从竞争结构的视角看增长

我们必须弄清楚一个问题：竞争策略要达到的目的是什么？当我们采取一种行动的时候，也始终必须面对这样一个首要问题：企业这样做究竟是为了什么，要达到何种目的？

其实，只要我们回到企业存在的目的之一去思考，这个问题的答案就很简单。与其他社会机构最显著的差异，就在于企业要作为一种营利性组织而存在。如果企业不能赢利，就难以支持自身的发展。所以企业要获得竞争优势，不是为了优势本身，而是要能够获得更好的盈利增长。获得最佳的盈利增长空间是企业发展其竞争战略的最终目的。

现在，我们进一步追问：怎样才能获得最佳的盈利增长空间？这个时候，我们必须得把企业放进市场来考虑，所谓的盈利不仅要基于企业自身的业务能力，还要面临消费者和竞争者的压力。这样不可避免的问题是，我们必须对市场进行分析——不妨引入微观经济学的视角，把市场分为四种类型（以下用经济学语言描述，见表4-1）。

第一种，完全竞争市场。这个市场上有无数的买者和卖者，市场上每一个厂商提供的产品都是同质的，同时不存在信息不对称的情况，所有的资源也都有完全的流动性。在这种市场上，厂商只能在既从竞争结构的视角看增长

我们必须弄清楚一个问题：竞争策略要达到的目的是什么？当我们采取一种行动的时候，也始终必须面对这样一个首要问题：企业这样做究竟是为了什么，要达到何种目的？

其实，只要我们回到企业存在的目的之一去思考，这个问题的答案就很简单。与其他社会机构最显著的差异，就在于企业要作为一种营利性组织而存在。如果企业不能赢利，就难以支持自身的发展。所以企业要获得竞争优势，不是为了优势本身，而是要能够获得更好的盈利增长。获得最佳的盈利增长空间是企业发展其竞争战略的最终目的。

现在，我们进一步追问：怎样才能获得最佳的盈利增长空间？这个时候，我们必须得把企业放进市场来考虑，所谓的盈利不仅要基于企业自身的业务能力，还要面临消费者和竞争者的压力。这样不可避免的问题是，我们必须对市场进行分析——不妨引入微观经济学的视角，把市场分为四种类型（以下用经济学语言描述，见表4-1）。

第一种，完全竞争市场。这个市场上有无数的买者和卖者，市场上每一个厂商提供的产品都是同质的，同时不存在信息不对称的情况，所有的资源也都有完全的流动性。在这种市场上，厂商只能在既定的生产规模下进行生产，并只能接受现有市场的价格。

第二种，垄断竞争市场。市场中存在许多厂商，这些厂商生产和销售有差别的同种产品。在垄断竞争的市场下，大量的企业生产有差别的同种产品，这些产品都是非常接近的替代品；由于企业数量多，所以每一个厂商都认为自己的行为影响很小，不会引起竞争对手的注意，也不会遭到竞争对手的报复；厂商的生产规模比较小，进入和退出一个生产集团比较容易。

第三种，寡头市场。市场上有几个厂商控制了整个行业的生产和销售。其利润分配在于寡头之间博弈的结果。

第四种，完全垄断市场。指行业市场被一个大的企业控制，其掌握了供应权与定价权，所获得的利润最大。

表4-1　微观经济学下的四种市场类型

很显然，如果一个行业处于完全竞争市场，企业盈利最低，而在垄断市场中，则盈利空间最大。能够获取垄断是每个企业梦寐以求的，定的生产规模下进行生产，并只能接受现有市场的价格。

第二种，垄断竞争市场。市场中存在许多厂商，这些厂商生产和销售有差别的同种产品。在垄断竞争的市场下，大量的企业生产有差别的同种产品，这些产品都是非常接近的替代品；由于企业数量多，所以每一个厂商都认为自己的行为影响很小，不会引起竞争对手的注意，也不会遭到竞争对手的报复；厂商的生产规模比较小，进入和退出一个生产集团比较容易。

第三种，寡头市场。市场上有几个厂商控制了整个行业的生产和销售。其利润分配在于寡头之间博弈的结果。

第四种，完全垄断市场。指行业市场被一个大的企业控制，其掌握了供应权与定价权，所获得的利润最大。

表4-1　微观经济学下的四种市场类型

很显然，如果一个行业处于完全竞争市场，企业盈利最低，而在垄断市场中，则盈利空间最大。能够获取垄断是每个企业梦寐以求的，因为在这里有最佳的盈利增长空间。然而真实世界中，绝大部分企业或者因为竞争的压力，或者因为政府的管制，得不到垄断利润。但是如果把市场进行有效的细分和区隔，是有可能达到这样一种效果的，也就是说，企业可以通过切割自己的业务领域，得到一个人为的垄断效果。

