中国的民营企业，三年之内死亡率高达百分之九十以上。两三年时间，能做到管理规范的，有多少比例？如果你要等到管理规范了再搞股权激励，大概率是不用再搞了，因为还没等规范你已经死掉了。

你为什么不给员工以希望，让他们跟你一起来规范呢？

构建良好的激励机制，本身就是规范管理的一大组成部分，而且是最重要的组成部分，为什么不从这里开始呢？

3.不是有人才之后才激励，而是通过好的激励机制凝聚人才

我在贵阳讲课，有一个老板跟我讲：大易老师，您说得都对，可是，我手下那些员工，就没有一个人，值得我用股权去对付的。

我问他，你干了多少年了，他说12年。

我问他，这12年来，难道就没有一个值得你用股权去对付的人，从你的眼前走过吗？

他低下了头。

我说，走老路，永远都去不了新的地方。

很显然，是先有好的姿态，好的激励机制，然后才会有真正的人才。如果不改变观念，改变机制，永远不会有好的人才。

至于某些员工不值得给股权，这是正常的。应该说，多数员工都不见得适用股权。我们搞股权激励，不是要让所有的员工都“过门儿”，而是要让那些愿意“过门儿”的人能够“过门儿”。中国的民营企业，三年之内死亡率高达百分之九十以上。两三年时间，能做到管理规范的，有多少比例？如果你要等到管理规范了再搞股权激励，大概率是不用再搞了，因为还没等规范你已经死掉了。

你为什么不给员工以希望，让他们跟你一起来规范呢？

构建良好的激励机制，本身就是规范管理的一大组成部分，而且是最重要的组成部分，为什么不从这里开始呢？

3.不是有人才之后才激励，而是通过好的激励机制凝聚人才

我在贵阳讲课，有一个老板跟我讲：大易老师，您说得都对，可是，我手下那些员工，就没有一个人，值得我用股权去对付的。

我问他，你干了多少年了，他说12年。

我问他，这12年来，难道就没有一个值得你用股权去对付的人，从你的眼前走过吗？

他低下了头。

我说，走老路，永远都去不了新的地方。

很显然，是先有好的姿态，好的激励机制，然后才会有真正的人才。如果不改变观念，改变机制，永远不会有好的人才。

至于某些员工不值得给股权，这是正常的。应该说，多数员工都不见得适用股权。我们搞股权激励，不是要让所有的员工都“过门儿”，而是要让那些愿意“过门儿”的人能够“过门儿”。4.股权激励早到什么时候合适呢？

