个危险信号，也是最重要的危险信号。

美国杂志业大规模发行面临的困难是有迹可寻的。例如在20世

纪50年代初，获取新增订户的成本急剧上升。为了进一步提高发行

量，许多杂志支出的费用一时间开始超过新增订阅费所带来的回报。

当时，面向大众发行的杂志似乎能带来更多收入和生意。然而，这一

危机在几年之内令许多杂志纷纷关门，而且我们已经看到它还在席卷

更多的杂志。大众杂志因为无法扭转增量发行带来的成本激增趋势，

被迫陷入困境。

这种分析特别适用于广告、销售和促销费用。每增加100万美元

的广告费能带来多少额外的生意？实际上，如果增量收益不能随着广

告支出的增加而增加，这样的广告多半都是不划算的。增量保持稳定

是不够的，还必须增加。这完全就是用另一套方式来说广告人全都知

道的道理，即广告要么是一石激起千层浪，要么就是打水漂。

用这样的视角来看美国当今状况，我们就会对电视这一最受热捧

的广告媒体提出严重质疑。在这个领域，在过去的10年中，增加费

用支出似乎是不二法门，但就目前掌握的数据而言，这么做似乎并未

获得任何额外的成果。个危险信号，也是最重要的危险信号。

美国杂志业大规模发行面临的困难是有迹可寻的。例如在20世

纪50年代初，获取新增订户的成本急剧上升。为了进一步提高发行

量，许多杂志支出的费用一时间开始超过新增订阅费所带来的回报。

当时，面向大众发行的杂志似乎能带来更多收入和生意。然而，这一

危机在几年之内令许多杂志纷纷关门，而且我们已经看到它还在席卷

更多的杂志。大众杂志因为无法扭转增量发行带来的成本激增趋势，

被迫陷入困境。

这种分析特别适用于广告、销售和促销费用。每增加100万美元

的广告费能带来多少额外的生意？实际上，如果增量收益不能随着广

告支出的增加而增加，这样的广告多半都是不划算的。增量保持稳定

是不够的，还必须增加。这完全就是用另一套方式来说广告人全都知

道的道理，即广告要么是一石激起千层浪，要么就是打水漂。

用这样的视角来看美国当今状况，我们就会对电视这一最受热捧

的广告媒体提出严重质疑。在这个领域，在过去的10年中，增加费

用支出似乎是不二法门，但就目前掌握的数据而言，这么做似乎并未

获得任何额外的成果。增量获益成本概念的重要性和适用性超出了本章的讨论范围。这

个概念适用于企业的许多任务，这些任务比提高现有业务的效率更重

要。事实上，它是我们可以利用的最重要的诊断工具之一。现代会计

正迅速认识到这个事实，并且正在构建系统来提供增量分析所需的数

据，这是管理层创造绩效能力的重大进步。采用增量分析的方法，我

们对企业的初步诊断就可以从对过往的审计转化为对未来的预见和预

防。

[1] 这个定理的一个用途是许多管理者熟知的统计抽样，当抽样范围

扩大到不再能大幅提高分析结果的信度时，这时的抽样范围是最理想

的。增量获益成本概念的重要性和适用性超出了本章的讨论范围。这

个概念适用于企业的许多任务，这些任务比提高现有业务的效率更重

要。事实上，它是我们可以利用的最重要的诊断工具之一。现代会计

正迅速认识到这个事实，并且正在构建系统来提供增量分析所需的数

据，这是管理层创造绩效能力的重大进步。采用增量分析的方法，我

们对企业的初步诊断就可以从对过往的审计转化为对未来的预见和预

防。

[1] 这个定理的一个用途是许多管理者熟知的统计抽样，当抽样范围

扩大到不再能大幅提高分析结果的信度时，这时的抽样范围是最理想

的。第5章　成本要素和成本结构

在企业经营中，成本（包括成本的识别、计量和控制）是被研究

的最透彻（但愿不是过度研究）的一个领域。在这方“田地”耕耘的

人最多、最勤勉，装备也最齐全，其中不乏会计师、工业工程师、方

法分析师、运营研究人员之类的专业人员。提出“公司理论”

（theory of the firm）的英裔美国人最感兴趣的是成本及其特性，还有

对成本的控制。出版《商业管理》（Betriebswirtschaftslehre）的德国

人也是如此。有关成本控制的著作汗牛充栋，用于成本分析的时间也

是难以计数，与这个话题相关的工具、技术和书籍从不短缺。

例如，大多数企业的年度降低成本热潮总会像春季的伤风感冒一

样如期而至，人们似乎还有些乐此不疲。但往往6个月过后，成本又

恢复到了原有水平，企业又开始为下一轮降低成本运动做准备。

不过也有一个明显的例外，即在不幸陷入衰退的公司中，新任管

理层有可能创造降低成本的“奇迹”。这种公司在前任管理层的强势

驱动下，即使不处于垄断地位，一般也处于行业领先地位。后来交到

羽翼未丰的接班人手中，公司开始流于无序，直至有一天它们发现崩第5章　成本要素和成本结构

在企业经营中，成本（包括成本的识别、计量和控制）是被研究

的最透彻（但愿不是过度研究）的一个领域。在这方“田地”耕耘的

人最多、最勤勉，装备也最齐全，其中不乏会计师、工业工程师、方

法分析师、运营研究人员之类的专业人员。提出“公司理论”

