4.“你为什么离开上一家企业？”

面试官询问该问题，主要是想了解该候选人的情商水平。如果候选人说不清离开的原因或者吐槽上家企业，则说明其情商可能偏低。一个不懂得感恩，也不懂得从自身找问题的人，在新的团队中应该也不会有好的表现。因此，说不清楚上家离职原因和不懂得从自身找问题的候选人，原则上可以淘汰了。

5.“你为什么想应聘我们企业的这个岗位？”

通过这个问题，面试官一方面是想了解候选人对自我的角色定位是否准确，另一方面也想通过此问题了解候选人对本企业的了解程度和认同度。如果他不能恰当地回答这个问题，则这说明他自己对这次择业不是很重视，对自己的职业发展定位也不甚明了。

有些候选人，是“病急乱投医”，采用“广撒网”的方式来争取新的工作机会，他们并非“为你而来”，他们甚至都不清楚将要应聘的这家企业的基本业务是什么，也没有通过体验和背景调查更多地了解企业的产品、行业地位、企业规模、企业文化和岗位要求等信息。这种对企业没有了解，更谈不上价值认同的候选人，也建议不予录用。

6.“如果我录用你，你觉得可能的理由是什么？”

该问题主要是让候选人来陈述自己的优点和企业岗位需求的匹配度，对于候选人来说是一个自我推销的机会。如果候选人不能认识到自身的特点和企业岗位需求的匹配点，那么就说明他对自身或者企业岗位需求的了解程度还不够。如果候选人不懂得利用这个机会来推销4.“你为什么离开上一家企业？”

面试官询问该问题，主要是想了解该候选人的情商水平。如果候选人说不清离开的原因或者吐槽上家企业，则说明其情商可能偏低。一个不懂得感恩，也不懂得从自身找问题的人，在新的团队中应该也不会有好的表现。因此，说不清楚上家离职原因和不懂得从自身找问题的候选人，原则上可以淘汰了。

5.“你为什么想应聘我们企业的这个岗位？”

通过这个问题，面试官一方面是想了解候选人对自我的角色定位是否准确，另一方面也想通过此问题了解候选人对本企业的了解程度和认同度。如果他不能恰当地回答这个问题，则这说明他自己对这次择业不是很重视，对自己的职业发展定位也不甚明了。

有些候选人，是“病急乱投医”，采用“广撒网”的方式来争取新的工作机会，他们并非“为你而来”，他们甚至都不清楚将要应聘的这家企业的基本业务是什么，也没有通过体验和背景调查更多地了解企业的产品、行业地位、企业规模、企业文化和岗位要求等信息。这种对企业没有了解，更谈不上价值认同的候选人，也建议不予录用。

6.“如果我录用你，你觉得可能的理由是什么？”

该问题主要是让候选人来陈述自己的优点和企业岗位需求的匹配度，对于候选人来说是一个自我推销的机会。如果候选人不能认识到自身的特点和企业岗位需求的匹配点，那么就说明他对自身或者企业岗位需求的了解程度还不够。如果候选人不懂得利用这个机会来推销自己，那么说明其自信心或情商也可能存在一些不足。另外，夸夸其谈的候选人往往是不自知或过于自负的，面试官也应该予以重视。这样的人往往过于自我，将不利于团队的合作，也不建议录用。

知道自己是谁，知道自己想要什么，也知道目标岗位的要求是什么，企业可以提供给自己什么，这样的候选人才是比较理性和成熟的。我们应该优先考虑录用。

7.“如果我不录用你，你觉得最可能的原因是什么？”

该问题主要测试候选人的压力承受能力，因为能够坦诚又适度地面对自己的不足是需要勇气和智慧的。通过回答，我们也可以基本判自己，那么说明其自信心或情商也可能存在一些不足。另外，夸夸其谈的候选人往往是不自知或过于自负的，面试官也应该予以重视。这样的人往往过于自我，将不利于团队的合作，也不建议录用。

知道自己是谁，知道自己想要什么，也知道目标岗位的要求是什么，企业可以提供给自己什么，这样的候选人才是比较理性和成熟的。我们应该优先考虑录用。

7.“如果我不录用你，你觉得最可能的原因是什么？”

