主要评价过程如下：

首先，按照评价标准对被盘点对象进行评估。在两维度中，工作业绩的评估相对简单，主要依据绩效考评标准对被评价者在评价期间所完成的实际工作成果和业绩进行打分就可以了。不过，绩效考评结果要确保客观公正，因为绩效管理在实施过程中往往受到该企业的机制文化、管理风格以及不同评价者对考核标准的尺度把握松紧度等因素影响。比如一些企业讲究内部平衡和论资排辈，不是你能力强、业绩高就可以马上脱颖而出的，需要一步步往上走；还有些部门负责人对被考核对象抹不开情面，很多时候是凭主观感性去评价，缺少客观依据，经常采用轮流坐庄的方式，比如今年这几个人是A，第二年另外几个人是A，以此类推。如果绩效考核缺少公平公正，反映不出被评价者的真实能力，相当于人瘸了一条腿，是无法正常开展人才盘点的，也无法发挥出绩效激励的真正作用。

发展潜力的评估则比较复杂，也是难度最大的，涉及的评价维度也较多，需要借助一定的工具方法进行评测，才能保证效度。随着人才评价技术的进步，目前已经发展出很多较为客观的人才测评工具，比如专业量表、行为事件访谈、情境模拟、文件筐测验、无领导小组讨论等。每种工具都有它适用的评测领域，在具体运用时要根据测评的目的和内容进行选择。本章第二节内容将详细展开介绍。

其次，根据上述维度的评估打分结果，输出组织或部门人才盘点评估表。

表4-2 某公司营销中心评估结果主要评价过程如下：

首先，按照评价标准对被盘点对象进行评估。在两维度中，工作业绩的评估相对简单，主要依据绩效考评标准对被评价者在评价期间所完成的实际工作成果和业绩进行打分就可以了。不过，绩效考评结果要确保客观公正，因为绩效管理在实施过程中往往受到该企业的机制文化、管理风格以及不同评价者对考核标准的尺度把握松紧度等因素影响。比如一些企业讲究内部平衡和论资排辈，不是你能力强、业绩高就可以马上脱颖而出的，需要一步步往上走；还有些部门负责人对被考核对象抹不开情面，很多时候是凭主观感性去评价，缺少客观依据，经常采用轮流坐庄的方式，比如今年这几个人是A，第二年另外几个人是A，以此类推。如果绩效考核缺少公平公正，反映不出被评价者的真实能力，相当于人瘸了一条腿，是无法正常开展人才盘点的，也无法发挥出绩效激励的真正作用。

发展潜力的评估则比较复杂，也是难度最大的，涉及的评价维度也较多，需要借助一定的工具方法进行评测，才能保证效度。随着人才评价技术的进步，目前已经发展出很多较为客观的人才测评工具，比如专业量表、行为事件访谈、情境模拟、文件筐测验、无领导小组讨论等。每种工具都有它适用的评测领域，在具体运用时要根据测评的目的和内容进行选择。本章第二节内容将详细展开介绍。

其次，根据上述维度的评估打分结果，输出组织或部门人才盘点评估表。

表4-2 某公司营销中心评估结果从这份评估表中，可以看到该部门每名员工在该年度评价期间的绩效和潜力评估成绩。

接着，绘制人才矩阵图。

面对这么多数据，相信很多对数字不太敏感的人会感觉头大。我们如何进行人员的区分呢？究竟哪些人属于优秀人才？这里首先要设定人才矩阵图的格子数量。太多或过少都不好，建议采用3*3的九格矩阵图。从这份评估表中，可以看到该部门每名员工在该年度评价期间的绩效和潜力评估成绩。

接着，绘制人才矩阵图。

面对这么多数据，相信很多对数字不太敏感的人会感觉头大。我们如何进行人员的区分呢？究竟哪些人属于优秀人才？这里首先要设定人才矩阵图的格子数量。太多或过少都不好，建议采用3*3的九格矩阵图。其中，横轴代表工作业绩，根据公司要求的绩效目标完成情况，从低到高分为3等：需改善、达标、杰出；纵轴代表发展潜力，同样从低到高分为3等：待发展、中等、突出。

经常有人在相关数据出来前就把人才矩阵图不同等级的分数线画好，然后再根据每名员工的评价结果往相应的格子里放，但实际上这种做法值得商榷。因为企业的发展阶段、规模大小以及员工的整体水平都有差异，所以简单按照固定格式进行套用，起不到人才盘点应有的作用。人才盘点重在盘点后的结果运用，而非评价过程。也就是在你现有的这些“人才牌”中，区分出不同的人员类别，并放在相应的位置上，加以不同的运用。假设某个企业正处于初创发展阶段，整体员工的能力水平还较弱，如果仍旧按照高要求的等级标准进行区分，人才盘点的结果会比较“难看”，企业将无人可用。

人才矩阵图的等级划分方法有强制分布法、讨论共识法两种。

●强制分布法，就是在分数都出来之后，强制分配高中低的比例，如1:8:1或者2:7:1。特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，类似于橄榄型，这才是一种比较健康的结构。然后根据不同比例的间隔点去画人才矩阵图的那几条线，最后将人才名单放入人才矩阵图相应的位置。

