以此假设

为前提。殊不知这并不是一个闭循环。销售额肯定会带来资金，用以

支撑成本，但是，除非管理层坚持不懈地将气力投入到那些创造销售

额的活动，否则成本往往会自行分配，渐渐流向那些颗粒无收的活动，

或者流向那些徒劳无功的忙碌中。

由此我们看到，无论是投入气力和成本，还是动用资源和追求成

果，企业总是会不由自主地分散能量。搏，企图转败为胜。如此，那些为明日研发的重要产品便难以争取到

亟须的销售支持；那些引爆当前市场的产品，本应举全力加以推广，

却往往遭到慢待，人们一说起来就是：“反正它能卖得很好，不用额

外费工夫。”

很多公司在为研发部门、设计人员、市场开发活动甚至广告投放

配置资源时也是同样的思路，它们参照的是事务数量，而不是有无成

果；是难易程度，而不是效益高低；是往昔的问题，而不是明日的机

会。

第三个重要含意是，销售额的资金与作为成本的资金很少属于同

一个资金流。大多数管理者内心认为销售额收入流将回流到成本流，

反过来，成本流也将回流到收入流，而且大多数会计报表也以此假设

为前提。殊不知这并不是一个闭循环。销售额肯定会带来资金，用以

支撑成本，但是，除非管理层坚持不懈地将气力投入到那些创造销售

额的活动，否则成本往往会自行分配，渐渐流向那些颗粒无收的活动，

或者流向那些徒劳无功的忙碌中。

由此我们看到，无论是投入气力和成本，还是动用资源和追求成

果，企业总是会不由自主地分散能量。