这样才能更好地用到你的场景上。

很多专业和优秀的从业者总结了非常经典的供应链管理指导原则，比如要与供应商建立战略合作伙伴关系，而不是交易伙伴关系等。这些原则中最经典的当属安达信咨询公司的专家1997年在Supply Chai Maagemet Review（《供应链管理评论》）杂志上发表的《供应链管理的七个原则》，这篇文章发表后，在接下来的十年成为该杂志阅读量最多的文章，笔者把七个原则翻译过来并附上部分自己的理解供读者参考。

●按照客户的需求特点，对客户进行分类，然后用不同的“供应链”来满足自己客户的需求，同时产生利润。

比如沃尔玛对自己客户的定位是价格敏感同时需要全品类的商品的普罗大众，它就必须在高效供应链上下足功夫，通过低价来服务好自己的客户。再如ZARA定义自己的客户是追求时尚潮流的，它需要用合理的价格以最快的速度提供全球领先潮流的时尚服装，必须在快上做到极致。

●建立定制化的供应链网络，制定不同的服务水平来服务不同的客户类型并获得盈利。

●倾听市场的需求信号并以市场需求信号驱动需求计划，确保企业资源的分配与市场需求匹配。

这个说起来容易，但做起来太难了，企业内部的部门、岗位、流程，会导致市场信号的加工、处理、传播要么失真要么延后，最终导这样才能更好地用到你的场景上。

很多专业和优秀的从业者总结了非常经典的供应链管理指导原则，比如要与供应商建立战略合作伙伴关系，而不是交易伙伴关系等。这些原则中最经典的当属安达信咨询公司的专家1997年在Supply Chai Maagemet Review（《供应链管理评论》）杂志上发表的《供应链管理的七个原则》，这篇文章发表后，在接下来的十年成为该杂志阅读量最多的文章，笔者把七个原则翻译过来并附上部分自己的理解供读者参考。

●按照客户的需求特点，对客户进行分类，然后用不同的“供应链”来满足自己客户的需求，同时产生利润。

比如沃尔玛对自己客户的定位是价格敏感同时需要全品类的商品的普罗大众，它就必须在高效供应链上下足功夫，通过低价来服务好自己的客户。再如ZARA定义自己的客户是追求时尚潮流的，它需要用合理的价格以最快的速度提供全球领先潮流的时尚服装，必须在快上做到极致。

●建立定制化的供应链网络，制定不同的服务水平来服务不同的客户类型并获得盈利。

●倾听市场的需求信号并以市场需求信号驱动需求计划，确保企业资源的分配与市场需求匹配。

这个说起来容易，但做起来太难了，企业内部的部门、岗位、流程，会导致市场信号的加工、处理、传播要么失真要么延后，最终导致资源的分配与市场真实的信号不匹配。在零售供应链上更是如此，零售供应链就像是交响乐，要想演奏好，得各个环节无缝衔接，听从市场需求的指挥。

●让产品离市场更近，同时通过供应链缩短产品上市和产出的时间。

与传统的大批量生产相比，今天的消费者更需要小批量、多品种的商品，加快符合市场需求的新品的研发，缩短上市周期非常关键。

●与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，以降低原料和服务的总体拥有成本。

你从供应商那里获得了最低的价格，可能会损失它对你的服务水平、交期，从而导致你的供应链健壮性不足。与供应商建立长期合作伙伴关系，它能在产品设计、生产多个环节参与进来，对你产生影响。如果只是短期合作，以价格为第一考虑因素，这时你的事不会成为它关心的内容，它没有从你这里得到合理的利润，也不会在你身上花什么功夫，长期来看你的总体成本是高的。

●建立供应链技术应用战略，以支撑不同层级的决策制定，给不同角色的人员提供供应链上产品流、信息流、资金流的可视化视图。

这就是今天时下常说的供应链可视化、供应链决策支持技术。

●建立多维度的指标体系，来衡量供应链满足市场需求的绩效，便于最终使用者方便和有效地查询与分析。致资源的分配与市场真实的信号不匹配。在零售供应链上更是如此，零售供应链就像是交响乐，要想演奏好，得各个环节无缝衔接，听从市场需求的指挥。

