在做出这个决定时，伊万·塞登伯格已经推动弗莱森公司超越了有线业务，重新定位为做最大的无线供应商之一。技术和消费者习惯在继续变化，在“内容为王”的时代，宽带有线开始变得重要起来。伊万·塞登伯格不仅能够清楚地认识到光纤电缆宽带将成为消费者愿意为之付费的重要沟通服务，他也具有足够的勇气将想法付诸行动。但对于有些人来说，这样的举动过于大胆，他们回忆起几年前电信泡沫破灭时的状况，认为这些行动太冒险，会对盈利能力造成负面的影响。但在伊万·塞登伯格看来，顾客对于速度、宽带和多样化选择的需求将使这种模式完全能够盈利。收入和利润组成会有所改变，但通过这些变革，公司完全能够保持其财务状况的稳健和市场地位。

这次重新定位是一个巨大的赌注。“这是我们30年一遇的重大决策，”弗莱森公司的网络业务负责人保罗·拉库杜尔（Paul Lacouture）说，“它彻底改变了我们的业务。”我观察的结果是，像这样重要的决策在未来还会更多，不会再有以前那种“一次定终身”的决策了。

这种根据外部变化进行精准定位、积极采取行动的能力是领导者必须要掌握的核心技能之一。将我们自己放在伊万·塞登伯格的位置，考虑一下从海量信息和复杂状况中找出正确答案、做出这样的重大决策所必需的认知、心理和个性特征。光纤会变成什么样只是其中的一个问题。许多分析家都断定，光纤电缆要在进入市场许多年后才可能盈利；还有人预测会有新的材料涌现出来，挤占光纤市场，但到目前为止，还没有出现这样一种可以大规模盈利的材料。同时，技术和相关法规政策继续快速变化，两者形成一个颇具危险性的组合，使英国在做出这个决定时，伊万·塞登伯格已经推动弗莱森公司超越了有线业务，重新定位为做最大的无线供应商之一。技术和消费者习惯在继续变化，在“内容为王”的时代，宽带有线开始变得重要起来。伊万·塞登伯格不仅能够清楚地认识到光纤电缆宽带将成为消费者愿意为之付费的重要沟通服务，他也具有足够的勇气将想法付诸行动。但对于有些人来说，这样的举动过于大胆，他们回忆起几年前电信泡沫破灭时的状况，认为这些行动太冒险，会对盈利能力造成负面的影响。但在伊万·塞登伯格看来，顾客对于速度、宽带和多样化选择的需求将使这种模式完全能够盈利。收入和利润组成会有所改变，但通过这些变革，公司完全能够保持其财务状况的稳健和市场地位。

这次重新定位是一个巨大的赌注。“这是我们30年一遇的重大决策，”弗莱森公司的网络业务负责人保罗·拉库杜尔（Paul Lacouture）说，“它彻底改变了我们的业务。”我观察的结果是，像这样重要的决策在未来还会更多，不会再有以前那种“一次定终身”的决策了。

这种根据外部变化进行精准定位、积极采取行动的能力是领导者必须要掌握的核心技能之一。将我们自己放在伊万·塞登伯格的位置，考虑一下从海量信息和复杂状况中找出正确答案、做出这样的重大决策所必需的认知、心理和个性特征。光纤会变成什么样只是其中的一个问题。许多分析家都断定，光纤电缆要在进入市场许多年后才可能盈利；还有人预测会有新的材料涌现出来，挤占光纤市场，但到目前为止，还没有出现这样一种可以大规模盈利的材料。同时，技术和相关法规政策继续快速变化，两者形成一个颇具危险性的组合，使英国电信公司在2000年时几近破产。这家公司投资了几十亿美元来争取一项在英国获准使用的技术许可，管理层认为这项技术会使他们领先于其他竞争者。然而，这个市场和这项技术都没有成熟，所有的投资都打了水漂，将这家公司逼到了破产的边缘。

