己的决定。

如果回想一遍你一天内做出的所有决定，你就知道生活中独断式决策分布得多么广泛。但是，这些决策也相对琐碎。早饭吃什么，车停在哪儿，桌子怎样整理——这些都是你自己能够独立决定的。

领导者或管理者能够独自进行公司重要决策的情况，我能想到的只有三种：

1.当决策很简单，决策所需信息都已经具备，领导者只需要对自己做出的决定和这样做的原因做出说明；

2.他迫于压力，必须迅速做出决定，而且只需对决定涉及的相关人群进行解释；

3.决策过程中需要保守秘密。

要想让信任和创造力成为团队的运行基础，在涉及重要决定时，领导者应该尽量少使用独断式决策，应该使用另外四种决策方式中的一种。

协商式决策

协商式决策说明你意识到了自己缺乏决策所需的全面信息，想让其他人积极参与到决策过程中。你需要和另外的一个人或者一些人协商，但你也应向对方明确，最终决定权在你，这绝对不是共识式决策（稍后会探讨这一点）。

协商式决策也分两个类型：

1.你让他们以个人身份参与进来，把问题告诉他们后，获取他们己的决定。

如果回想一遍你一天内做出的所有决定，你就知道生活中独断式决策分布得多么广泛。但是，这些决策也相对琐碎。早饭吃什么，车停在哪儿，桌子怎样整理——这些都是你自己能够独立决定的。

领导者或管理者能够独自进行公司重要决策的情况，我能想到的只有三种：

1.当决策很简单，决策所需信息都已经具备，领导者只需要对自己做出的决定和这样做的原因做出说明；

2.他迫于压力，必须迅速做出决定，而且只需对决定涉及的相关人群进行解释；

3.决策过程中需要保守秘密。

要想让信任和创造力成为团队的运行基础，在涉及重要决定时，领导者应该尽量少使用独断式决策，应该使用另外四种决策方式中的一种。

协商式决策

协商式决策说明你意识到了自己缺乏决策所需的全面信息，想让其他人积极参与到决策过程中。你需要和另外的一个人或者一些人协商，但你也应向对方明确，最终决定权在你，这绝对不是共识式决策（稍后会探讨这一点）。

协商式决策也分两个类型：

1.你让他们以个人身份参与进来，把问题告诉他们后，获取他们的数据、想法和建议，之后由你来决策。

2.你让其他人以团队或群体的方式参与进来，把问题告诉他们后，获取他们的数据、想法和建议。换句话说，这是个高度协商的过程，但不是共识式的——从一开始就要清楚，你拥有最终决定权。

在协商式决策中，你该同谁协商呢？有一个基本原则：如果某些人深受决策影响，或者有人拥有相关经历，那么就一定要邀请他或她的加入。这并不是说，你要让所有人、所有咨询专家都参与进来，但是你的确需要网罗更多的人。在你听取了不同的观点、讨论了多种建议后，做出的决定才可能是最好的。

协商过程进展良好的话，由谁做决定也会很明显。你可以这样说：“最终决定权是我的，但是我们仍然需要倾听每个人的意见，只有这样才能做出最佳决定。”

其间，有一些话是你要尽量避免的。比如尽量不要说：“我们需要在这点上达成一致”或者“我需要你的支持”。这是在共识式决策中才会出现的话。如果不明确这点，团队中的信任和团队精神就会逐步瓦解。人们可能会这样想：“是你误导了我，让我误以为自己拥有比实际更重要的角色。”要不惜一切代价避免这个陷阱。

在回答“我在这个决策中的角色是什么”这个问题时，采用协商式决策的领导者应该这样说：“你的角色是贡献相关信息和想法。你的观点是很重要的，因为这个决定也会影响到你。最后，因为这个决策是由我负责，所以由我做最终决定。如果我做了错误的决定，我也将承担全部责任。”的数据、想法和建议，之后由你来决策。

2.你让其他人以团队或群体的方式参与进来，把问题告诉他们后，获取他们的数据、想法和建议。换句话说，这是个高度协商的过程，但不是共识式的——从一开始就要清楚，你拥有最终决定权。

在协商式决策中，你该同谁协商呢？有一个基本原则：如果某些人深受决策影响，或者有人拥有相关经历，那么就一定要邀请他或她的加入。这并不是说，你要让所有人、所有咨询专家都参与进来，但是你的确需要网罗更多的人。在你听取了不同的观点、讨论了多种建议后，做出的决定才可能是最好的。

协商过程进展良好的话，由谁做决定也会很明显。你可以这样说：“最终决定权是我的，但是我们仍然需要倾听每个人的意见，只有这样才能做出最佳决定。”