答案是越早越好，最好在一个员工都还没有的时候，就构建起股权激励机制。

我们举个例子来说明。大家顺便看看企业吸引人才的逻辑。

例如，我有梦想，我自己出资开设了一家公司，现在我要招第一个员工，我想动员过去认识的一个兄弟加盟公司，做公司的第一个员工。你想想看，如果换作是你，你怎么跟他讲？

第一种，简单直接说：兄弟，哥哥我开公司了，来吧，跟我干。

他会来吗？不一定。也许他会想：我这边干得好好的，为什么要去跟你干呢？咱哥俩一起喝酒可以，让我在你那里去打工，还是免了吧。

第二种，转弯抹角，以利相吸，效果也不见得好。

请他喝酒，喝酒的时候转弯抹角说：兄弟，你现在在哪儿干啊？多少钱一个月啊？8000啊，你过来吧，我这里给你9000。

他来还是不来？不一定。也许他会想：你那个公司，刚开始，那么小，说不定哪天就关门儿了。我还是在这里拿8000稳当。

第三种，以梦想相吸，吸引力增大了不少。

你说，兄弟，你看，我这个公司，虽然刚起步，可是，你看，我的定位，我的商业模式，我的优势，我的发展策略……我们以后就是4.股权激励早到什么时候合适呢？

答案是越早越好，最好在一个员工都还没有的时候，就构建起股权激励机制。

我们举个例子来说明。大家顺便看看企业吸引人才的逻辑。

例如，我有梦想，我自己出资开设了一家公司，现在我要招第一个员工，我想动员过去认识的一个兄弟加盟公司，做公司的第一个员工。你想想看，如果换作是你，你怎么跟他讲？

第一种，简单直接说：兄弟，哥哥我开公司了，来吧，跟我干。

他会来吗？不一定。也许他会想：我这边干得好好的，为什么要去跟你干呢？咱哥俩一起喝酒可以，让我在你那里去打工，还是免了吧。

第二种，转弯抹角，以利相吸，效果也不见得好。

请他喝酒，喝酒的时候转弯抹角说：兄弟，你现在在哪儿干啊？多少钱一个月啊？8000啊，你过来吧，我这里给你9000。

他来还是不来？不一定。也许他会想：你那个公司，刚开始，那么小，说不定哪天就关门儿了。我还是在这里拿8000稳当。

第三种，以梦想相吸，吸引力增大了不少。

你说，兄弟，你看，我这个公司，虽然刚起步，可是，你看，我的定位，我的商业模式，我的优势，我的发展策略……我们以后就是这个领域里面的“淘宝”。你赶快过来吧，跟着我，咱们干点大事。

但是，那个兄弟是一个聪明人，他会想，就算你的公司成了淘宝，你成了马云，我呢？

看到没有，前面说到过的，公司有希望，那只是你老板的希望，员工希望何在？

目前，绝大多数老板，给员工展示出来的希望，就是学习成长、提职、加薪、生活小康，如此而已。

我的做法不同，除了前面你说过的那些，我会告诉他：兄弟，我这里不一样，我没打算把公司办成我一个人的，我这里有清晰的游戏规则，只要你符合条件，就可以参与一年一次的股票分配，公司业绩越好，你干得越棒，股票越多，上不封顶。知道微软吧，如果我们把这家公司，做到很牛，假如我是比尔·盖茨，你有可能就是鲍尔默，到头来，你的股权有可能比我多，你甚至可以接我的班，成为一把手。怎么样？

请问，同等情况下，这个兄弟，他跟我走的可能性是不是更大？质量是不是更高。在别的地方，打工一辈子，可预见的未来，最多就是小康；在我公司平台上，他可以构建他一生大大的财富梦想，实现他的人生价值。

讲到这里，你明白了吧？股权激励，作为一种机制，越早越好。

（四）不要急功近利这个领域里面的“淘宝”。你赶快过来吧，跟着我，咱们干点大事。

但是，那个兄弟是一个聪明人，他会想，就算你的公司成了淘宝，你成了马云，我呢？

看到没有，前面说到过的，公司有希望，那只是你老板的希望，员工希望何在？

目前，绝大多数老板，给员工展示出来的希望，就是学习成长、提职、加薪、生活小康，如此而已。

我的做法不同，除了前面你说过的那些，我会告诉他：兄弟，我这里不一样，我没打算把公司办成我一个人的，我这里有清晰的游戏规则，只要你符合条件，就可以参与一年一次的股票分配，公司业绩越好，你干得越棒，股票越多，上不封顶。知道微软吧，如果我们把这家公司，做到很牛，假如我是比尔·盖茨，你有可能就是鲍尔默，到头来，你的股权有可能比我多，你甚至可以接我的班，成为一把手。怎么样？

请问，同等情况下，这个兄弟，他跟我走的可能性是不是更大？质量是不是更高。在别的地方，打工一辈子，可预见的未来，最多就是小康；在我公司平台上，他可以构建他一生大大的财富梦想，实现他的人生价值。

讲到这里，你明白了吧？股权激励，作为一种机制，越早越好。

（四）不要急功近利好多老板，在钱赚得特别欢的时候，从来不考虑股权激励，在公司发展艰难，自己精疲力竭的时候，想到了股权激励，而且希望一下子解决问题。他们常常问：老师啊，我这个股权激励，都搞了大半年了，怎么效果还不明显啊？

