通过对比，我们了解到，归纳法是自下而上进行的，更多的是总结提炼优秀人员的共性特征；演绎法是自上而下进行的，更多的基于公司未来的发展要求，具有导向性和牵引性。

而以战略为导向的人才培养体系，宜在胜任模型的构建上以战略演绎法为主，着眼于企业未来发展需要，并结合归纳法进行补充修正。这样，既体现了模型的战略要求，具有前瞻性，又能与实际工作相适应，更接地气。如果只采用单一的方法，模型的适用性就难以保证。

常用的胜任建模流程如下：

图3-5 胜任建模基本流程

第一步：厘清战略

分析和厘清组织的愿景、使命、战略和核心价值观，并明确为了实现公司的发展战略目标，对组织核心能力的要求是什么。此步骤主要采用高管访谈、战略文化分析的方法。

第二步：推导职责

确定核心能力后，再对核心能力进行分解，进一步推导出承载核心能力的关键岗位都有哪些，以及具体职责的范围和要求。此步骤主要采用工作任务分析、行为事件访谈、问卷调研、焦点小组访谈的方通过对比，我们了解到，归纳法是自下而上进行的，更多的是总结提炼优秀人员的共性特征；演绎法是自上而下进行的，更多的基于公司未来的发展要求，具有导向性和牵引性。

而以战略为导向的人才培养体系，宜在胜任模型的构建上以战略演绎法为主，着眼于企业未来发展需要，并结合归纳法进行补充修正。这样，既体现了模型的战略要求，具有前瞻性，又能与实际工作相适应，更接地气。如果只采用单一的方法，模型的适用性就难以保证。

常用的胜任建模流程如下：

图3-5 胜任建模基本流程

第一步：厘清战略

分析和厘清组织的愿景、使命、战略和核心价值观，并明确为了实现公司的发展战略目标，对组织核心能力的要求是什么。此步骤主要采用高管访谈、战略文化分析的方法。

第二步：推导职责

确定核心能力后，再对核心能力进行分解，进一步推导出承载核心能力的关键岗位都有哪些，以及具体职责的范围和要求。此步骤主要采用工作任务分析、行为事件访谈、问卷调研、焦点小组访谈的方法。

第三步：提炼特质

召开专家小组研讨会议，根据关键岗位的职责及公司战略文化要求，分析和提炼关键岗位人才所需要具备的能力特质，初步形成关键岗位的胜任模型。此步骤主要采用数据统计分析、头脑风暴、专家小组讨论的方法。

这一步骤是整个建模过程的核心关键。具体做法是邀请5-10位内部专家参加研讨工作坊，由具有引导技巧的专业人员带领完成模型的构建。

研讨建模时，由主持人将印有胜任素质相关信息的卡片发给参会人员，人手一套，并宣讲卡片主要内容、用途以及建模流程。然后由参会人员对所有素质卡片进行仔细阅读，接着对照素质卡片，根据目标岗位性质特征和发展需要，针对目标岗位需要具备该胜任素质的必要性程度，进行必要性分类。

必要性分类等级标准如下：

A 必要 B 重要 C 具备了更好 D 帮助不大 E 不需要 F 不确定

每名参会人员都必须做出评价，如果没有足够的信息对这项能力素质的重要性进行评估的，可先投“不确定”。最后进行小组讨论，再次确定“必要性程度”，做出A~E级的评价。所有胜任素质评价完毕，再按必要性程度，把“必要”和“重要”的胜任素质提取出来，初步建立目标岗位胜任素质模型。法。

第三步：提炼特质

召开专家小组研讨会议，根据关键岗位的职责及公司战略文化要求，分析和提炼关键岗位人才所需要具备的能力特质，初步形成关键岗位的胜任模型。此步骤主要采用数据统计分析、头脑风暴、专家小组讨论的方法。

这一步骤是整个建模过程的核心关键。具体做法是邀请5-10位内部专家参加研讨工作坊，由具有引导技巧的专业人员带领完成模型的构建。

研讨建模时，由主持人将印有胜任素质相关信息的卡片发给参会人员，人手一套，并宣讲卡片主要内容、用途以及建模流程。然后由参会人员对所有素质卡片进行仔细阅读，接着对照素质卡片，根据目标岗位性质特征和发展需要，针对目标岗位需要具备该胜任素质的必要性程度，进行必要性分类。

必要性分类等级标准如下：

A 必要 B 重要 C 具备了更好 D 帮助不大 E 不需要 F 不确定

每名参会人员都必须做出评价，如果没有足够的信息对这项能力素质的重要性进行评估的，可先投“不确定”。最后进行小组讨论，再次确定“必要性程度”，做出A~E级的评价。所有胜任素质评价完毕，再按必要性程度，把“必要”和“重要”的胜任素质提取出来，初步建立目标岗位胜任素质模型。第四步：验证模型