伊万·塞登伯格不得不考虑5项主要技术的快速发展将如何影响弗莱森公司的未来。当然他非常了解快速发展的无线业务，这也是弗莱森公司的几个主要业务平台之一。但IP语音服务的潜力或Skype提供的越来越受欢迎的网络电话（VoIP）服务的潜力如何呢？另一个有力的竞争者是鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch），他不断地推动卫星通信和搜索引擎的发展；最后，谷歌、高盛（Goldma Sachs）和赫斯特公司（Hearst Corporatio）正在投资一家新成立的公司，致力于通过在现有电力系统上提供高速互联网连接服务。

政策法规的变化也使情况更加复杂。2005年7月，得克萨斯州立法机构为电话公司清除了障碍，允许它们申请在全州范围内提供电视服务的许可，而不再需要向各个市政当局申请许可了。就在同一个月，联邦通信委员会（FCC）新任主席凯文·马丁（Kevi Marti）和一位几乎可以肯定会在几年后被取代的政府代表正在制订一个计划，意在放松相关规定，不再强制电话公司与美国在线这样的竞争者共用互联网链接了。这是对1996年颁布的电信法案的大反转，该法案规定，本地电话公司必须让其竞争对手以批发价格享用它们的网络。

所有这些会导致怎样的结果？伊万·塞登伯格不得不仔细考虑所有这些无法计量的因素，过滤、分类、筛选出可以帮助他决策的信息，确定在消费者购买行为发生改变的背景下，哪种技术会在什么条件和电信公司在2000年时几近破产。这家公司投资了几十亿美元来争取一项在英国获准使用的技术许可，管理层认为这项技术会使他们领先于其他竞争者。然而，这个市场和这项技术都没有成熟，所有的投资都打了水漂，将这家公司逼到了破产的边缘。

伊万·塞登伯格不得不考虑5项主要技术的快速发展将如何影响弗莱森公司的未来。当然他非常了解快速发展的无线业务，这也是弗莱森公司的几个主要业务平台之一。但IP语音服务的潜力或Skype提供的越来越受欢迎的网络电话（VoIP）服务的潜力如何呢？另一个有力的竞争者是鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch），他不断地推动卫星通信和搜索引擎的发展；最后，谷歌、高盛（Goldma Sachs）和赫斯特公司（Hearst Corporatio）正在投资一家新成立的公司，致力于通过在现有电力系统上提供高速互联网连接服务。

政策法规的变化也使情况更加复杂。2005年7月，得克萨斯州立法机构为电话公司清除了障碍，允许它们申请在全州范围内提供电视服务的许可，而不再需要向各个市政当局申请许可了。就在同一个月，联邦通信委员会（FCC）新任主席凯文·马丁（Kevi Marti）和一位几乎可以肯定会在几年后被取代的政府代表正在制订一个计划，意在放松相关规定，不再强制电话公司与美国在线这样的竞争者共用互联网链接了。这是对1996年颁布的电信法案的大反转，该法案规定，本地电话公司必须让其竞争对手以批发价格享用它们的网络。

所有这些会导致怎样的结果？伊万·塞登伯格不得不仔细考虑所有这些无法计量的因素，过滤、分类、筛选出可以帮助他决策的信息，确定在消费者购买行为发生改变的背景下，哪种技术会在什么条件和时机下最终胜出？另外，他还要考虑到竞争对手、新出现的竞争对手联盟，还有特殊利益集团。

像伊万·塞登伯格这样善于思考的人，会不断反思各种情形，重构问题并从不同的角度观察同一现象，从而寻求解决方案。他们意识到要找的答案是具有其特殊性的，不能通过简单的数学公式来解决。他们遇到的变化在他们的认知视野内是前所未有的，既给他们带来了特别的机会，也给他们带来了特殊的挑战。

