■ 是否具备“跨部门同理心”，以便与工作关系密切的其他职能部门进行顺利的合作与沟通？

5. 主人翁精神

■ 对本部门是否有责任心，确保部门运转高效且流畅？

■ 是否具有对问题负责的态度和解决问题的能力？能否对本部门进行“黑箱”抽象，让CEO既能把握部门情况，又无须深入其日常事务？

■ 是否明白高管身份意味着要有主人翁思维？

6. 灵活思维与战略思维

■ 能否从战略全局的高度思考本部门的问题？很多人没有意识到，几乎所有职能部门的行为都可能具有战略意义。CEO有一个不错的锻炼方式，那就是问问自己：“一个具有战略意义的X部门是什么样子？”（X可以是人力资源、运营、产品等等。）

■ 是否会思考如何让本部门成为公司的竞争优势？大多数公司只擅长做一两件事，这往往就足以取得成功了。但是，不只能做好一件事的公司往往能出乎其类（比方说，苹果的硬件设计、供应链和营销都很强）。

■ 是否具有第一性原理思维？能否将专业知识应用到公司、团队和产品的语境中？还是只会照搬自己在前一个岗位上的做法？■ 是否具备“跨部门同理心”，以便与工作关系密切的其他职能部门进行顺利的合作与沟通？

5. 主人翁精神

■ 对本部门是否有责任心，确保部门运转高效且流畅？

■ 是否具有对问题负责的态度和解决问题的能力？能否对本部门进行“黑箱”抽象，让CEO既能把握部门情况，又无须深入其日常事务？

■ 是否明白高管身份意味着要有主人翁思维？

6. 灵活思维与战略思维

■ 能否从战略全局的高度思考本部门的问题？很多人没有意识到，几乎所有职能部门的行为都可能具有战略意义。CEO有一个不错的锻炼方式，那就是问问自己：“一个具有战略意义的X部门是什么样子？”（X可以是人力资源、运营、产品等等。）

■ 是否会思考如何让本部门成为公司的竞争优势？大多数公司只擅长做一两件事，这往往就足以取得成功了。但是，不只能做好一件事的公司往往能出乎其类（比方说，苹果的硬件设计、供应链和营销都很强）。

■ 是否具有第一性原理思维？能否将专业知识应用到公司、团队和产品的语境中？还是只会照搬自己在前一个岗位上的做法？界定角色并约见业界精英

大多数时候，创始人并不清楚要招的职能部门负责人应该具备什么特质。CFO、法务总监乃至销售副总裁每天到底在做什么？如何发现各个岗位的杰出人才？不同类型的副总裁应该有哪些不同的特质？比方说，工程开发副总裁与销售副总裁甚或CFO有什么不同？

一旦你聘到了第一位干得不错的老练高管，你就会感恩有他。各种事情就那么干成了，像魔法一样。人招进来了，交易敲定了，流程紧凑了。这有可能是奇迹般的体验。

——埃拉德·吉尔

如果你想要了解优秀的CFO或工程开发副总裁都做些什么，最好的办法就是联系业界精英并向其寻求建议。投资人或导师或许能为你推荐拥有各职能部门最优秀人才的公司。比方说你要招一名CFO，那么你可以去联系发展阶段比你领先几年的公司，或者谷歌和Netflix这样的以财务能力闻名的大型上市公司，从中找三四名CFO见见面。这些公司把CFO招来要做什么？看重哪些特质？审查一名候选人时，他们会用什么面试问题、工作项目、考察手段、背景调查问题，或是其界定角色并约见业界精英

大多数时候，创始人并不清楚要招的职能部门负责人应该具备什么特质。CFO、法务总监乃至销售副总裁每天到底在做什么？如何发现各个岗位的杰出人才？不同类型的副总裁应该有哪些不同的特质？比方说，工程开发副总裁与销售副总裁甚或CFO有什么不同？

一旦你聘到了第一位干得不错的老练高管，你就会感恩有他。各种事情就那么干成了，像魔法一样。人招进来了，交易敲定了，流程紧凑了。这有可能是奇迹般的体验。

——埃拉德·吉尔

如果你想要了解优秀的CFO或工程开发副总裁都做些什么，最好的办法就是联系业界精英并向其寻求建议。投资人或导师或许能为你推荐拥有各职能部门最优秀人才的公司。比方说你要招一名CFO，那么你可以去联系发展阶段比你领先几年的公司，或者谷歌和Netflix这样的以财务能力闻名的大型上市公司，从中找三四名CFO见见面。这些公司把CFO招来要做什么？看重哪些特质？审查一名候选人时，他们会用什么面试问题、工作项目、考察手段、背景调查问题，或是其他什么方式？针对公司规模和未来18个月的发展路线图，你应该在候选人身上寻找什么呢？

要想联系上财务、销售、开发等部门的优秀负责人，你可以请投资人或顾问介绍，也可以找比你多干了几年的创始人，请他们让自己的CFO或产品副总裁给你提点建议，或许还能给你推荐候选人。