通过与关键岗位任职者及其上级，确认胜任模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时还要确认对素质要求的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。此外，还可以选取标杆企业，对本企业的胜任模型进行校正。此步骤适宜采用专家小组讨论、标杆分析的方法。

第五步：宣导传播

模型建构之后，只是完成了第一阶段的工作，还要对建构的模型从上自下进行宣贯和传播，确保组织所有人对模型的作用、内涵和标准的理解是一致的，尽可能减少落地应用过程中的偏差。当然，胜任模型的构建不是一劳永逸的，需要在应用过程中根据战略的调整以及内外部环境的变化，及时进行优化迭代，形成最适合本企业的胜任模型。

3、选好建模专家

胜任模型构建是一项技术难度较高的工作，因此选好具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的信度和效度降低。因此要保证模型建构成功，企业必须选好有较高的专业化水平的建模人员。

专业的建模人员，除了具备扎实的胜任模型和人才管理相关知识，掌握胜任模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴第四步：验证模型

通过与关键岗位任职者及其上级，确认胜任模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时还要确认对素质要求的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。此外，还可以选取标杆企业，对本企业的胜任模型进行校正。此步骤适宜采用专家小组讨论、标杆分析的方法。

第五步：宣导传播

模型建构之后，只是完成了第一阶段的工作，还要对建构的模型从上自下进行宣贯和传播，确保组织所有人对模型的作用、内涵和标准的理解是一致的，尽可能减少落地应用过程中的偏差。当然，胜任模型的构建不是一劳永逸的，需要在应用过程中根据战略的调整以及内外部环境的变化，及时进行优化迭代，形成最适合本企业的胜任模型。

3、选好建模专家

胜任模型构建是一项技术难度较高的工作，因此选好具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的信度和效度降低。因此要保证模型建构成功，企业必须选好有较高的专业化水平的建模人员。

专业的建模人员，除了具备扎实的胜任模型和人才管理相关知识，掌握胜任模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。如采用研讨建模的方法，还需要安排一名熟练掌握引导技巧的主持人。主持人可以是内部负责素质建模工作的TD或OD经理，也可以是外部专业顾问。

需要注意的是，在建模过程中，企业内部专家的参与必不可少。这些专家可能是研究对象的上级主管、该项工作的明星员工（表现一般的员工不应包含在专家之列，因为他们并不知道表现优秀者的特征），也可以是十分了解该工作的人力资源管理者。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作全部交给外部咨询顾问完成，自己再费力气，岂不是花冤枉钱。这种观点实际上是有偏差的。在胜任模型构建中，企业管理人员和外部咨询顾问各自有其不可替代的作用。最需要内部专家参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询顾问与企业内部专家所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，外部咨询顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。此外，胜任模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与能力指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义，并有利于增加他们的认可度，在模型的落地应用过程中，获得更多的支持。

实践案例：

某电力公司基于企业战略的素质模型构建

（一）战略解读

2018年，某省电力公司以习近平新时代中国特色社会主义思想法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。如采用研讨建模的方法，还需要安排一名熟练掌握引导技巧的主持人。主持人可以是内部负责素质建模工作的TD或OD经理，也可以是外部专业顾问。

需要注意的是，在建模过程中，企业内部专家的参与必不可少。这些专家可能是研究对象的上级主管、该项工作的明星员工（表现一般的员工不应包含在专家之列，因为他们并不知道表现优秀者的特征），也可以是十分了解该工作的人力资源管理者。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作全部交给外部咨询顾问完成，自己再费力气，岂不是花冤枉钱。这种观点实际上是有偏差的。在胜任模型构建中，企业管理人员和外部咨询顾问各自有其不可替代的作用。最需要内部专家参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询顾问与企业内部专家所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，外部咨询顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。此外，胜任模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与能力指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义，并有利于增加他们的认可度，在模型的落地应用过程中，获得更多的支持。

实践案例：

某电力公司基于企业战略的素质模型构建

（一）战略解读

2018年，某省电力公司以习近平新时代中国特色社会主义思想和国网公司“一六八”新时代发展战略为指导，提出了本省电力发展的新时代战略构想，即“44363企业战略”。

图3-6 某电力公司“44363”企业战略内涵

（二）能力拆解

接下来召开专家小组研讨会，以“44363企业战略”为依据，通过内外部专家们的头脑风暴，群策群力，列举出该公司的干部能力素质，并以素质卡片的形式进行了汇总、分类。具体如下表：和国网公司“一六八”新时代发展战略为指导，提出了本省电力发展的新时代战略构想，即“44363企业战略”。

图3-6 某电力公司“44363”企业战略内涵

（二）能力拆解

接下来召开专家小组研讨会，以“44363企业战略”为依据，通过内外部专家们的头脑风暴，群策群力，列举出该公司的干部能力素质，并以素质卡片的形式进行了汇总、分类。具体如下表：