吸引力。

综上所述，斯卡利确实有理由对苹果的未来担忧。但是，从斯卡利采取的行动及他为苹果勾画的愿景来看，他并没有真正看清苹果面临的宏大且结构性的局面，所以也无法对症下药。个人计算机行业最重要的经济特征是：在CPU和系统软件这两个细分市场存在着强大的竞争优势，分别被英特尔和微软享有。这种竞争优势基于规模经济效益，并伴随着客户锁定和一些专有的生产技术。个人计算机行业里的其他细分市场都是高度竞争性的。苹果正处于竞争激烈的整机制造细分市场。在这个细分市场中，苹果没有任何竞争优势，坚持自行设计和制造个人计算机部件使其处于竞争劣势之中。苹果耗费巨资开发和维护操作系统，但在这方面还是处于竞争劣势。苹果依靠摩托罗拉提供CPU，但与这一细分市场的巨头英特尔相比，摩托罗拉也处于竞争劣势。微软还开发了基于Mac操作系统的应用软件，尤其是Excel表格软件和Word文字处理软件，这两款软件的普及度高于苹果自行开发的任何软件。

再仔细看看我们为了研究苹果在各细分市场运营情况的行业地图，就可以清晰地看出苹果所处的不利地位（见表6-2）。

表6-2　苹果在各细分市场的运营情况吸引力。

综上所述，斯卡利确实有理由对苹果的未来担忧。但是，从斯卡利采取的行动及他为苹果勾画的愿景来看，他并没有真正看清苹果面临的宏大且结构性的局面，所以也无法对症下药。个人计算机行业最重要的经济特征是：在CPU和系统软件这两个细分市场存在着强大的竞争优势，分别被英特尔和微软享有。这种竞争优势基于规模经济效益，并伴随着客户锁定和一些专有的生产技术。个人计算机行业里的其他细分市场都是高度竞争性的。苹果正处于竞争激烈的整机制造细分市场。在这个细分市场中，苹果没有任何竞争优势，坚持自行设计和制造个人计算机部件使其处于竞争劣势之中。苹果耗费巨资开发和维护操作系统，但在这方面还是处于竞争劣势。苹果依靠摩托罗拉提供CPU，但与这一细分市场的巨头英特尔相比，摩托罗拉也处于竞争劣势。微软还开发了基于Mac操作系统的应用软件，尤其是Excel表格软件和Word文字处理软件，这两款软件的普及度高于苹果自行开发的任何软件。

再仔细看看我们为了研究苹果在各细分市场运营情况的行业地图，就可以清晰地看出苹果所处的不利地位（见表6-2）。

表6-2　苹果在各细分市场的运营情况苹果独自或者与摩托罗拉合作在个人计算机行业里的五个细分市苹果独自或者与摩托罗拉合作在个人计算机行业里的五个细分市场运营，在其中任何一个细分行业都没有竞争优势。情况最好的是整机制造细分市场，各企业之间平等竞争。斯卡利采取了一些措施来改善苹果在整机制造这一核心业务上的状况，主要目的是大幅削减成本：减少员工岗位；取消部分原来使得苹果工作环境舒适愉快的福利；将部分工作岗位挪出物价较高的硅谷；砍掉一些经济回报不佳的项目与活动；破除企业里对于“非我发明”的相关生产制造流程的歧视，尽可能采用外部供应商。

这次削减成本的行动使得苹果能够提供价格接近IBM兼容个人计算机的产品，但是斯卡利并没有让苹果退出应用软件细分市场，也没有解决企业面临的两大竞争劣势。

第一个劣势是，尽管苹果有着技术优势，但是Mac操作系统在市场份额上远远落后于微软的Widows操作系统。除非行业出现重大变革，否则这会成为苹果的拖累。第二个劣势是，在CPU的性能方面，摩托罗拉必然落后于英特尔，后者更大的市场份额使得它能够在研发上投入更多的资金。

支持苹果将所有这些不同的细分市场绑在一起的理由是协同优势，但是这一协同优势究竟表现在何处并不清楚，长期来看更是如此。微软和英特尔一直频繁合作，它们可以复制和获得任何苹果探寻到的合作效益。此外，个人计算机行业演化发展出各细分市场主导企业这一现象，说明纵向一体化并不存在明显的优势。