（theory of the firm）的英裔美国人最感兴趣的是成本及其特性，还有

对成本的控制。出版《商业管理》（Betriebswirtschaftslehre）的德国

人也是如此。有关成本控制的著作汗牛充栋，用于成本分析的时间也

是难以计数，与这个话题相关的工具、技术和书籍从不短缺。

例如，大多数企业的年度降低成本热潮总会像春季的伤风感冒一

样如期而至，人们似乎还有些乐此不疲。但往往6个月过后，成本又

恢复到了原有水平，企业又开始为下一轮降低成本运动做准备。

不过也有一个明显的例外，即在不幸陷入衰退的公司中，新任管

理层有可能创造降低成本的“奇迹”。这种公司在前任管理层的强势

驱动下，即使不处于垄断地位，一般也处于行业领先地位。后来交到

羽翼未丰的接班人手中，公司开始流于无序，直至有一天它们发现崩塌之虞扑面而来，才着手解决那些有目共睹的问题，比如关闭一个多

年不开工也没有利润的老厂，以此来砍掉1/3或1/2的成本。但这种所

谓降低成本的奇迹，充其量也只是为公司提供了一个喘息之机而已，

在此期间，新任管理层本来也许可以对企业进行再造。

总而言之，集中资源去获取成果才是最佳且最有效的成本控制方

法。毕竟，成本这种东西本来是不存在的，它是为获得成果而发生的，

至少原来的意愿如此。因此，重要的不是成本的绝对水平，而是投入

与成果之比。无论一项投入多么低廉、多么高效，只要没有成果，那

就不能算是成本，而是浪费。如果迟迟未见成果，那么这项投入从一

开始就是白白浪费。因此，争取机会最大化才是提高投入与成果之比

的主要途径，也才能控制和降低成本。机会最大化必须摆在首要位置，

其他成本控制措施只是补充而已，并非主导。

然而，即使企业能够有条不紊地将力量和资源投向机会与成果，

它也需要成本分析和成本控制。没有哪家企业在投入资源时可以做到

滴水不漏，这就像地球上没有一台机器在运转时可以不产生摩擦损耗

一样。不过，摩擦是可以降低的，企业经营业绩及其成本绩效也是可

以大幅提高的。塌之虞扑面而来，才着手解决那些有目共睹的问题，比如关闭一个多

年不开工也没有利润的老厂，以此来砍掉1/3或1/2的成本。但这种所

谓降低成本的奇迹，充其量也只是为公司提供了一个喘息之机而已，

在此期间，新任管理层本来也许可以对企业进行再造。

总而言之，集中资源去获取成果才是最佳且最有效的成本控制方

法。毕竟，成本这种东西本来是不存在的，它是为获得成果而发生的，

至少原来的意愿如此。因此，重要的不是成本的绝对水平，而是投入

与成果之比。无论一项投入多么低廉、多么高效，只要没有成果，那

就不能算是成本，而是浪费。如果迟迟未见成果，那么这项投入从一

开始就是白白浪费。因此，争取机会最大化才是提高投入与成果之比

的主要途径，也才能控制和降低成本。机会最大化必须摆在首要位置，

其他成本控制措施只是补充而已，并非主导。

然而，即使企业能够有条不紊地将力量和资源投向机会与成果，

它也需要成本分析和成本控制。没有哪家企业在投入资源时可以做到

滴水不漏，这就像地球上没有一台机器在运转时可以不产生摩擦损耗

一样。不过，摩擦是可以降低的，企业经营业绩及其成本绩效也是可

以大幅提高的。有效的成本控制有几个前提条件。

1.成本出现在哪里，精力就必须集中到哪里去控制成本。从一个

5万美元的成本中削减10%与从500万美元的成本中削减10%，企业需

要付出的努力大致相同。换句话说，成本也是一种社会现象，其中

90%左右的成本是由10%的活动引起的。

2.不同成本类别必须区别对待。各类成本的性质截然不同，这点

与产品是一样的。

3.降低成本只有一种方法真正有效，即将某项活动整个砍掉。只

想着把成本收缩一点，几乎于事无补，而去做根本不该做的事，即便

花钱再少也毫无意义。

然而，在降低成本运动的启动宣言中，管理层总是声称绝不砍掉

任何活动或部门。这等于宣告整个降低成本运动是在走过场。这么做

最后只会损害企业最基本的经营活动，并且让人毫不怀疑那些不必要

的活动的成本不消数月就会回到原有水平。

4.有效的成本控制要求我们必须放眼整个企业，正如我们只有考

察过企业的所有成果区域才可能真正认识企业一样。有效的成本控制有几个前提条件。

1.成本出现在哪里，精力就必须集中到哪里去控制成本。从一个

5万美元的成本中削减10%与从500万美元的成本中削减10%，企业需

要付出的努力大致相同。换句话说，成本也是一种社会现象，其中

90%左右的成本是由10%的活动引起的。

2.不同成本类别必须区别对待。各类成本的性质截然不同，这点

与产品是一样的。

3.降低成本只有一种方法真正有效，即将某项活动整个砍掉。只

想着把成本收缩一点，几乎于事无补，而去做根本不该做的事，即便

花钱再少也毫无意义。

然而，在降低成本运动的启动宣言中，管理层总是声称绝不砍掉

任何活动或部门。这等于宣告整个降低成本运动是在走过场。这么做

最后只会损害企业最基本的经营活动，并且让人毫不怀疑那些不必要

的活动的成本不消数月就会回到原有水平。

4.有效的成本控制要求我们必须放眼整个企业，正如我们只有考

察过企业的所有成果区域才可能真正认识企业一样。