这个练习能让你建立自己的愿景。从现在开始，对今后5年的规划进行设想（或者依据你自己设定的范围）。想象你正在读一篇关于自己公司的报刊文章。这篇文章谈论的是你公司所取得的显著成就。想象一下标题以及与标题相关的故事。用自己的话记下标题和故事。在这个故事中，让公司走到现在如此成功地步的最重要决定是什么？是谁做出了这些决定？公司具体做了哪些事？又解决了哪些矛盾？人们准备好之后，让他们把自己的标题和故事分享给大家。之后，让大家展开评论，哪些是他们喜欢的，哪些是他们不喜欢的。提醒人们将关注重点放在让他们对这样的愿景感到兴奋的部分。在这个练习之后，询问人们哪一种愿景最引人入胜。在这个时候，一般会出现其中的一到两种愿景。之后，从两个方向来看待这个愿景。第一，情感上：这个愿景让你感到兴奋吗？第二，理性分析方面：这样做的理论依据是什么？对我们的客户来说，价值在哪里？这个愿景能给客户带来什么好处？能带给公司什么好处？不断地提出这些问题，引出答案，直到人们能聚集到一个共同的愿景周围。

第二步：明确工作重点

如果所有的事情都是优先项，就等于没有优先。为了明确工作重点，你需要清楚组织不应该做什么，哪些事不必优先处理。一家全国汽车零部件连锁店曾计划在两年内平均每月开一家新店。其CEO告诉他的管理人员：“我们不考虑任何兼并或者收购。我们只需用全部这个练习能让你建立自己的愿景。从现在开始，对今后5年的规划进行设想（或者依据你自己设定的范围）。想象你正在读一篇关于自己公司的报刊文章。这篇文章谈论的是你公司所取得的显著成就。想象一下标题以及与标题相关的故事。用自己的话记下标题和故事。在这个故事中，让公司走到现在如此成功地步的最重要决定是什么？是谁做出了这些决定？公司具体做了哪些事？又解决了哪些矛盾？人们准备好之后，让他们把自己的标题和故事分享给大家。之后，让大家展开评论，哪些是他们喜欢的，哪些是他们不喜欢的。提醒人们将关注重点放在让他们对这样的愿景感到兴奋的部分。在这个练习之后，询问人们哪一种愿景最引人入胜。在这个时候，一般会出现其中的一到两种愿景。之后，从两个方向来看待这个愿景。第一，情感上：这个愿景让你感到兴奋吗？第二，理性分析方面：这样做的理论依据是什么？对我们的客户来说，价值在哪里？这个愿景能给客户带来什么好处？能带给公司什么好处？不断地提出这些问题，引出答案，直到人们能聚集到一个共同的愿景周围。

第二步：明确工作重点

如果所有的事情都是优先项，就等于没有优先。为了明确工作重点，你需要清楚组织不应该做什么，哪些事不必优先处理。一家全国汽车零部件连锁店曾计划在两年内平均每月开一家新店。其CEO告诉他的管理人员：“我们不考虑任何兼并或者收购。我们只需用全部精力支持新店。”

一些领导者不愿意明确工作重点，认为这样会让他们面临多种机会时做出更灵活的选择。但是当公司的工作重点模糊不清时，公司内部的信任程度就会急剧下降。主要的矛盾得不到解决，钩心斗角就会取代工作表现，官僚主义胜过创新精神。人们的公平测量器经常响起警报，因为他们意识到了真正领导力的缺乏。

重点模糊时，糟糕的事情就会发生。下面就是一个例子：

在20世纪80年代以前的100年中，西尔斯百货（Sears, Roebuck）一直是世界上最大的零售商，是企业创新和注重客户服务的典范，其财务状况也一直表现良好。后来，为了提高公司股票价格，西尔斯百货开始尝试业务多元化，将其业务范围扩展至高利润，但非相关的金融领域。其公司愿景开始混淆不清。它的愿景是成为低价零售中的创新者吗？是在电子商务中占有重要的一席之地吗？不是，它的愿景就是赚更多的钱。

因为自己的愿景首先是钱，西尔斯百货丧失了对电子商务和零售业深入观察的机会。沃尔玛和其他公司紧随其后，让乡村地区的人们除西尔斯百货之外有了其他选择。通过自身的创新，这些公司找到了改善销量、创造利润的方法。从这之后，西尔斯百货引以为傲的服务、质量和定价策略等综合优势开始瓦解。其地位从首屈一指沦落为众多普通零售商中的一个——在这个过程中，其在股票市场已损失了数十亿美元。

另外一个重点不清的例子是美国在线（AOL）。在20世纪90年代，为了在数字信息行业占据统治地位，美国在线和一些互联网的早期参精力支持新店。”