需要注意的是，在对业绩进行强制排序时，最好是在可比范围内进行。以销售人员为例，有的销售人员负责的区域是新市场，开拓难度较大；有的区域受当地政策等外部因素影响较大；还有的区域正好其中，横轴代表工作业绩，根据公司要求的绩效目标完成情况，从低到高分为3等：需改善、达标、杰出；纵轴代表发展潜力，同样从低到高分为3等：待发展、中等、突出。

经常有人在相关数据出来前就把人才矩阵图不同等级的分数线画好，然后再根据每名员工的评价结果往相应的格子里放，但实际上这种做法值得商榷。因为企业的发展阶段、规模大小以及员工的整体水平都有差异，所以简单按照固定格式进行套用，起不到人才盘点应有的作用。人才盘点重在盘点后的结果运用，而非评价过程。也就是在你现有的这些“人才牌”中，区分出不同的人员类别，并放在相应的位置上，加以不同的运用。假设某个企业正处于初创发展阶段，整体员工的能力水平还较弱，如果仍旧按照高要求的等级标准进行区分，人才盘点的结果会比较“难看”，企业将无人可用。

人才矩阵图的等级划分方法有强制分布法、讨论共识法两种。

●强制分布法，就是在分数都出来之后，强制分配高中低的比例，如1:8:1或者2:7:1。特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，类似于橄榄型，这才是一种比较健康的结构。然后根据不同比例的间隔点去画人才矩阵图的那几条线，最后将人才名单放入人才矩阵图相应的位置。

需要注意的是，在对业绩进行强制排序时，最好是在可比范围内进行。以销售人员为例，有的销售人员负责的区域是新市场，开拓难度较大；有的区域受当地政策等外部因素影响较大；还有的区域正好赶上公司有大的资源投入等等，我们都要把这些影响因素考虑进去，建议用难度系数进行调节，例如0.8、1.0、1.2。切勿一刀切，保证公平性。

我们还以上面营销中心的评价数据为例进行说明。我们分别对该数据表按照业绩和潜力两个维度进行排序。

表4-3 某公司营销中心员工评价排序赶上公司有大的资源投入等等，我们都要把这些影响因素考虑进去，建议用难度系数进行调节，例如0.8、1.0、1.2。切勿一刀切，保证公平性。

我们还以上面营销中心的评价数据为例进行说明。我们分别对该数据表按照业绩和潜力两个维度进行排序。

表4-3 某公司营销中心员工评价排序我们按照2:6:2的分布比例，横坐标工作业绩从低到高的分隔线可以设定为：需改善（≦3.5分）、达标（3.5<X≦4.5)、杰出(>4.5)。

纵轴发展潜力从低到高的分隔线可以设定为：待发展（≦3.5分）、中等（3.5<X≦4.5)、突出(>4.5)。

讨论共识法，一般在被盘点人数不多的情况下应用，比如说总共盘点10来个人，

●会出现有个格子有2、3个人，而有个格子可能空着，就不需要强制分布了。这时我们更多通过直接讨论来达成共识。为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常是绩效和潜力双高的“超级明星”，现场可以问评委，觉得谁可以放在这个绩效潜力双高的格子？如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。因为人数较少，我们可以通过横向比较来更好地定位人才。如果遇到争执不下的情况，建议可以暂且搁置，由一锤定音者做最后的判断。

采用强制分布法和讨论共识法的好处是人才盘点的结果可以与时俱进。在企业刚创立和快速发展阶段，员工整体能力可能还处于较低水平，这时要根据企业当前实际情况，划分合适的优秀人才标准，既对现有优秀人员起到激励作用，也对未来的标准提升预留了空间。

人才管理中常有一个误区，认为高业绩的人才一定是高潜人才。但事实上，这两者之间不能简单划等号。高业绩未必有高潜力，有些人在当前岗位上做得游刃有余，但是一旦提拔到一个更高的层级后可我们按照2:6:2的分布比例，横坐标工作业绩从低到高的分隔线可以设定为：需改善（≦3.5分）、达标（3.5<X≦4.5)、杰出(>4.5)。

纵轴发展潜力从低到高的分隔线可以设定为：待发展（≦3.5分）、中等（3.5<X≦4.5)、突出(>4.5)。

讨论共识法，一般在被盘点人数不多的情况下应用，比如说总共盘点10来个人，

●会出现有个格子有2、3个人，而有个格子可能空着，就不需要强制分布了。这时我们更多通过直接讨论来达成共识。为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常是绩效和潜力双高的“超级明星”，现场可以问评委，觉得谁可以放在这个绩效潜力双高的格子？如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。因为人数较少，我们可以通过横向比较来更好地定位人才。如果遇到争执不下的情况，建议可以暂且搁置，由一锤定音者做最后的判断。

采用强制分布法和讨论共识法的好处是人才盘点的结果可以与时俱进。在企业刚创立和快速发展阶段，员工整体能力可能还处于较低水平，这时要根据企业当前实际情况，划分合适的优秀人才标准，既对现有优秀人员起到激励作用，也对未来的标准提升预留了空间。

人才管理中常有一个误区，认为高业绩的人才一定是高潜人才。但事实上，这两者之间不能简单划等号。高业绩未必有高潜力，有些人在当前岗位上做得游刃有余，但是一旦提拔到一个更高的层级后可