这是错误的，股权激励不是止痛片，更不是万能丹。

如果把激励机制比作一把刀，股权激励更像刀背，不是刀刃。刀刃是薪酬激励。缺少薪酬激励，刀不够快；缺少股权激励，刀不够重。

1.动态股权激励，效果本身就是逐渐增强的

这种机制，从态势上讲，一颁布就有效。但是，真正的效果要伴随着实实在在的股票分配才能显露出来，这至少需要一个财政年度结束。以后，公司良性发展，股票越来越多，效果会越来越好。

2.越是在公司发展艰难的时候，股权激励的即时性效果越差

如果，你的方案，激励基金以利润为基础计算，而公司病入膏肓，一两年没利润，激励股票就无从产生，效果就要延后。

甚至，员工会想：你公司能不能活过来还是一回事呢，股权有意义吗？

当然，这不等于说，在这种情况下不能做股权激励。越是在这种情况下，越需要老板有一种态度，越需要公司有一种共创共享的机制，把大家的心收到一起，共度时艰。好多老板，在钱赚得特别欢的时候，从来不考虑股权激励，在公司发展艰难，自己精疲力竭的时候，想到了股权激励，而且希望一下子解决问题。他们常常问：老师啊，我这个股权激励，都搞了大半年了，怎么效果还不明显啊？

这是错误的，股权激励不是止痛片，更不是万能丹。

如果把激励机制比作一把刀，股权激励更像刀背，不是刀刃。刀刃是薪酬激励。缺少薪酬激励，刀不够快；缺少股权激励，刀不够重。

1.动态股权激励，效果本身就是逐渐增强的

这种机制，从态势上讲，一颁布就有效。但是，真正的效果要伴随着实实在在的股票分配才能显露出来，这至少需要一个财政年度结束。以后，公司良性发展，股票越来越多，效果会越来越好。

2.越是在公司发展艰难的时候，股权激励的即时性效果越差

如果，你的方案，激励基金以利润为基础计算，而公司病入膏肓，一两年没利润，激励股票就无从产生，效果就要延后。

甚至，员工会想：你公司能不能活过来还是一回事呢，股权有意义吗？

当然，这不等于说，在这种情况下不能做股权激励。越是在这种情况下，越需要老板有一种态度，越需要公司有一种共创共享的机制，把大家的心收到一起，共度时艰。3.员工对共创共享股权激励机制的认知，也有一个过程

4.不同层面的问题，要用不同的措施来解决

股权激励，只能解决员工积极性问题，公司的业务发展瓶颈，例如行业选择问题，定位问题，商业模式问题，战略策略问题，必须另行解决。

股权激励机制不能直接解决这些问题，但是有助于这些问题的解决。

（五）不要带“病”激励

企业在实行股权激励之前，要对现有股权状况进行清理和优化，不能带“病”激励。

清理、优化的主要内容：畸形股权结构、恶劣的股东关系、影响公司发展的股东特权、影响公司独立性的情况。

科学的公司治理机制，从长远来看，也是实施股权激励要考虑的问题，但是不必当作前置条件，可以逐步构建。

（六）不要言而无信

老板——大股东或实际控制人必须讲信誉，说话算话。

老板必须明白，股权激励是你自己要做的。从法律上讲，你可以不做，但是一旦做，就要保证诚信。3.员工对共创共享股权激励机制的认知，也有一个过程

4.不同层面的问题，要用不同的措施来解决

股权激励，只能解决员工积极性问题，公司的业务发展瓶颈，例如行业选择问题，定位问题，商业模式问题，战略策略问题，必须另行解决。

股权激励机制不能直接解决这些问题，但是有助于这些问题的解决。

（五）不要带“病”激励

企业在实行股权激励之前，要对现有股权状况进行清理和优化，不能带“病”激励。

清理、优化的主要内容：畸形股权结构、恶劣的股东关系、影响公司发展的股东特权、影响公司独立性的情况。

科学的公司治理机制，从长远来看，也是实施股权激励要考虑的问题，但是不必当作前置条件，可以逐步构建。

（六）不要言而无信

老板——大股东或实际控制人必须讲信誉，说话算话。

老板必须明白，股权激励是你自己要做的。从法律上讲，你可以不做，但是一旦做，就要保证诚信。