团所持的18. 22%的股份在格力电器的董事会组织中并不会发挥特别的作用。但由于控股股东国有性质的政治加持，只有18. 22%股份的格力集团在格力电器的董事会组织中却发挥举足轻重的作用，甚至可以“大包大揽”。而这一传统事实上是在格力集团持股50%以上绝对控股时形成的，路径依赖和历史惯性延续至今，但格力集团所持的股份通过股权分置改革后历次减持已从最初的50.2

■ 是否具备“跨部门同理心”，以便与工作关系密切的其他职能部门进行顺利的合作与沟通？5. 主人翁精神■ 对本部门是否有责任心，确保部门运转高效且流畅？■ 是否具有对问题负责的态度和解决问题的能力？能否对本部门进行“黑箱”抽象，让CEO既能把握部门情况，又无须深入其日常事务？■ 是否明白高管身份意味着要有主人翁思维？6. 灵活思维与战略思维■ 能否从战略全局的

分工是为了合作，合作是为了创造更大的价值。明确部门职责是跨部门合作的基础。同时，部门职责要模块化，以利于岗位划分和职责确定。由于当前环境变化很快，企业的部门职责和岗位职责每年要修订一次，否则，扯皮的事情就会越来越多。企业日常运营中也会出现一些临时任务团队（项目团队），临时性职责也应明确并告知协作部门。不但要明确本部门的职责，还要清晰了解有密切协作关系的部门的

不仅以它们各自的方式在创造价值，而且还紧密联系。它们一起合作创造出来的，正是让我们的飞轮不停转动的动力。比如，要建立信任，就需要创立一个总是把客户放在第一位的文化，以及做出改善这个世界状况而不只是提升净利润的选择。建立信任，需要招聘那些真正关心他们的同事、客户和更广泛社群的人，而实现这一目标的最佳方式是让你的团队多元、包容、平等。不管是维护公司内部员工的权利

吸引力。综上所述，斯卡利确实有理由对苹果的未来担忧。但是，从斯卡利采取的行动及他为苹果勾画的愿景来看，他并没有真正看清苹果面临的宏大且结构性的局面，所以也无法对症下药。个人计算机行业最重要的经济特征是：在CPU和系统软件这两个细分市场存在着强大的竞争优势，分别被英特尔和微软享有。这种竞争优势基于规模经济效益，并伴随着客户锁定和一些专有的生产技术。个人计算机行

第六章设计战略管理循环除了编制各层级的战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表，我们更强调战略管理循环的设计。战略管理循环实际是环境分析、战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效评价、战略监控全过程的战略管理体系设计。例如，华为公司的DSTE、华润集团的6S管理体系、长安汽车的CS15333等都是全过程的战略循环管理。实践证明，如果企业缺乏全过程的战略循环管理，战

有价值、可衡量、有时限。R2（责任）：责任的起点是一对一约束。在组织层面，要明确结果的直接责任人；在个人层面，责任人要在事前承诺责任。没有责任的承诺，就没有好的结果。管理者要引导下属用自己的方式获取经验，让下属学会负责地做事。R3（检查）：监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。执行永远都是在不确定中进行的，什么意外都有可能发生，因此，监督和检

（Requiremet Structure，RS）来完成。需求结构是企业对目标客户需求或客户价值的产品化描述和转化。类似于关键质量特性（Critical to Quality，CTQ），需求结构从产品功能、性能、可靠性、耐久性、艺术性、造型风格、人文、感知等角度描述了未来产品的各种特性。对产品需求结构的描述，是产品概念开发阶段关键输出物——概念文件（Coce

己的决定。如果回想一遍你一天内做出的所有决定，你就知道生活中独断式决策分布得多么广泛。但是，这些决策也相对琐碎。早饭吃什么，车停在哪儿，桌子怎样整理——这些都是你自己能够独立决定的。领导者或管理者能够独自进行公司重要决策的情况，我能想到的只有三种：1.当决策很简单，决策所需信息都已经具备，领导者只需要对自己做出的决定和这样做的原因做出说明；2.他迫于压力，必

托凭证，但阿里几乎没有从纽交所私有化退市，重新在港交所申请IPO的可能性。无论是第二上市还是发行存托凭证，事实上与很多学者解读和投资者期待的阿里重新彻底回归香港市场的“二次上市”相去甚远。阿里正在酝酿的在香港的第二上市或存托凭证发行尽管远非“回归香港”意义上的“二次上市”，但阿里未来无论采取哪一种方式都反映了阿里在资本市场发展步入充满青春活力的青年阶段所体现