●让产品离市场更近，同时通过供应链缩短产品上市和产出的时间。

与传统的大批量生产相比，今天的消费者更需要小批量、多品种的商品，加快符合市场需求的新品的研发，缩短上市周期非常关键。

●与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，以降低原料和服务的总体拥有成本。

你从供应商那里获得了最低的价格，可能会损失它对你的服务水平、交期，从而导致你的供应链健壮性不足。与供应商建立长期合作伙伴关系，它能在产品设计、生产多个环节参与进来，对你产生影响。如果只是短期合作，以价格为第一考虑因素，这时你的事不会成为它关心的内容，它没有从你这里得到合理的利润，也不会在你身上花什么功夫，长期来看你的总体成本是高的。

●建立供应链技术应用战略，以支撑不同层级的决策制定，给不同角色的人员提供供应链上产品流、信息流、资金流的可视化视图。

这就是今天时下常说的供应链可视化、供应链决策支持技术。

●建立多维度的指标体系，来衡量供应链满足市场需求的绩效，便于最终使用者方便和有效地查询与分析。绩效指标是供应链运营的结果的体现，而对指标的分析和洞察反过来能够影响运营的决策，形成“运营—绩效—改善—运营”的良性循环。

有了这七个原则还不够，它们太抽象了，所以需要我们按照所在的行业、市场竞争情况，把它们“本土化”，转换成适用于自己企业的原则。举个例子，对于最后一项原则，首先需要识别自己生意成功的关键因素，是快速响应市场需求，还是价格便宜，或是产品领先。如果是“快速响应市场需求”，那么你在指标体系建立时，就需要围绕“快速捕捉市场需求”，比如市场需求信号分析的频率、新品上市的周期、新品推出的数量等。绩效指标是供应链运营的结果的体现，而对指标的分析和洞察反过来能够影响运营的决策，形成“运营—绩效—改善—运营”的良性循环。

有了这七个原则还不够，它们太抽象了，所以需要我们按照所在的行业、市场竞争情况，把它们“本土化”，转换成适用于自己企业的原则。举个例子，对于最后一项原则，首先需要识别自己生意成功的关键因素，是快速响应市场需求，还是价格便宜，或是产品领先。如果是“快速响应市场需求”，那么你在指标体系建立时，就需要围绕“快速捕捉市场需求”，比如市场需求信号分析的频率、新品上市的周期、新品推出的数量等。实践实践是指为了达成管理目标，对人、流程、技术进行组合的方式。举一个具体的例子来说明，你开车出行，在市区时交通拥堵，你会启用经济模式，这样比较省油；等到了郊区，交通条件比较好时，你会启用运动模式，这样速度快。供应链实践也类似，在制造业“供应链计划”的流程是销售计划—需求计划—S&OP计划—主计划—主生产计划—排产计划，但在流通业就变成了销售计划—需求计划—采购计划，在商超零售业是销售计划—门店发展计划—商品品类计划—需求计划—采购计划—补货计划，在纵向一体化的服装零售业是销售计划—门店发展计划—商品企划—商品计划—订货计划—OTB采购计划—分配计划—补货计划—DRP配销计划。直观地理解，实践就是如何组合供应链作业顺序，如何组织人、流程、技术来实现管理目标。

美国供应链管理专业协会把实践分成如下三种。

●标准或者基本实践（stadard practices），是指经过大量公司实践的检验，已经非常成熟和可靠的实践。由于这类实践的普遍性和公开性，它们无法给企业带来明显的竞争优势。应用这类实践的风险低，同时收益也低，比如业务流程管理与改进、供应链风险管理、需求计划、需求管理、安全库存计划、产销协同计划、产品生命周期管理、采购管理、库存管理、订单管理、运输管理、数据和信息管理、供应商管理库存（VMI）等。

●最佳实践（best practices），是指经过实践重复检验，证明能实践实践是指为了达成管理目标，对人、流程、技术进行组合的方式。举一个具体的例子来说明，你开车出行，在市区时交通拥堵，你会启用经济模式，这样比较省油；等到了郊区，交通条件比较好时，你会启用运动模式，这样速度快。供应链实践也类似，在制造业“供应链计划”的流程是销售计划—需求计划—S&OP计划—主计划—主生产计划—排产计划，但在流通业就变成了销售计划—需求计划—采购计划，在商超零售业是销售计划—门店发展计划—商品品类计划—需求计划—采购计划—补货计划，在纵向一体化的服装零售业是销售计划—门店发展计划—商品企划—商品计划—订货计划—OTB采购计划—分配计划—补货计划—DRP配销计划。直观地理解，实践就是如何组合供应链作业顺序，如何组织人、流程、技术来实现管理目标。