想清楚岗位要求后要写下来，然后分享给面试组成员，所有成员都应该对加分项和减分项形成共识。这也可以是一次重新审视候选人必备文化特质的机会。讲清楚你要招的是什么样的人，这在收集团队反馈和讨论人选时会有很大的意义，还能避免因为目标不统一而招来不合适的人（或者将优秀的候选人拒之门外）。他什么方式？针对公司规模和未来18个月的发展路线图，你应该在候选人身上寻找什么呢？

要想联系上财务、销售、开发等部门的优秀负责人，你可以请投资人或顾问介绍，也可以找比你多干了几年的创始人，请他们让自己的CFO或产品副总裁给你提点建议，或许还能给你推荐候选人。

想清楚岗位要求后要写下来，然后分享给面试组成员，所有成员都应该对加分项和减分项形成共识。这也可以是一次重新审视候选人必备文化特质的机会。讲清楚你要招的是什么样的人，这在收集团队反馈和讨论人选时会有很大的意义，还能避免因为目标不统一而招来不合适的人（或者将优秀的候选人拒之门外）。认识到自己会失败一两次

有些公司以整个撤换掉第一个（甚至第二个）高管团队而闻名。例如，脸书很早就开除了第一个高管团队，接着又经历了几轮高管大换血，直到谢丽尔·桑德伯格等人上台。

尽管你应该设定好聘用流程以确保高成功率，但你也需要意识到自己会犯错误。犯错误没什么，只要你吸取教训，迭代改进流程。我见过太多创始人在招聘时因为害怕出错而耽误时间。作为创始人，你需要允许自己在招人时犯错误，只要你有尽快改正的意愿。当然，你犯的错误不能太多，但偶尔出错是可以纠正的，说实话也是可以预见的。认识到自己会失败一两次

有些公司以整个撤换掉第一个（甚至第二个）高管团队而闻名。例如，脸书很早就开除了第一个高管团队，接着又经历了几轮高管大换血，直到谢丽尔·桑德伯格等人上台。

尽管你应该设定好聘用流程以确保高成功率，但你也需要意识到自己会犯错误。犯错误没什么，只要你吸取教训，迭代改进流程。我见过太多创始人在招聘时因为害怕出错而耽误时间。作为创始人，你需要允许自己在招人时犯错误，只要你有尽快改正的意愿。当然，你犯的错误不能太多，但偶尔出错是可以纠正的，说实话也是可以预见的。如何招聘、管理和开除高管——基思·拉博伊斯访谈录（上）

基思·拉博伊斯是Khosla Vetures（科斯拉风险投资）公司的投资合伙人。自2000年以来，他在五家初创公司从初期阶段发展到IPO的过程中发挥了关键作用，同时担任贝宝、领英和Square的高管以及Yelp（耶尔普）和Xoom（祖姆）的董事会成员。

在Khosla Vetures，拉博伊斯担纲了对DoorDash（多尔达什）、Stripe、Thoughtspot（思想点）、Affirm（阿弗姆）、Eve Fiacial（平均金融）和Piazza（皮亚扎）等众多初创公司的投资。做风投之余，他同时参与创办了房地产初创公司Opedoor。

我与基思·拉博伊斯探讨了如何推动高增长公司进入下一个阶段的若干基本问题：何时（以及为何）进行IPO，如何发现星级高管，以及为何许多创始人需要削减自己直接负责的事务。

埃拉德·吉尔：我认为许多创始人招聘第一个CFO、第一个法务总监，甚至第一个工程开发副总裁时都很犯难。他们可能不熟悉这些领域，也没有相关人脉。我觉得招聘的头一件事就是要知道一个岗位或职如何招聘、管理和开除高管——基思·拉博伊斯访谈录（上）

基思·拉博伊斯是Khosla Vetures（科斯拉风险投资）公司的投资合伙人。自2000年以来，他在五家初创公司从初期阶段发展到IPO的过程中发挥了关键作用，同时担任贝宝、领英和Square的高管以及Yelp（耶尔普）和Xoom（祖姆）的董事会成员。

在Khosla Vetures，拉博伊斯担纲了对DoorDash（多尔达什）、Stripe、Thoughtspot（思想点）、Affirm（阿弗姆）、Eve Fiacial（平均金融）和Piazza（皮亚扎）等众多初创公司的投资。做风投之余，他同时参与创办了房地产初创公司Opedoor。

我与基思·拉博伊斯探讨了如何推动高增长公司进入下一个阶段的若干基本问题：何时（以及为何）进行IPO，如何发现星级高管，以及为何许多创始人需要削减自己直接负责的事务。

埃拉德·吉尔：我认为许多创始人招聘第一个CFO、第一个法务总监，甚至第一个工程开发副总裁时都很犯难。他们可能不熟悉这些领域，也没有相关人脉。我觉得招聘的头一件事就是要知道一个岗位或职