该问题主要测试候选人的压力承受能力，因为能够坦诚又适度地面对自己的不足是需要勇气和智慧的。通过回答，我们也可以基本判断候选人的自我认知水平，尤其是自信程度和性格类型。这个问题也在帮助面试官进行自我反思，是否忽略了候选人哪些方面的缺点和不足，进而帮助面试官思考录用此人的风险点和相应的保障措施。

如果候选人不能坦诚以对，则说明其不足够自信和开放。经理人应该更欢迎相对自信、坦诚和开放的人。如果候选人可以从容淡定地回答这个问题，并且说明不论录用与否，他对自己的尊重和对企业的尊重都不会改变，则说明候选人的基本素养和成熟度是很高的。

8.“你有什么问题需要问我的吗？”

该问题主要是想通过候选人的自主提问，来了解他的思考深度、关注点和人际交往的尺度把握程度等。如果候选人问一些关于企业和岗位的基本情况，则说明其准备工作还没有做好；如果候选人问一些关于工作的细节内容等，则说明其是偏务实的实干者；如果候选人问一些关于薪资方面的问题，则说明其对自己的实力是有信心的，同时很关心薪资水平；如果候选人问了一些关于假期和工作时长的问题，则说明其可能需要把更多的时间和精力放在家庭或者其他方面；如果候选人问了一些关于未来工作团队的情况，则说明其关注人际关系和团队的氛围；如果候选人问了太多问题，那可以基本判断这个人情商是不高的，因为其不懂得适可而止；如果候选人没有问题，那么可能说明其对成功应聘这个岗位已经失去了信心，觉得没必要再问了。当然，候选人没有问题要问，也可能是因为其认为每家企业都有优缺点，这些优缺点都没什么特别要紧的。

看起来简单的问题，其实背后都有相对严谨的逻辑。如果我们通断候选人的自我认知水平，尤其是自信程度和性格类型。这个问题也在帮助面试官进行自我反思，是否忽略了候选人哪些方面的缺点和不足，进而帮助面试官思考录用此人的风险点和相应的保障措施。

如果候选人不能坦诚以对，则说明其不足够自信和开放。经理人应该更欢迎相对自信、坦诚和开放的人。如果候选人可以从容淡定地回答这个问题，并且说明不论录用与否，他对自己的尊重和对企业的尊重都不会改变，则说明候选人的基本素养和成熟度是很高的。

8.“你有什么问题需要问我的吗？”

该问题主要是想通过候选人的自主提问，来了解他的思考深度、关注点和人际交往的尺度把握程度等。如果候选人问一些关于企业和岗位的基本情况，则说明其准备工作还没有做好；如果候选人问一些关于工作的细节内容等，则说明其是偏务实的实干者；如果候选人问一些关于薪资方面的问题，则说明其对自己的实力是有信心的，同时很关心薪资水平；如果候选人问了一些关于假期和工作时长的问题，则说明其可能需要把更多的时间和精力放在家庭或者其他方面；如果候选人问了一些关于未来工作团队的情况，则说明其关注人际关系和团队的氛围；如果候选人问了太多问题，那可以基本判断这个人情商是不高的，因为其不懂得适可而止；如果候选人没有问题，那么可能说明其对成功应聘这个岗位已经失去了信心，觉得没必要再问了。当然，候选人没有问题要问，也可能是因为其认为每家企业都有优缺点，这些优缺点都没什么特别要紧的。

看起来简单的问题，其实背后都有相对严谨的逻辑。如果我们通过面试询问并了解到候选人的工作经历、能力、岗位经验、思想重视程度、情商、思考深度和性格等信息，那么，我们做出是否录用的决定就比较简单了。

面试选人的成功率，主要依靠经理人自己的经验积累来提升。如果在担任面试官的初期，我们无法确定某个候选人是否与岗位需求匹配，那么经理人只需要做一件事情来辅助判断，那就是：面试更多候选人，通过“比较”来进行决策。这就是“不怕不识货，就怕货比货”。