其间，有一些话是你要尽量避免的。比如尽量不要说：“我们需要在这点上达成一致”或者“我需要你的支持”。这是在共识式决策中才会出现的话。如果不明确这点，团队中的信任和团队精神就会逐步瓦解。人们可能会这样想：“是你误导了我，让我误以为自己拥有比实际更重要的角色。”要不惜一切代价避免这个陷阱。

在回答“我在这个决策中的角色是什么”这个问题时，采用协商式决策的领导者应该这样说：“你的角色是贡献相关信息和想法。你的观点是很重要的，因为这个决定也会影响到你。最后，因为这个决策是由我负责，所以由我做最终决定。如果我做了错误的决定，我也将承担全部责任。”共识式决策

共识式决策是一种群体决策。通常，这种决策需要群体中的大多数都支持某种行动方案，没有人表示反对。共识涉及对数据的分享、对选择的集思广益、对相关信息和观点的贯彻传播等漫长过程。它要求决策群体集中精力，共同管理决策过程，如果有人认为这个过程缺乏公平，就要暂停，然后对过程进行检查和修正，这样就不会有人感觉到被遗漏。

这种类型的决策同样分两种类型：

1.你和另外的一个人分享相关问题，各自得出自己的方案后，互相进行评价，得出一个双方都认同的结果。

2.将问题分享给一个较大的群体，由他们收集数据，得出选项，评价替代方案，达成一个被普遍认同的结果。

共识式决策在执行过程中需要耗费大量精力。决策群体需要经常会面，倾听各种证据和观点。必须有人推动这个过程，组织会议，让群体集中精力，记录每次会议的结果，对取得的进展进行总结。推动者最好由决策群体中的成员担任，如果有必要，可以请专业人士来担任。对某一项决策，一个团队可能要花几周达成共识，甚至更长的时间。

协商VS共识共识式决策

共识式决策是一种群体决策。通常，这种决策需要群体中的大多数都支持某种行动方案，没有人表示反对。共识涉及对数据的分享、对选择的集思广益、对相关信息和观点的贯彻传播等漫长过程。它要求决策群体集中精力，共同管理决策过程，如果有人认为这个过程缺乏公平，就要暂停，然后对过程进行检查和修正，这样就不会有人感觉到被遗漏。

这种类型的决策同样分两种类型：

1.你和另外的一个人分享相关问题，各自得出自己的方案后，互相进行评价，得出一个双方都认同的结果。

2.将问题分享给一个较大的群体，由他们收集数据，得出选项，评价替代方案，达成一个被普遍认同的结果。

共识式决策在执行过程中需要耗费大量精力。决策群体需要经常会面，倾听各种证据和观点。必须有人推动这个过程，组织会议，让群体集中精力，记录每次会议的结果，对取得的进展进行总结。推动者最好由决策群体中的成员担任，如果有必要，可以请专业人士来担任。对某一项决策，一个团队可能要花几周达成共识，甚至更长的时间。

协商VS共识为了建立高水平的信任，领导者需要让他人也参与到决策过程中来。领导者需要证明，他们愿意倾听、采纳别人的意见，也会对自己的观点进行解释。但同时，领导者也需要明确，如果决策在他的权限之内，那么这些决策通常需要协商解决，而不是要达成共识。你可以使用“深度协商”，即人们有充足的时间来对自己的提议进行讨论、想象和传播。本质上来说，“深度协商”的过程就是让人们理解现状、讨论选项和提出做法的过程。但是深度协商不等于共识。合作和团队精神也不等于共识。在高效能团队中，人们知道他们的角色，可以共同协作，分享信息和想法，但并不是团队中每一个人都拥有平等的决策权。只有领导者才拥有最终话语权。

在一些情况中，共识式决策是不可避免的。如果群体中的人代表不同的组织，就需要用共识作为组织的运营原则。负责人要在可能的范围内达成共识，否则就必须使用民主原则来运营。但是，当一名领导者让人们误以为赋予他们更大的作用时，信任就会遭到侵蚀。在某个时候，虚假的共识最终会显示出本来的面目。一旦信任遭到破坏，就很难再修复了。

因为相较于其他决策类型，共识式决策要花费更多的时间和精力。但仍有两个特定的场合，能够让共识式决策得以应用：第一，风险很高时，做出决策和承担结果的责任需要分担；第二，一群人为了达成协议而共同努力，没有人拥有最终决定权。