一个人如何看待变化，很大程度上取决于这个人的心理结构。一些人害怕变化，而另一些人却拥抱变化。积极的领导者几乎总能将他们所意识到的变化转变成机会，就算在短期内这些机会也许是威胁。他们广阔的认知视野使他们将这些威胁看作更大的机会。在伊万·塞登伯格的例子中，他能现实地面对有线业务的下滑和来自无线的激烈竞争，将眼光放得更长远，相信未来会有更大的机会。纵观全局、现实地采取对策需要认知和能力的结合，这被很多人低估了，只有很少部分的人真正懂得这一点。例如，自从1984年贝尔系统瓦解以来，在13个主要电信公司的首席执行官中，只有两个人——塞登伯格和爱德华·惠塔克（Edward Whitacre）真正“抓住机会”，采取了持续10年的正确的盈利措施。

有一种方法可以使我们更有效地运用这种能力，那就是无论身处何地，都要做一个认真的听众，不断寻找新的、不同的观点。伊万·塞登伯格曾说，在每一次谈话中，他都用心留意那些以前没有听过的观念。刚开始的愿景也许是凌乱模糊的，但通过不断地寻找闪光点，这幅愿景最终会变得清晰起来。而我们必须保持客观的心态。一个悲时机下最终胜出？另外，他还要考虑到竞争对手、新出现的竞争对手联盟，还有特殊利益集团。

像伊万·塞登伯格这样善于思考的人，会不断反思各种情形，重构问题并从不同的角度观察同一现象，从而寻求解决方案。他们意识到要找的答案是具有其特殊性的，不能通过简单的数学公式来解决。他们遇到的变化在他们的认知视野内是前所未有的，既给他们带来了特别的机会，也给他们带来了特殊的挑战。

一个人如何看待变化，很大程度上取决于这个人的心理结构。一些人害怕变化，而另一些人却拥抱变化。积极的领导者几乎总能将他们所意识到的变化转变成机会，就算在短期内这些机会也许是威胁。他们广阔的认知视野使他们将这些威胁看作更大的机会。在伊万·塞登伯格的例子中，他能现实地面对有线业务的下滑和来自无线的激烈竞争，将眼光放得更长远，相信未来会有更大的机会。纵观全局、现实地采取对策需要认知和能力的结合，这被很多人低估了，只有很少部分的人真正懂得这一点。例如，自从1984年贝尔系统瓦解以来，在13个主要电信公司的首席执行官中，只有两个人——塞登伯格和爱德华·惠塔克（Edward Whitacre）真正“抓住机会”，采取了持续10年的正确的盈利措施。

有一种方法可以使我们更有效地运用这种能力，那就是无论身处何地，都要做一个认真的听众，不断寻找新的、不同的观点。伊万·塞登伯格曾说，在每一次谈话中，他都用心留意那些以前没有听过的观念。刚开始的愿景也许是凌乱模糊的，但通过不断地寻找闪光点，这幅愿景最终会变得清晰起来。而我们必须保持客观的心态。一个悲观的人只能看到威胁和障碍，而一个乐观的人往往在愿景变得清晰之前就雄心勃勃地向前进发，从而过快地采取行动。

培养这种能力的思维锻炼，首先需要我们认识到在过去我们是如何获取信息的：是真正对信息进行寻找和发掘，还是坐等着它自己出现？我们还必须认识到信息是不对称的，就是说这些信息也许只是片面的，或是被歪曲过的。我们需要继续寻找，弥补不足，直到一切明朗，真正重要的东西出现在面前。

对于伊万·塞登伯格来说，他的事业将进入一片未知的海域：没有确定的边界、不可预测的分分合合、未知的价格体系和各种各样的技术。行业内任何一方采取的任何行动都会引发所有其他各方的应对措施，进而导致整个行业的游戏规则和盈利模式发生改变。在技术不断创新的同时，政府将采取各种新的措施，消费者的偏好也会向不可预知的方向发展，这需要优秀的领导技能帮我们绘出一幅未来的图景。这就是伊万·塞登伯格所处的世界，他需要将这些似是而非的图景变得明确一些，要通过复杂的数据分析将有用的观点和结论提取出来，和自己的想象与观察相结合，然后和他人交流，通过他人的角度重新审视这个问题。

