一个陷阱，让我们陷入同质化竞争的局面，最终将我们拖入“消耗战”阶段。

根据我们说的“迂直之计”的原理，这种大家都做的事情，我们可以不做，或者是不重点做。我们一定要花费大量的时间和精力为实现长效结果的事情做准备。什么是能实现长效结果的事情？其实就是我们在“知胜”章节中提到的“致人而不致于人”，我们要寻找自己的品牌定位，通过打造客户裂变的销售闭环建立品牌定位，通过饱和式营销和剽悍的销售模式巩固市场定位，通过扩大市场规模强化品牌定位。我们踏踏实实地做好这些事，等市场定位稳固，品牌具有一定的影响力，我们想要的长效结果出来时，竞争对手再想模仿，已经来不及了。这个过程才是企业竞争策略的一个核心原则。

（二）谨慎使用促销手段

很多企业经常做的快速生效的操作是促销。为什么企业都喜欢促销？因为促销操作起来特别简单，企业不需要考虑其他问题，只要降价就可以了，最多是看竞争对手降了多少钱，或者是自己有多少利润。

我们在前文中也提到过，一线销售人员为了能够拿到高业绩，又不想太努力，最好的办法就是向企业家诉苦，描述对手促销力度有多大，产品有多好，将企业不降价的危害展现得淋漓尽致，怂恿企业家降价。这种做法其实是员工无法完成任务而在推卸责任，认为是促销力度不够才导致自己的业绩不好。更可怕的是，很多企业家也有同样的想法，最后企业家和员工达成共识，双方共同推出促销政策，加大促销力度。一个陷阱，让我们陷入同质化竞争的局面，最终将我们拖入“消耗战”阶段。

根据我们说的“迂直之计”的原理，这种大家都做的事情，我们可以不做，或者是不重点做。我们一定要花费大量的时间和精力为实现长效结果的事情做准备。什么是能实现长效结果的事情？其实就是我们在“知胜”章节中提到的“致人而不致于人”，我们要寻找自己的品牌定位，通过打造客户裂变的销售闭环建立品牌定位，通过饱和式营销和剽悍的销售模式巩固市场定位，通过扩大市场规模强化品牌定位。我们踏踏实实地做好这些事，等市场定位稳固，品牌具有一定的影响力，我们想要的长效结果出来时，竞争对手再想模仿，已经来不及了。这个过程才是企业竞争策略的一个核心原则。

（二）谨慎使用促销手段

很多企业经常做的快速生效的操作是促销。为什么企业都喜欢促销？因为促销操作起来特别简单，企业不需要考虑其他问题，只要降价就可以了，最多是看竞争对手降了多少钱，或者是自己有多少利润。

我们在前文中也提到过，一线销售人员为了能够拿到高业绩，又不想太努力，最好的办法就是向企业家诉苦，描述对手促销力度有多大，产品有多好，将企业不降价的危害展现得淋漓尽致，怂恿企业家降价。这种做法其实是员工无法完成任务而在推卸责任，认为是促销力度不够才导致自己的业绩不好。更可怕的是，很多企业家也有同样的想法，最后企业家和员工达成共识，双方共同推出促销政策，加大促销力度。正如我们看到的，促销很简单，我们能做，对手也能做，最后就是企业之间互相比较，看谁降得更多，导致恶性竞争，企业无法顺利发展。

当然，我们并不是说不能够进行促销。我们前面说的格兰仕微波炉就是利用降价促销来打败对手。那么，在什么情况下促销才会有效？

一方面，在企业本身具备绝对的成本优势的前提下，即便与竞争对手同时进行促销，也能够保证可观的利润，这种促销才是有效的。

另一方面，企业的产品本身具备绝对的价值优势，企业可以通过促销吸引顾客，让顾客了解产品、购买产品，培养客户的品牌忠诚度，企业开展促销才会收到理想效果。

如此看来，市场上大部分企业在做的促销都是无效的。从“迂直之计”的原理进行分析，大部分企业为了在短期内提升营业额而选择促销，认为打“价格战”可以击败对手，其实这是在追求速效。他们不愿意思考如何创造差异化的竞争优势，如何能够长期吸引客户，也没有考虑在自己促销的同时，对手会如何操作；最终竞争双方都卷入“消耗战”之中，两败俱伤，谁都无法实现长期盈利。正如我们看到的，促销很简单，我们能做，对手也能做，最后就是企业之间互相比较，看谁降得更多，导致恶性竞争，企业无法顺利发展。

当然，我们并不是说不能够进行促销。我们前面说的格兰仕微波炉就是利用降价促销来打败对手。那么，在什么情况下促销才会有效？

一方面，在企业本身具备绝对的成本优势的前提下，即便与竞争对手同时进行促销，也能够保证可观的利润，这种促销才是有效的。

另一方面，企业的产品本身具备绝对的价值优势，企业可以通过促销吸引顾客，让顾客了解产品、购买产品，培养客户的品牌忠诚度，企业开展促销才会收到理想效果。

如此看来，市场上大部分企业在做的促销都是无效的。从“迂直之计”的原理进行分析，大部分企业为了在短期内提升营业额而选择促销，认为打“价格战”可以击败对手，其实这是在追求速效。他们不愿意思考如何创造差异化的竞争优势，如何能够长期吸引客户，也没有考虑在自己促销的同时，对手会如何操作；最终竞争双方都卷入“消耗战”之中，两败俱伤，谁都无法实现长期盈利。四、培养员工功在不舍