一些领导者不愿意明确工作重点，认为这样会让他们面临多种机会时做出更灵活的选择。但是当公司的工作重点模糊不清时，公司内部的信任程度就会急剧下降。主要的矛盾得不到解决，钩心斗角就会取代工作表现，官僚主义胜过创新精神。人们的公平测量器经常响起警报，因为他们意识到了真正领导力的缺乏。

重点模糊时，糟糕的事情就会发生。下面就是一个例子：

在20世纪80年代以前的100年中，西尔斯百货（Sears, Roebuck）一直是世界上最大的零售商，是企业创新和注重客户服务的典范，其财务状况也一直表现良好。后来，为了提高公司股票价格，西尔斯百货开始尝试业务多元化，将其业务范围扩展至高利润，但非相关的金融领域。其公司愿景开始混淆不清。它的愿景是成为低价零售中的创新者吗？是在电子商务中占有重要的一席之地吗？不是，它的愿景就是赚更多的钱。

因为自己的愿景首先是钱，西尔斯百货丧失了对电子商务和零售业深入观察的机会。沃尔玛和其他公司紧随其后，让乡村地区的人们除西尔斯百货之外有了其他选择。通过自身的创新，这些公司找到了改善销量、创造利润的方法。从这之后，西尔斯百货引以为傲的服务、质量和定价策略等综合优势开始瓦解。其地位从首屈一指沦落为众多普通零售商中的一个——在这个过程中，其在股票市场已损失了数十亿美元。

另外一个重点不清的例子是美国在线（AOL）。在20世纪90年代，为了在数字信息行业占据统治地位，美国在线和一些互联网的早期参与者，如Prodigy和CompuServe展开了竞争。当时距离其和时代华纳的合并还有7年的时间。在那之后的6年中，美国在线获得了爆发式增长。其联合创始人史蒂夫•凯斯与信息供应商、不断增长的用户都建立了合作关系，大力宣扬“内容社区”的重要性。在2000年第一个网络热潮的顶峰，美国在线收购了时代华纳。史蒂夫•凯斯也因此成为一名亿万富翁。

但之后美国在线就开始走向衰败。与时代华纳合并后，美国在线不再矢志成为最好的网络信息供应商。取而代之的是，通过市场合作确立股东价值。美国在线售卖的广告服务套餐让其订阅用户感到烦恼。不管是对消费者还是采购者，其提供的价值都很少，甚至几乎没有。

美国在线技术优势与时代华纳传统内容的协同效应并没有如同希望的那样得以实现，美国在线的关注重点的确变得模糊不清。公司中能干的人来了又走。互联网泡沫开始破裂，美国在线处于虚假收入报告的阴云之下，其股票价格开始戏剧性地下降。史蒂夫•凯斯被迫离开公司，成为愿景模糊的受害者。

为了成功，一个愿景必须符合下列五个标准：

1.愿景制定前必须清楚公司擅长的领域。

2.愿景制定前必须清楚公司是如何向客户传达价值的，而这种传达方式又与竞争者有什么不同。

3.愿景必须能够被评估——人们需要知道公司是否正在实现其愿景的路上。

4.愿景必须能够被转换成清晰、吸引人的信息，不管是口头上的还是书面上的。如果愿景在交流过程中不方便传达，不能在接受者的与者，如Prodigy和CompuServe展开了竞争。当时距离其和时代华纳的合并还有7年的时间。在那之后的6年中，美国在线获得了爆发式增长。其联合创始人史蒂夫•凯斯与信息供应商、不断增长的用户都建立了合作关系，大力宣扬“内容社区”的重要性。在2000年第一个网络热潮的顶峰，美国在线收购了时代华纳。史蒂夫•凯斯也因此成为一名亿万富翁。

但之后美国在线就开始走向衰败。与时代华纳合并后，美国在线不再矢志成为最好的网络信息供应商。取而代之的是，通过市场合作确立股东价值。美国在线售卖的广告服务套餐让其订阅用户感到烦恼。不管是对消费者还是采购者，其提供的价值都很少，甚至几乎没有。

美国在线技术优势与时代华纳传统内容的协同效应并没有如同希望的那样得以实现，美国在线的关注重点的确变得模糊不清。公司中能干的人来了又走。互联网泡沫开始破裂，美国在线处于虚假收入报告的阴云之下，其股票价格开始戏剧性地下降。史蒂夫•凯斯被迫离开公司，成为愿景模糊的受害者。

为了成功，一个愿景必须符合下列五个标准：

1.愿景制定前必须清楚公司擅长的领域。

2.愿景制定前必须清楚公司是如何向客户传达价值的，而这种传达方式又与竞争者有什么不同。

3.愿景必须能够被评估——人们需要知道公司是否正在实现其愿景的路上。

4.愿景必须能够被转换成清晰、吸引人的信息，不管是口头上的还是书面上的。如果愿景在交流过程中不方便传达，不能在接受者的头脑中创建一副清晰的图画，这就意味着你可能还需要在愿景上做出更多的努力。