管理者经常使用共识式决策的方法对原本应该协商决定的问题进行决策，这种做法会损害组织中的信任。员工希望领导者承担责任，如果有人拥有决策权，就没有人想达成共识。但这的确是在世界各地的组织中正在发生的事情。我清楚地记得，纽约一家银行的信息技术为了建立高水平的信任，领导者需要让他人也参与到决策过程中来。领导者需要证明，他们愿意倾听、采纳别人的意见，也会对自己的观点进行解释。但同时，领导者也需要明确，如果决策在他的权限之内，那么这些决策通常需要协商解决，而不是要达成共识。你可以使用“深度协商”，即人们有充足的时间来对自己的提议进行讨论、想象和传播。本质上来说，“深度协商”的过程就是让人们理解现状、讨论选项和提出做法的过程。但是深度协商不等于共识。合作和团队精神也不等于共识。在高效能团队中，人们知道他们的角色，可以共同协作，分享信息和想法，但并不是团队中每一个人都拥有平等的决策权。只有领导者才拥有最终话语权。

在一些情况中，共识式决策是不可避免的。如果群体中的人代表不同的组织，就需要用共识作为组织的运营原则。负责人要在可能的范围内达成共识，否则就必须使用民主原则来运营。但是，当一名领导者让人们误以为赋予他们更大的作用时，信任就会遭到侵蚀。在某个时候，虚假的共识最终会显示出本来的面目。一旦信任遭到破坏，就很难再修复了。

因为相较于其他决策类型，共识式决策要花费更多的时间和精力。但仍有两个特定的场合，能够让共识式决策得以应用：第一，风险很高时，做出决策和承担结果的责任需要分担；第二，一群人为了达成协议而共同努力，没有人拥有最终决定权。

管理者经常使用共识式决策的方法对原本应该协商决定的问题进行决策，这种做法会损害组织中的信任。员工希望领导者承担责任，如果有人拥有决策权，就没有人想达成共识。但这的确是在世界各地的组织中正在发生的事情。我清楚地记得，纽约一家银行的信息技术主管曾试图让200名雇员达成共识。起因在于，银行在郊区选择了一个新的后台办公室，她想让员工讨论到底是搬到长岛还是新泽西。然而，主管的老板已经做出了选择，员工们很清楚，主管对此已经不能改变什么了。这个虚假的共识达成过程很快变得丑陋起来。结果就是，有人开始反抗她的领导。

这件事的教训很明确：人们尊重那些负责协商决策的领导。但你必须从开始就清楚，决定是如何做出的。在决策管理中，你越明白，就越能胜任领导这一角色。

授权式决策

授权式决策也分为两个类型：

1.你确定另外一个人有进行决策的判断力，所以你授权给他，也就意味着你承认你将会接受和支持他做出的决定，这就是一个授权协商决策。

2.你确定另外一个团队或者群体有进行决策的判断力，所以你授权给这个团体，接受和支持这个团体做出的决定。这就是一个授权共识决策。（你会被征询意见，但是你的意见可能不会占优势。）

绝大多数管理者认为他们知道授权的含义，但是我们还是需要弄明白一点：我们授权别人进行某项决策时，我们就给了这个人（或者这个团队）做决定的权力。我们手中不能再握有底牌，否则这就是个虚假的授权。如果你对某项决定进行了授权，就说明你信任那个做决定的人，而且你会在绝大多数情况下支持他（见下文）。

事情并不是仅此而已，授权决定也是协商性的。换句话说，当你主管曾试图让200名雇员达成共识。起因在于，银行在郊区选择了一个新的后台办公室，她想让员工讨论到底是搬到长岛还是新泽西。然而，主管的老板已经做出了选择，员工们很清楚，主管对此已经不能改变什么了。这个虚假的共识达成过程很快变得丑陋起来。结果就是，有人开始反抗她的领导。

这件事的教训很明确：人们尊重那些负责协商决策的领导。但你必须从开始就清楚，决定是如何做出的。在决策管理中，你越明白，就越能胜任领导这一角色。

授权式决策

授权式决策也分为两个类型：

1.你确定另外一个人有进行决策的判断力，所以你授权给他，也就意味着你承认你将会接受和支持他做出的决定，这就是一个授权协商决策。

2.你确定另外一个团队或者群体有进行决策的判断力，所以你授权给这个团体，接受和支持这个团体做出的决定。这就是一个授权共识决策。（你会被征询意见，但是你的意见可能不会占优势。）

绝大多数管理者认为他们知道授权的含义，但是我们还是需要弄明白一点：我们授权别人进行某项决策时，我们就给了这个人（或者这个团队）做决定的权力。我们手中不能再握有底牌，否则这就是个虚假的授权。如果你对某项决定进行了授权，就说明你信任那个做决定的人，而且你会在绝大多数情况下支持他（见下文）。

事情并不是仅此而已，授权决定也是协商性的。换句话说，当你