美国供应链管理专业协会把实践分成如下三种。

●标准或者基本实践（stadard practices），是指经过大量公司实践的检验，已经非常成熟和可靠的实践。由于这类实践的普遍性和公开性，它们无法给企业带来明显的竞争优势。应用这类实践的风险低，同时收益也低，比如业务流程管理与改进、供应链风险管理、需求计划、需求管理、安全库存计划、产销协同计划、产品生命周期管理、采购管理、库存管理、订单管理、运输管理、数据和信息管理、供应商管理库存（VMI）等。

●最佳实践（best practices），是指经过实践重复检验，证明能够对供应链绩效产生积极影响的实践。这类实践不是最新的，但也不是行业内全面普及的，已经在多个企业、多个行业得到实施并获得绩效改善。应用这类实践的风险中等，同时绩效改善的程度也是中等，比如供应链网络设计与优化、集成业务计划（IBP）、运输优化、最后一公里优化、库存优化、需求网络优化、供应网络优化、战略采购寻源、设备预测性保养、供应链控制塔、端到端可视化、TOC理论应用、CPFR、SKU合理性优化、供应链数据科学、供应链决策科学。

●新兴实践（emergig practices），这种类型的实践引入新技术，或从未应用过的人、流程、技术的组织方式。新兴实践有可能产生非常高的绩效改善，让企业在竞争中占领高地，但它因为技术新颖往往不容易落地推广。新兴实践一般没有被广泛验证和采用，它的风险很高，同时预期的收益也很高，比如3D打印、自主无人供应链、无人仓库、无人机运输、区块链、IoT、实时供应链、数字化供应链、实时场景计划等。

如图3-80所示，这三种实践实际上是迭代的关系，任何一种实践刚刚被提出时，总有一部分企业愿意尝试，这时这种实践处于新兴实践阶段。这部分企业应用之后取得了不错的效果，同时随着技术的成熟，风险也越来越可控，更多企业开始尝试，这种实践慢慢变成最佳实践。当广泛的企业都应用时，这种实践就变成了标准实践。当然也不能忽视风险，也有不少的新型实践没有带来应有的绩效而被放弃，或者这些新兴实践只能在特定环境下被特定组织所采用而无法继续推广。2002年，耐克和供应链计划软件供应商i2发生纠纷，耐克官方发文指责i2软件给他们带来了额外的库存和订单的延期。2010年i2被美够对供应链绩效产生积极影响的实践。这类实践不是最新的，但也不是行业内全面普及的，已经在多个企业、多个行业得到实施并获得绩效改善。应用这类实践的风险中等，同时绩效改善的程度也是中等，比如供应链网络设计与优化、集成业务计划（IBP）、运输优化、最后一公里优化、库存优化、需求网络优化、供应网络优化、战略采购寻源、设备预测性保养、供应链控制塔、端到端可视化、TOC理论应用、CPFR、SKU合理性优化、供应链数据科学、供应链决策科学。

●新兴实践（emergig practices），这种类型的实践引入新技术，或从未应用过的人、流程、技术的组织方式。新兴实践有可能产生非常高的绩效改善，让企业在竞争中占领高地，但它因为技术新颖往往不容易落地推广。新兴实践一般没有被广泛验证和采用，它的风险很高，同时预期的收益也很高，比如3D打印、自主无人供应链、无人仓库、无人机运输、区块链、IoT、实时供应链、数字化供应链、实时场景计划等。

如图3-80所示，这三种实践实际上是迭代的关系，任何一种实践刚刚被提出时，总有一部分企业愿意尝试，这时这种实践处于新兴实践阶段。这部分企业应用之后取得了不错的效果，同时随着技术的成熟，风险也越来越可控，更多企业开始尝试，这种实践慢慢变成最佳实践。当广泛的企业都应用时，这种实践就变成了标准实践。当然也不能忽视风险，也有不少的新型实践没有带来应有的绩效而被放弃，或者这些新兴实践只能在特定环境下被特定组织所采用而无法继续推广。2002年，耐克和供应链计划软件供应商i2发生纠纷，耐克官方发文指责i2软件给他们带来了额外的库存和订单的延期。2010年i2被美