当然，判断有可能会失误，伊万·塞登伯格有自己的心理优势来应对这类不确定的风险。他知道不能完全依靠传统的概率风险评估对未来进行预测。如果他错了，他知道如何处理相应的后果。他还明白，如果不做这样的决策，要比现在的风险更大。观的人只能看到威胁和障碍，而一个乐观的人往往在愿景变得清晰之前就雄心勃勃地向前进发，从而过快地采取行动。

培养这种能力的思维锻炼，首先需要我们认识到在过去我们是如何获取信息的：是真正对信息进行寻找和发掘，还是坐等着它自己出现？我们还必须认识到信息是不对称的，就是说这些信息也许只是片面的，或是被歪曲过的。我们需要继续寻找，弥补不足，直到一切明朗，真正重要的东西出现在面前。

对于伊万·塞登伯格来说，他的事业将进入一片未知的海域：没有确定的边界、不可预测的分分合合、未知的价格体系和各种各样的技术。行业内任何一方采取的任何行动都会引发所有其他各方的应对措施，进而导致整个行业的游戏规则和盈利模式发生改变。在技术不断创新的同时，政府将采取各种新的措施，消费者的偏好也会向不可预知的方向发展，这需要优秀的领导技能帮我们绘出一幅未来的图景。这就是伊万·塞登伯格所处的世界，他需要将这些似是而非的图景变得明确一些，要通过复杂的数据分析将有用的观点和结论提取出来，和自己的想象与观察相结合，然后和他人交流，通过他人的角度重新审视这个问题。

当然，判断有可能会失误，伊万·塞登伯格有自己的心理优势来应对这类不确定的风险。他知道不能完全依靠传统的概率风险评估对未来进行预测。如果他错了，他知道如何处理相应的后果。他还明白，如果不做这样的决策，要比现在的风险更大。从外部观察内部问题：旁观者清

我们对外部环境的变化觉察越早，就越有时间来形成和检验我们的应对想法，如果必要，我们就及时调整业务定位，确保盈利目标的实现。

超越通常的观察视角帮助我们及早发现变化，例如，政策对商业的影响前所未有，因此，了解和理解立法与政策，以及特殊利益团体对商业的影响，就变成了一项基本工作。

当我们不断实践从外看内的时候，我们还必须培养出一种能力，即描绘出变化模式的能力。这是一个周期性的变化，还是一个根本性的变化？这个变化是结构性和长期性的，将长期持续下去吗？如果我们能够把变化看作机遇，就越能够看到事情的真相。

想想广播电视网产业吧，过去20年来，节目投入成本在不断上升，电视却一直在不断地失去观众。美国广播公司在最后时刻卖出的2006年美国橄榄球超级碗（Super Bowl）的广告价格只有以前的一半。这仅仅是电视台广告业务的一次调整，还是标志着广告客户发布广告的媒体渠道已经发生了根本性改变？这是预示着美国广播公司的收入将会出现永久性下滑的一个早期信号吗？从外部观察内部问题：旁观者清

我们对外部环境的变化觉察越早，就越有时间来形成和检验我们的应对想法，如果必要，我们就及时调整业务定位，确保盈利目标的实现。

超越通常的观察视角帮助我们及早发现变化，例如，政策对商业的影响前所未有，因此，了解和理解立法与政策，以及特殊利益团体对商业的影响，就变成了一项基本工作。

当我们不断实践从外看内的时候，我们还必须培养出一种能力，即描绘出变化模式的能力。这是一个周期性的变化，还是一个根本性的变化？这个变化是结构性和长期性的，将长期持续下去吗？如果我们能够把变化看作机遇，就越能够看到事情的真相。

想想广播电视网产业吧，过去20年来，节目投入成本在不断上升，电视却一直在不断地失去观众。美国广播公司在最后时刻卖出的2006年美国橄榄球超级碗（Super Bowl）的广告价格只有以前的一半。这仅仅是电视台广告业务的一次调整，还是标志着广告客户发布广告的媒体渠道已经发生了根本性改变？这是预示着美国广播公司的收入将会出现永久性下滑的一个早期信号吗？