很多企业都意识到人才的重要性，企业要想长期发展，关键在于是否拥有高素质的人才。一些企业急于求成，反倒走了弯路。

（一）过分的激励害人害己

所有企业家都希望员工能够全身心地投入工作，取得好的绩效，但是员工能否达到企业家的要求？这其实不能够确定，因为员工不一定具备取到理想结果的能力，但是很多企业家认为采用激励措施能够让员工创造良好的业绩。当员工足够投入时，就能够产生相应的结果。

假设企业家的想法成立，我们来分析两个问题，一个问题是采用激励措施是否能够激发员工的激情？另一个问题是采用激励措施是否能够帮助大家实现高绩效？对于这两点，我可以提前告诉大家，答案是不确定的。长期来看，我们会发现这两种方法都是无效的。

我们逐一分析，看企业采用激励措施是否能够激发员工的激情。

假设我们的激励力度很大，那么在短期内，员工的激情是能够被激发出来的，行动力也会比较强。但是我们发现这种激励是有周期性的，也就是当一位员工的工资从5000元涨到10000元的时候，这个员工会感激企业家，对企业支付的薪酬感到满意。如果这位员工持续拿10000元，半年以后，这种激情就会归于平淡，如果员工持续拿10000元一年以上，这位员工就会认为这是应得的报酬，他还会感觉不舒服，埋怨企业家还不给他涨工资。四、培养员工功在不舍

很多企业都意识到人才的重要性，企业要想长期发展，关键在于是否拥有高素质的人才。一些企业急于求成，反倒走了弯路。

（一）过分的激励害人害己

所有企业家都希望员工能够全身心地投入工作，取得好的绩效，但是员工能否达到企业家的要求？这其实不能够确定，因为员工不一定具备取到理想结果的能力，但是很多企业家认为采用激励措施能够让员工创造良好的业绩。当员工足够投入时，就能够产生相应的结果。

假设企业家的想法成立，我们来分析两个问题，一个问题是采用激励措施是否能够激发员工的激情？另一个问题是采用激励措施是否能够帮助大家实现高绩效？对于这两点，我可以提前告诉大家，答案是不确定的。长期来看，我们会发现这两种方法都是无效的。

我们逐一分析，看企业采用激励措施是否能够激发员工的激情。

假设我们的激励力度很大，那么在短期内，员工的激情是能够被激发出来的，行动力也会比较强。但是我们发现这种激励是有周期性的，也就是当一位员工的工资从5000元涨到10000元的时候，这个员工会感激企业家，对企业支付的薪酬感到满意。如果这位员工持续拿10000元，半年以后，这种激情就会归于平淡，如果员工持续拿10000元一年以上，这位员工就会认为这是应得的报酬，他还会感觉不舒服，埋怨企业家还不给他涨工资。从这个案例我们可以看出用金钱激励员工并不可取。如果企业想通过激励员工来提升业绩，结果往往不尽如人意。这位员工认为他的价值就是10000元，如果行业出现波动，比如我们的老客户选择跟其他企业合作，就会造成业绩无法达到理想状态，这位员工也就无法拿到绩效工资，只能拿到基本工资，这个时候员工会抱怨企业不重视他，没给他发放奖金，他认为自己的价值体现在工资上，就是10000元，所以不管去哪里找工作，他都会按照10000元的薪资标准来求职。但是我们都知道这样一个道理：只有企业采用激励措施，员工才能拿到这么多钱。这位员工认识出现偏差，即便跳槽，也很难适应下一家企业的要求，他就会变得浮躁，因此我们可以看到企业依靠激励措施只能在短期内激发员工的激情，不能持久。从长远来看，既损害了企业的利益，也损害了员工的利益。

我们再来讨论企业采用激励措施是否能够帮助大家实现高绩效。很多企业家认为通过激励员工可以实现高绩效。这种想法的依据是企业采用激励的方式会让员工更有行动力，员工会更加热情地为客户服务，从而体现服务的差异化价值，最终实现差异化的竞争力优势。但是企业家忽略了一件事情，我们这么想，对手会不会也这么想？答案是肯定的，那么按照我们提到的“竞争的博弈”，如果双方都采用激励措施，就无法体现差异化价值，企业就会陷入“消耗战”，最终影响企业的长期发展。

