第六章

设计战略管理循环

除了编制各层级的战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表，我们更强调战略管理循环的设计。战略管理循环实际是环境分析、战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效评价、战略监控全过程的战略管理体系设计。例如，华为公司的DSTE、华润集团的6S管理体系、长安汽车的CS15333等都是全过程的战略循环管理。实践证明，如果企业缺乏全过程的战略循环管理，战略解码文件也会被束之高阁。

战略管理循环体系文件一共分为三个方面的内容：战略管理循环流程、制度和表单。其中战略管理循环流程是三大内容的起点与核心，战略管理循环制度与表单均依附于战略管理流程。

本章将探讨如何设计战略管理循环。现实中有很多战略管理循环设计不完善导致战略规划文件最终被束之高阁的案例。许多企业在设计战略管理循环时，特别关注企业战略规划而忽视了战略管理循环的设计。事实上，战略管理循环的运行状态对战略执行效果影响巨大，它是企业战略能否有效实施的重要保证。第六章

设计战略管理循环

除了编制各层级的战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表，我们更强调战略管理循环的设计。战略管理循环实际是环境分析、战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效评价、战略监控全过程的战略管理体系设计。例如，华为公司的DSTE、华润集团的6S管理体系、长安汽车的CS15333等都是全过程的战略循环管理。实践证明，如果企业缺乏全过程的战略循环管理，战略解码文件也会被束之高阁。

战略管理循环体系文件一共分为三个方面的内容：战略管理循环流程、制度和表单。其中战略管理循环流程是三大内容的起点与核心，战略管理循环制度与表单均依附于战略管理流程。

本章将探讨如何设计战略管理循环。现实中有很多战略管理循环设计不完善导致战略规划文件最终被束之高阁的案例。许多企业在设计战略管理循环时，特别关注企业战略规划而忽视了战略管理循环的设计。事实上，战略管理循环的运行状态对战略执行效果影响巨大，它是企业战略能否有效实施的重要保证。6.1 战略管理循环的设计内容

战略管理循环的设计实际上是对差距分析与战略环境扫描、战略规划、战略解码、执行监控、绩效评价等整个过程的规范。从设计内容上来看，它主要包括以下三个方面的内容：

1.战略管理循环流程差距分析与战略环境扫描、战略规划、战略解码、执行监控、绩效评价整个过程运行本质上需要按照一定的流程规则来开展，战略管理循环流程是其日常运作的规范与标准。因此设计运作体系的第一步就是对战略管理循环的流程进行设计，这也是运作系统设计最为核心的部分，下面提到的战略管理循环制度与表单都可以视为流程运行的支持性文件。

2.战略管理循环制度战略管理循环制度是对战略管理循环流程的规范性文字描述，是编定战略管理循环制度的最重要工作内容之一。

3.战略管理循环表单在完成战略管理循环流程设计后，还需要制作出流程表单。如果没有这些流程表单，企业将无法按照规范的战略管理循环流程来实现有效运作，也无法实现战略解码规范运作的落地。

不难看出，战略管理循环的上述三项内容是相互联系的：战略管理循环的日常运作表现为流程运作，因此它是运作系统设计的核心环6.1 战略管理循环的设计内容

战略管理循环的设计实际上是对差距分析与战略环境扫描、战略规划、战略解码、执行监控、绩效评价等整个过程的规范。从设计内容上来看，它主要包括以下三个方面的内容：

1.战略管理循环流程差距分析与战略环境扫描、战略规划、战略解码、执行监控、绩效评价整个过程运行本质上需要按照一定的流程规则来开展，战略管理循环流程是其日常运作的规范与标准。因此设计运作体系的第一步就是对战略管理循环的流程进行设计，这也是运作系统设计最为核心的部分，下面提到的战略管理循环制度与表单都可以视为流程运行的支持性文件。

2.战略管理循环制度战略管理循环制度是对战略管理循环流程的规范性文字描述，是编定战略管理循环制度的最重要工作内容之一。

3.战略管理循环表单在完成战略管理循环流程设计后，还需要制作出流程表单。如果没有这些流程表单，企业将无法按照规范的战略管理循环流程来实现有效运作，也无法实现战略解码规范运作的落地。

不难看出，战略管理循环的上述三项内容是相互联系的：战略管理循环的日常运作表现为流程运作，因此它是运作系统设计的核心环节，流程设计可以帮助我们规范战略管理循环整个运作过程；战略管理循环制度与表单则是配合流程运作的支持性文件，对战略管理循环流程的有效实施起到十分关键的支持作用。

案例

华为DSTE战略管理循环

明茨伯格在《战略手艺化》中讲道：“手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手工与机械化之间的区别一样……就像陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化……作为一个手艺人，他是在感觉这些东西，而不是分析；他的知识是默示的。”