还有一点可以提高面试选人的成功率，那就是增加面试官的人数，邀请更有经验的经理人担任面试官。有很多的企业甚至剥夺了新经理的面试决策权，因为通过短时间的一次面谈来判断一个人是否与岗位需求匹配，是一件特别有难度的事情。但是，即使没有面试决策权，新经理也应该主动争取做面试官的机会，这样才能不断提高自己选人的能力。过面试询问并了解到候选人的工作经历、能力、岗位经验、思想重视程度、情商、思考深度和性格等信息，那么，我们做出是否录用的决定就比较简单了。

面试选人的成功率，主要依靠经理人自己的经验积累来提升。如果在担任面试官的初期，我们无法确定某个候选人是否与岗位需求匹配，那么经理人只需要做一件事情来辅助判断，那就是：面试更多候选人，通过“比较”来进行决策。这就是“不怕不识货，就怕货比货”。

还有一点可以提高面试选人的成功率，那就是增加面试官的人数，邀请更有经验的经理人担任面试官。有很多的企业甚至剥夺了新经理的面试决策权，因为通过短时间的一次面谈来判断一个人是否与岗位需求匹配，是一件特别有难度的事情。但是，即使没有面试决策权，新经理也应该主动争取做面试官的机会，这样才能不断提高自己选人的能力。如何进行员工的评估

工作，是选人的最好工具，也是评估人的最好工具。

一个员工是不是一个好员工，需要经理人通过工作任务的安排来确定，因为“事实胜于雄辩”。在接受工作时夸夸其谈，而在工作完成不了的时候又寻找各种理由和借口的员工属于“不靠谱”的员工。对于“不靠谱”的员工，经理人要小心提防，选择合适机会予以淘汰。

我们要评估一个员工最好的方式就是通过他的绩效产出来衡量，这样的评估和衡量方式对于员工本人和团队其他成员来说也是公平的。一个人的晋级加薪都应该和绩效贡献直接关联，且成正比例关系，也就是说，做出的贡献越大，得到的利益也应该越多。有一句俗语“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，其实表述得不是特别准确，因为“劳动”不代表“产出”，不排除有的人“出工不出活”。伴随绩效考核的精细化，“滥竽充数”和“吃大锅饭”的情况会越来越少，相对公平的分配会越来越普遍。

虽然我们说绩效贡献是第一位的评估维度，但是也不能绝对化地一概而论。绩效的影响因素是综合的，员工本身的主观能动性的发挥固然重要，但是外部环境、公司内部工作环境以及业务工作本身的变化，也会带来绩效的波动。因此，经理人在对员工进行评估时，要兼顾员工的努力程度、工作本身的难度、工作量、服从性以及其他行为表现等因素。这样做出的评估，才是比较客观和公平的。如何进行员工的评估

工作，是选人的最好工具，也是评估人的最好工具。

一个员工是不是一个好员工，需要经理人通过工作任务的安排来确定，因为“事实胜于雄辩”。在接受工作时夸夸其谈，而在工作完成不了的时候又寻找各种理由和借口的员工属于“不靠谱”的员工。对于“不靠谱”的员工，经理人要小心提防，选择合适机会予以淘汰。

我们要评估一个员工最好的方式就是通过他的绩效产出来衡量，这样的评估和衡量方式对于员工本人和团队其他成员来说也是公平的。一个人的晋级加薪都应该和绩效贡献直接关联，且成正比例关系，也就是说，做出的贡献越大，得到的利益也应该越多。有一句俗语“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，其实表述得不是特别准确，因为“劳动”不代表“产出”，不排除有的人“出工不出活”。伴随绩效考核的精细化，“滥竽充数”和“吃大锅饭”的情况会越来越少，相对公平的分配会越来越普遍。

虽然我们说绩效贡献是第一位的评估维度，但是也不能绝对化地一概而论。绩效的影响因素是综合的，员工本身的主观能动性的发挥固然重要，但是外部环境、公司内部工作环境以及业务工作本身的变化，也会带来绩效的波动。因此，经理人在对员工进行评估时，要兼顾员工的努力程度、工作本身的难度、工作量、服从性以及其他行为表现等因素。这样做出的评估，才是比较客观和公平的。