我们列举一个案例来说明这个问题。

我曾经在山东一家企业从事管理咨询工作。有一次我和企业家一起到当地的一家万达广场吃饭。当我们来到餐饮店所在的楼层，发现从这个案例我们可以看出用金钱激励员工并不可取。如果企业想通过激励员工来提升业绩，结果往往不尽如人意。这位员工认为他的价值就是10000元，如果行业出现波动，比如我们的老客户选择跟其他企业合作，就会造成业绩无法达到理想状态，这位员工也就无法拿到绩效工资，只能拿到基本工资，这个时候员工会抱怨企业不重视他，没给他发放奖金，他认为自己的价值体现在工资上，就是10000元，所以不管去哪里找工作，他都会按照10000元的薪资标准来求职。但是我们都知道这样一个道理：只有企业采用激励措施，员工才能拿到这么多钱。这位员工认识出现偏差，即便跳槽，也很难适应下一家企业的要求，他就会变得浮躁，因此我们可以看到企业依靠激励措施只能在短期内激发员工的激情，不能持久。从长远来看，既损害了企业的利益，也损害了员工的利益。

我们再来讨论企业采用激励措施是否能够帮助大家实现高绩效。很多企业家认为通过激励员工可以实现高绩效。这种想法的依据是企业采用激励的方式会让员工更有行动力，员工会更加热情地为客户服务，从而体现服务的差异化价值，最终实现差异化的竞争力优势。但是企业家忽略了一件事情，我们这么想，对手会不会也这么想？答案是肯定的，那么按照我们提到的“竞争的博弈”，如果双方都采用激励措施，就无法体现差异化价值，企业就会陷入“消耗战”，最终影响企业的长期发展。

我们列举一个案例来说明这个问题。

我曾经在山东一家企业从事管理咨询工作。有一次我和企业家一起到当地的一家万达广场吃饭。当我们来到餐饮店所在的楼层，发现餐饮店一家挨着一家，几乎每家都有迎宾小姐。第一家餐饮店的迎宾小姐直接冲过来，把我们堵在路上，刚开始她给我们鞠躬，说实话，我心里其实很不舒服，但是不进店消费心里总觉得有点过意不去。我们继续往前走，发现家家如此，我只能认为这种操作是在这个竞争环境下大家共有的行为。对于消费者来说，哪家餐饮店创造了差异化价值？没有，如果大家都这么做，我就没有办法选择，至少不能够由于她们给我鞠躬敬礼就让我选择去哪一家餐饮店消费。

从这个案例我们可以看出，企业家想通过激励措施激发员工的工作激情，以此来提高绩效，效果并不好。对于消费者来说，没有办法做出选择，企业这样做就毫无意义。上面的案例讲的是这种差异化行为很容易被对手复制。如果我们能够创造出难以复制的差异化行为，那么这种激励措施在短期内能够起到一定的作用。

我们并不是反对企业对员工采用激励措施，科学有效的激励措施不可或缺，但是我们不赞同依靠物质奖励调动员工的工作积极性来实现高绩效，因为员工的能力没有发生变化，产生的价值就比较低，而且不能够持久。

我们希望通过让员工学习、成长，从而具备更高的价值。如果一位员工现在只是一名销售人员，我们就可以给他指出发展方向，给他教授方法，让他能够通过主动学习来获得培训其他人，或者是管理其他人的方法，这样就可以作为一个储备店长来为我们有效地管理店员，甚至培养人才，从而创造更多的价值。这种情况下，我们根据他创造的价值，可以给予相应的回报，这样的激励是科学的。在为企业创造价值的同时，提高了这位员工的个人价值，同时提供了一个很好餐饮店一家挨着一家，几乎每家都有迎宾小姐。第一家餐饮店的迎宾小姐直接冲过来，把我们堵在路上，刚开始她给我们鞠躬，说实话，我心里其实很不舒服，但是不进店消费心里总觉得有点过意不去。我们继续往前走，发现家家如此，我只能认为这种操作是在这个竞争环境下大家共有的行为。对于消费者来说，哪家餐饮店创造了差异化价值？没有，如果大家都这么做，我就没有办法选择，至少不能够由于她们给我鞠躬敬礼就让我选择去哪一家餐饮店消费。

从这个案例我们可以看出，企业家想通过激励措施激发员工的工作激情，以此来提高绩效，效果并不好。对于消费者来说，没有办法做出选择，企业这样做就毫无意义。上面的案例讲的是这种差异化行为很容易被对手复制。如果我们能够创造出难以复制的差异化行为，那么这种激励措施在短期内能够起到一定的作用。

我们并不是反对企业对员工采用激励措施，科学有效的激励措施不可或缺，但是我们不赞同依靠物质奖励调动员工的工作积极性来实现高绩效，因为员工的能力没有发生变化，产生的价值就比较低，而且不能够持久。

我们希望通过让员工学习、成长，从而具备更高的价值。如果一位员工现在只是一名销售人员，我们就可以给他指出发展方向，给他教授方法，让他能够通过主动学习来获得培训其他人，或者是管理其他人的方法，这样就可以作为一个储备店长来为我们有效地管理店员，甚至培养人才，从而创造更多的价值。这种情况下，我们根据他创造的价值，可以给予相应的回报，这样的激励是科学的。在为企业创造价值的同时，提高了这位员工的个人价值，同时提供了一个很好