4.10.2　表单记录的流转随着业务的开展，表单处于不断的流转过程中。几类常见的表单产生流转方式如表4-29所示。请注意：部分表单可能综合了几种流转方式。表4-29　常见的表单产生流转方式4.10.2　表单记录的流转随着业务的开展，表单处于不断的流转过程中。几类常见的表单产生流转方式如表4-29所示。请注意：部分表单可能综合了几种流转方式。表4-29　常见的

从竞争结构的视角看增长我们必须弄清楚一个问题：竞争策略要达到的目的是什么？当我们采取一种行动的时候，也始终必须面对这样一个首要问题：企业这样做究竟是为了什么，要达到何种目的？其实，只要我们回到企业存在的目的之一去思考，这个问题的答案就很简单。与其他社会机构最显著的差异，就在于企业要作为一种营利性组织而存在。如果企业不能赢利，就难以支持自身的发展。所以企业要获

的，想借此机会赚更多钱的店长就会站出来承包门店，成为公司的第一批合伙人。第二，设定合伙制的出资比例、风险承担比例、成果分享比例。第三，设定承包门店的成本标准。第四，鼓励有志向的年轻人成为合伙人。年轻员工没有足够的资金来开连锁店，现在××服务连锁开好了，只需要他们用心地当成自己的事情经营便可，风险较小，收益较大，有志向的年轻人肯定会加入成为合伙人。第五，亏损共

的哪些方面呢？7.1.2　预测提问很显然，在沟通时求职者会根据他想了解的企业信息进行提问，在不损害公司利益及一切以吸引求职者前来面试的前提下，对可能遇到的提问提前准备一个标准答案是必需的。提前准备还有助于招聘工作者对外给出统一的答复，避免造成不必要的误会。不标准的回答，有时甚至会引起劳动用工纠纷，这肯定不是招聘工作者希望看到的。最容易引起误会的地方在于公司薪

中国的民营企业，三年之内死亡率高达百分之九十以上。两三年时间，能做到管理规范的，有多少比例？如果你要等到管理规范了再搞股权激励，大概率是不用再搞了，因为还没等规范你已经死掉了。你为什么不给员工以希望，让他们跟你一起来规范呢？构建良好的激励机制，本身就是规范管理的一大组成部分，而且是最重要的组成部分，为什么不从这里开始呢？3.不是有人才之后才激励，而是通过好的

一个陷阱，让我们陷入同质化竞争的局面，最终将我们拖入“消耗战”阶段。根据我们说的“迂直之计”的原理，这种大家都做的事情，我们可以不做，或者是不重点做。我们一定要花费大量的时间和精力为实现长效结果的事情做准备。什么是能实现长效结果的事情？其实就是我们在“知胜”章节中提到的“致人而不致于人”，我们要寻找自己的品牌定位，通过打造客户裂变的销售闭环建立品牌定位，通过

2．如何避免发布虚假信息的成本（1）如实发布企业的招聘信息，避免企业形象受损。（2）保持招聘广告中的岗位工资及福利待遇与实际一致，以避免员工先行提出解除劳动合同，并要求企业支付赔偿金的风险，以及企业形象受损。（3）追究冒充公司发布虚假招聘信息人的法律责任。有些不法分子可能会利用互联网恶意在网上发布与企业相关的虚假招聘信息，企业要及时发表声明。5.4.2 违法

续表续表续表续表续表续表续表续表续表续表

这个练习能让你建立自己的愿景。从现在开始，对今后5年的规划进行设想（或者依据你自己设定的范围）。想象你正在读一篇关于自己公司的报刊文章。这篇文章谈论的是你公司所取得的显著成就。想象一下标题以及与标题相关的故事。用自己的话记下标题和故事。在这个故事中，让公司走到现在如此成功地步的最重要决定是什么？是谁做出了这些决定？公司具体做了哪些事？又解决了哪些矛盾？人们准

（他们一起生活了67年！后来他们住在美国加州的克莱蒙特）。“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”德鲁克这样定位他70多年来的工作。德鲁克共出版了40多本书（在1998年出版《大师的轨迹》时，德鲁克已出版了29本书）。德鲁克从20岁起开始写作，至2005年已是95岁高龄的老人，仍笔耕不辍。2005年的夏天，他又为我们呈现了他的第36本著作——《德鲁克日志》。而