关于企业战略管理过程存在两种观点，一种是传统的自上而下的方法，另一种是自上而下和自下而上相结合。传统战略规划过程的根本缺陷是，战略规划与战略执行是两张皮，战略制定与实施是分离的，相互脱节，往往导致战略管理的失败。华为从战略到执行的管理流程（DSTE）是一个闭环管理，涵盖战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控三个环节，将战略的制定与实施融为一体。

华为的战略规划的主要内容有市场洞察、集团层面的战略协同、战略审批等流程，输出战略计划（SP）；战略规划批准发布后，进入年度业务计划与预算循环，该环节的主要工作任务是制定年度业务计划（BP），并制定全面预算、KPI目标值等；最后的环节是管理执行与监控循环全年例行开展，并根据监控结果反思战略管理系统存在的问题，进行反馈并修正。节，流程设计可以帮助我们规范战略管理循环整个运作过程；战略管理循环制度与表单则是配合流程运作的支持性文件，对战略管理循环流程的有效实施起到十分关键的支持作用。

案例

华为DSTE战略管理循环

明茨伯格在《战略手艺化》中讲道：“手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手工与机械化之间的区别一样……就像陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化……作为一个手艺人，他是在感觉这些东西，而不是分析；他的知识是默示的。”

关于企业战略管理过程存在两种观点，一种是传统的自上而下的方法，另一种是自上而下和自下而上相结合。传统战略规划过程的根本缺陷是，战略规划与战略执行是两张皮，战略制定与实施是分离的，相互脱节，往往导致战略管理的失败。华为从战略到执行的管理流程（DSTE）是一个闭环管理，涵盖战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控三个环节，将战略的制定与实施融为一体。

华为的战略规划的主要内容有市场洞察、集团层面的战略协同、战略审批等流程，输出战略计划（SP）；战略规划批准发布后，进入年度业务计划与预算循环，该环节的主要工作任务是制定年度业务计划（BP），并制定全面预算、KPI目标值等；最后的环节是管理执行与监控循环全年例行开展，并根据监控结果反思战略管理系统存在的问题，进行反馈并修正。华为战略管理例会分为战略研讨会、季度经营会、战略健康审视会。战略研讨会一个SP周期至少召开3次，主要内容包括：根据差距分析、市场洞察的输出，管理团队进行研讨，达成对战略机会的一致共识；其次对SP的研讨使管理团队达成对战略的一致共识，另外通过分解战略，导出中长期关键战略举措、年度重点工作任务、依赖关系和验收标准。

季度经营会每季度召开一次，主要汇报中长期关键举措的工作进度和状态，并确定下一步策略，对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一阶段的工作任务。

战略健康审视会按年度召开，审视战略执行中存在的问题或偏差，及时调整战略分析市场环境变化（宏观、行业、客户、竞争对手、关键技术等），及时调整战略，阶段性复盘，提炼经验和教训。

华为战略管理例会构成战略管理的最后一个环节，从战略规划、年度业务计划与预算，到管理执行与监控，是一个端到端动态闭环的过程，是一个不断动态循环迭代的体系。华为的DSTE有以下特点：

●会议管理日历化，确保各级管理体系运作高效；

●公司各部门进行战略规划时采用统一的方法和模型；

●将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序；华为战略管理例会分为战略研讨会、季度经营会、战略健康审视会。战略研讨会一个SP周期至少召开3次，主要内容包括：根据差距分析、市场洞察的输出，管理团队进行研讨，达成对战略机会的一致共识；其次对SP的研讨使管理团队达成对战略的一致共识，另外通过分解战略，导出中长期关键战略举措、年度重点工作任务、依赖关系和验收标准。

季度经营会每季度召开一次，主要汇报中长期关键举措的工作进度和状态，并确定下一步策略，对风险进行决策，确定应对方案，协调资源，并落实下一阶段的工作任务。

战略健康审视会按年度召开，审视战略执行中存在的问题或偏差，及时调整战略分析市场环境变化（宏观、行业、客户、竞争对手、关键技术等），及时调整战略，阶段性复盘，提炼经验和教训。

华为战略管理例会构成战略管理的最后一个环节，从战略规划、年度业务计划与预算，到管理执行与监控，是一个端到端动态闭环的过程，是一个不断动态循环迭代的体系。华为的DSTE有以下特点：

●会议管理日历化，确保各级管理体系运作高效；

●公司各部门进行战略规划时采用统一的方法和模型；

●将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序；●通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，确保战略到执行的闭环；

●沿着DSTE流程进行战略规划、预算等的决策授权。●通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，确保战略到执行的闭环；

●沿着DSTE流程进行战略规划、预算等的决策授权。