5.愿景必须是可以被实现的——它可以被转换成为一份行动计划。

成功的愿景必须能够通过这五大考验。谷歌的创始人——拉里•佩奇和谢尔盖•布林在2004年首次公开募股的时候，曾出版了一本用户手册。在开头是这样说的：“谷歌不是一家常规的公司，我们也不打算成为一家常规公司。”他们制定了这样的愿景：“我们坚信能够提供更好的长期服务。我们会以任何方式，做出对整个世界有益的事，2即便这意味我们放弃了一些短期利益。”

第三步：交流愿景

在确定愿景之后，你需要在整个组织内对其进行传播，并以此对每个业务部分进行调整。一个有力的愿景不可避免地要建立在对未来的某些假设之上。领导者的工作就是对这些假设进行解释，阐明其实现之后的好处，使其与懒散无为的后果形成对比。

在对愿景进行交流的过程中，你必须注意下列5个关键问题：

1.公司领导者做出郑重承诺，将参与到实现愿景的过程中。

2.对于变革，没有人能置身事外，每个都必须为愿景的实现而努力。

3.好处很大。头脑中创建一副清晰的图画，这就意味着你可能还需要在愿景上做出更多的努力。

5.愿景必须是可以被实现的——它可以被转换成为一份行动计划。

成功的愿景必须能够通过这五大考验。谷歌的创始人——拉里•佩奇和谢尔盖•布林在2004年首次公开募股的时候，曾出版了一本用户手册。在开头是这样说的：“谷歌不是一家常规的公司，我们也不打算成为一家常规公司。”他们制定了这样的愿景：“我们坚信能够提供更好的长期服务。我们会以任何方式，做出对整个世界有益的事，2即便这意味我们放弃了一些短期利益。”

第三步：交流愿景

在确定愿景之后，你需要在整个组织内对其进行传播，并以此对每个业务部分进行调整。一个有力的愿景不可避免地要建立在对未来的某些假设之上。领导者的工作就是对这些假设进行解释，阐明其实现之后的好处，使其与懒散无为的后果形成对比。

在对愿景进行交流的过程中，你必须注意下列5个关键问题：

1.公司领导者做出郑重承诺，将参与到实现愿景的过程中。

2.对于变革，没有人能置身事外，每个都必须为愿景的实现而努力。

3.好处很大。4.风险共担。

5.制订计划，照章进行。

避免一次制订太多的计划。这有助于明确工作重点，节省人们的精力。有一位CEO为他的公司制定了14个目标。当被问及为什么这么做时，这位CEO称：“我需要确保公司中的每个人都有一个目标，以引导他们将要做的事情。”这就是我们说的重点模糊不清。明确工作重点是为了确立优先项，而不是为了识别出每个人最喜爱的项目。

第四步：建立计分卡

一个强有力的愿景需要有明确的目标和时间计划表。比如，如果愿景是进入一个新市场，那么计划就应该是在当地建立一个办事处，或者在当地市场引入一件能够带来销量的产品。如果你的愿景是让公司的业务在垂直方向实现更好的融合，那么计划应该是收购一些行业中的中下游企业。重要的是让愿景成为公司资源使用计划的试金石。当每个管理人员都在依据愿景设定他或她的业务目标或者预算时，这就意味着你已经成功地确定了重点。

为了实现愿景，需要量化措施和目标。人们需要一张计分卡。只有知晓了组织对于业绩如何评判，人们才会真正地信任组织。以我的经验来看，只要有明晰的测量标准，人们就会像围绕在磁铁周围的铁粒一样，调整自己。这就是为什么计分卡在明确工作重点中占有如此重要位置的原因。4.风险共担。

5.制订计划，照章进行。

避免一次制订太多的计划。这有助于明确工作重点，节省人们的精力。有一位CEO为他的公司制定了14个目标。当被问及为什么这么做时，这位CEO称：“我需要确保公司中的每个人都有一个目标，以引导他们将要做的事情。”这就是我们说的重点模糊不清。明确工作重点是为了确立优先项，而不是为了识别出每个人最喜爱的项目。

第四步：建立计分卡

一个强有力的愿景需要有明确的目标和时间计划表。比如，如果愿景是进入一个新市场，那么计划就应该是在当地建立一个办事处，或者在当地市场引入一件能够带来销量的产品。如果你的愿景是让公司的业务在垂直方向实现更好的融合，那么计划应该是收购一些行业中的中下游企业。重要的是让愿景成为公司资源使用计划的试金石。当每个管理人员都在依据愿景设定他或她的业务目标或者预算时，这就意味着你已经成功地确定了重点。

为了实现愿景，需要量化措施和目标。人们需要一张计分卡。只有知晓了组织对于业绩如何评判，人们才会真正地信任组织。以我的经验来看，只要有明晰的测量标准，人们就会像围绕在磁铁周围的铁粒一样，调整自己。这就是为什么计分卡在明确工作重点中占有如此重要位置的原因。