斯卡利的其他措施更值得商榷。他宣布苹果将在很短的时间内推出一系列“拳头产品”，或是新品或是已有产品的升级版。这些产品场运营，在其中任何一个细分行业都没有竞争优势。情况最好的是整机制造细分市场，各企业之间平等竞争。斯卡利采取了一些措施来改善苹果在整机制造这一核心业务上的状况，主要目的是大幅削减成本：减少员工岗位；取消部分原来使得苹果工作环境舒适愉快的福利；将部分工作岗位挪出物价较高的硅谷；砍掉一些经济回报不佳的项目与活动；破除企业里对于“非我发明”的相关生产制造流程的歧视，尽可能采用外部供应商。

这次削减成本的行动使得苹果能够提供价格接近IBM兼容个人计算机的产品，但是斯卡利并没有让苹果退出应用软件细分市场，也没有解决企业面临的两大竞争劣势。

第一个劣势是，尽管苹果有着技术优势，但是Mac操作系统在市场份额上远远落后于微软的Widows操作系统。除非行业出现重大变革，否则这会成为苹果的拖累。第二个劣势是，在CPU的性能方面，摩托罗拉必然落后于英特尔，后者更大的市场份额使得它能够在研发上投入更多的资金。

支持苹果将所有这些不同的细分市场绑在一起的理由是协同优势，但是这一协同优势究竟表现在何处并不清楚，长期来看更是如此。微软和英特尔一直频繁合作，它们可以复制和获得任何苹果探寻到的合作效益。此外，个人计算机行业演化发展出各细分市场主导企业这一现象，说明纵向一体化并不存在明显的优势。

斯卡利的其他措施更值得商榷。他宣布苹果将在很短的时间内推出一系列“拳头产品”，或是新品或是已有产品的升级版。这些产品当中有一部分取得了成功，如苹果第一款有竞争力的笔记本电脑PowerBook；还有些产品颇具创新型，如QuickTime，这个多媒体软件奠定了苹果在这一领域的领先地位。这一战略确实更新了产品线，但前提是苹果必须拥有大量的软件工程师和产品设计师。

斯卡利还认为需要与其他企业形成联盟以保持苹果在软件上的优势。1991年，斯卡利宣布了三个合作项目，都和苹果以前最大的竞争对手IBM有关。第一个项目涉及IBM的新RS6000系列CPU。苹果将转向使用基于这一技术的芯片，而摩托罗拉作为“老战友”成为新PowerPC芯片的第二来源。通过Taliget合资公司，苹果与IBM联合开发一个新的操作系统，它既可以在老的摩托罗拉6800 CPU上运行，也可以在英特尔X86系列芯片上运行，还可以在新的PowerPC中央处理器上运行。虽然这是一项明智的举措，使得软件开发者能够更容易地为这一操作系统开发应用软件，但是耗资巨大。与IBM的第三个合作项目是为多媒体软件建立标准。

斯卡利这些合作联盟背后的考虑是苹果只是广阔战场上的小角色，应凭借与较大盟友成立合资企业或合作项目运用盟友的影响力发挥苹果独特的优势。他试图改变整个行业，从而减轻整机制造商身上由于竞争带来的利润率压力。但苹果只拥有10%的市场份额，自身并没有改变市场的实力。此外，上述举措都没有对微软–英特尔标准构成任何挑战。IBM在操作系统开发上很不成功，因此很难指望Taliget合资公司能够获得市场广泛的认可。在多媒体方面拥有经验的是苹果，IBM能够发挥什么作用也很难迅速有一个明确的答案。

斯卡利是一个有远见的人。推动这些合作联盟不仅体现他改变个当中有一部分取得了成功，如苹果第一款有竞争力的笔记本电脑PowerBook；还有些产品颇具创新型，如QuickTime，这个多媒体软件奠定了苹果在这一领域的领先地位。这一战略确实更新了产品线，但前提是苹果必须拥有大量的软件工程师和产品设计师。

斯卡利还认为需要与其他企业形成联盟以保持苹果在软件上的优势。1991年，斯卡利宣布了三个合作项目，都和苹果以前最大的竞争对手IBM有关。第一个项目涉及IBM的新RS6000系列CPU。苹果将转向使用基于这一技术的芯片，而摩托罗拉作为“老战友”成为新PowerPC芯片的第二来源。通过Taliget合资公司，苹果与IBM联合开发一个新的操作系统，它既可以在老的摩托罗拉6800 CPU上运行，也可以在英特尔X86系列芯片上运行，还可以在新的PowerPC中央处理器上运行。虽然这是一项明智的举措，使得软件开发者能够更容易地为这一操作系统开发应用软件，但是耗资巨大。与IBM的第三个合作项目是为多媒体软件建立标准。

斯卡利这些合作联盟背后的考虑是苹果只是广阔战场上的小角色，应凭借与较大盟友成立合资企业或合作项目运用盟友的影响力发挥苹果独特的优势。他试图改变整个行业，从而减轻整机制造商身上由于竞争带来的利润率压力。但苹果只拥有10%的市场份额，自身并没有改变市场的实力。此外，上述举措都没有对微软–英特尔标准构成任何挑战。IBM在操作系统开发上很不成功，因此很难指望Taliget合资公司能够获得市场广泛的认可。在多媒体方面拥有经验的是苹果，IBM能够发挥什么作用也很难迅速有一个明确的答案。

斯卡利是一个有远见的人。推动这些合作联盟不仅体现他改变个人计算机行业的渴望，也体现出他对于即将涌现的数字化信息大潮的敏感度。所有创造、发表、传输、处理和展示信息的企业都将是这一互联世界的一部分。电话、影视与报纸之间的传统媒介界限将被打破，整个媒体行业都将重构。当斯卡利在1991年提出这个构想时，可谓是对未来大胆而有先见之明的预言。几年后，互联网的爆炸式增长促成了很多行业之间的联结（斯卡利的苹果愿景见图4-5）。

苹果的问题是如何在上述构想中找到适合自己的位置。苹果可以试图把自己定位成信息世界里不可或缺的中枢，拥有对所有多媒体信息处理至关重要的软件标准。但这样苹果就要直面拥有强大竞争优势的微软。即使新技术能削弱微软的优势，苹果也只是激烈竞争领域中的一个角色而已，没有人会拱手将中心地位相让。苹果也可以试图成为数字信息化大潮中某种新产品的主导者，如苹果开发的口袋大小、手写输入、能够与现有硬件整合的PDA。但是在缺乏进入壁垒的情况下，这些新产品的市场肯定也会存在激烈而平等的竞争，很难看出苹果有什么明显的竞争优势。苹果还可以将力量集中在一两个细分行业上，如图形和多媒体软件，这样就可以充分利用自己的技术优势。不过即使在这些领域，一旦“微软-英特尔牌联合压路机”有了更好的软件和功能更强劲的芯片，苹果也将面临巨大威胁。

斯卡利识别的危险并没有简单的应对办法。所有的备选方案都不能保证苹果肯定能获得成功。由于众多有力竞争者的存在、数字信息化未来发展方向的不确定性及苹果在个人计算机行业的非主流地位，每个方案都将面临挑战。尽管斯卡利在1990年苹果依然盈利颇丰的时候就看到了问题，但是他无法找到一个能够确保苹果未来依旧保持人计算机行业的渴望，也体现出他对于即将涌现的数字化信息大潮的敏感度。所有创造、发表、传输、处理和展示信息的企业都将是这一互联世界的一部分。电话、影视与报纸之间的传统媒介界限将被打破，整个媒体行业都将重构。当斯卡利在1991年提出这个构想时，可谓是对未来大胆而有先见之明的预言。几年后，互联网的爆炸式增长促成了很多行业之间的联结（斯卡利的苹果愿景见图4-5）。

苹果的问题是如何在上述构想中找到适合自己的位置。苹果可以试图把自己定位成信息世界里不可或缺的中枢，拥有对所有多媒体信息处理至关重要的软件标准。但这样苹果就要直面拥有强大竞争优势的微软。即使新技术能削弱微软的优势，苹果也只是激烈竞争领域中的一个角色而已，没有人会拱手将中心地位相让。苹果也可以试图成为数字信息化大潮中某种新产品的主导者，如苹果开发的口袋大小、手写输入、能够与现有硬件整合的PDA。但是在缺乏进入壁垒的情况下，这些新产品的市场肯定也会存在激烈而平等的竞争，很难看出苹果有什么明显的竞争优势。苹果还可以将力量集中在一两个细分行业上，如图形和多媒体软件，这样就可以充分利用自己的技术优势。不过即使在这些领域，一旦“微软-英特尔牌联合压路机”有了更好的软件和功能更强劲的芯片，苹果也将面临巨大威胁。

斯卡利识别的危险并没有简单的应对办法。所有的备选方案都不能保证苹果肯定能获得成功。由于众多有力竞争者的存在、数字信息化未来发展方向的不确定性及苹果在个人计算机行业的非主流地位，每个方案都将面临挑战。尽管斯卡利在1990年苹果依然盈利颇丰的时候就看到了问题，但是他无法找到一个能够确保苹果未来依旧保持