推理到这里，我们得出一个重要结论——企业的竞争战略就是要达到或者接近这种垄断效果，以获得利润区的增长。注意图4-1的五力模型，我们会发现，纵向来看，这些竞争要素是争夺市场的对手，争夺的焦点是市场份额；横向来看，这些竞争要素是争夺钞票、争夺利润的对手，其争夺的焦点在于市场的利润。所以，五力共同决定了行业的竞争结构，而企业若可对各种力量进行消除，或者使其趋向于零，企业也自然更能够接近于垄断利润，获得更多的盈利增长。

从这个层面去理解五力的话，就能对一些争论的话题进行清晰的透视。比如说前英特尔总裁格鲁夫提出的六力模型——在波特五种力量的基础上引入了互补者（比如说相机销量的扩大会增加消费者对胶卷的需求）。这种看似很有道理的提法，实际上是误读了五力的实质，互补者的作用在于把市场的空间扩大，而五力的根本意义在于反映行业获利能力的高低和企业对行业垄断力的大小。因此，竞争战略应该将增长定义在企业如何获得或者接近垄断利润的命题上，使企业在五力中处于最佳的位置，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或者根据企业自己的意愿来影响这五种竞争力量，去求得增长解。所以我在诸多场合提出波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何减弱和消除五力对自己市场的影响，以获得自身的增长机会。因为在这里有最佳的盈利增长空间。然而真实世界中，绝大部分企业或者因为竞争的压力，或者因为政府的管制，得不到垄断利润。但是如果把市场进行有效的细分和区隔，是有可能达到这样一种效果的，也就是说，企业可以通过切割自己的业务领域，得到一个人为的垄断效果。

推理到这里，我们得出一个重要结论——企业的竞争战略就是要达到或者接近这种垄断效果，以获得利润区的增长。注意图4-1的五力模型，我们会发现，纵向来看，这些竞争要素是争夺市场的对手，争夺的焦点是市场份额；横向来看，这些竞争要素是争夺钞票、争夺利润的对手，其争夺的焦点在于市场的利润。所以，五力共同决定了行业的竞争结构，而企业若可对各种力量进行消除，或者使其趋向于零，企业也自然更能够接近于垄断利润，获得更多的盈利增长。

从这个层面去理解五力的话，就能对一些争论的话题进行清晰的透视。比如说前英特尔总裁格鲁夫提出的六力模型——在波特五种力量的基础上引入了互补者（比如说相机销量的扩大会增加消费者对胶卷的需求）。这种看似很有道理的提法，实际上是误读了五力的实质，互补者的作用在于把市场的空间扩大，而五力的根本意义在于反映行业获利能力的高低和企业对行业垄断力的大小。因此，竞争战略应该将增长定义在企业如何获得或者接近垄断利润的命题上，使企业在五力中处于最佳的位置，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或者根据企业自己的意愿来影响这五种竞争力量，去求得增长解。所以我在诸多场合提出波特五力模型的精髓是“反五力”，即如何减弱和消除五力对自己市场的影响，以获得自身的增长机会。五力竞争结构本质：消除和弱化五力去求增长解

接下来，我们重新看波特的五力结构，以“反五力”的思维去看五力（见图4-2），让竞争战略在增长的维度真正活起来。

图4-2　反五力模型

先从供应商维度看，企业的市场决策需指向化解供应商对自身的讨价还价能力。我曾经担任PICC（中国人保集团）的常年顾问，其高管告诉我，人保的航空险通过携程渠道售卖，其付给携程的合作费竟然高过保险价，这就是渠道供应商对其的强大议价能力。所以对于竞争结构中的企业而言，如何提高对供应商的讨价还价能力尤其重五力竞争结构本质：消除和弱化五力去求增长解

接下来，我们重新看波特的五力结构，以“反五力”的思维去看五力（见图4-2），让竞争战略在增长的维度真正活起来。

图4-2　反五力模型

先从供应商维度看，企业的市场决策需指向化解供应商对自身的讨价还价能力。我曾经担任PICC（中国人保集团）的常年顾问，其高管告诉我，人保的航空险通过携程渠道售卖，其付给携程的合作费竟然高过保险价，这就是渠道供应商对其的强大议价能力。所以对于竞争结构中的企业而言，如何提高对供应商的讨价还价能力尤其重要，比如说分散供应商的来源，让供应商之间产生竞争行为，或者寻找替代性供应商。如果把企业的原料采购集中在一到两家供应商身上，则风险极大。宜家为控制成本，在北欧不断寻找新的供应商，引入供应商之间的竞争，这样宜家便能在原料的采购过程中形成定价优势。

建立向后整合的能力也是一条思路。企业为维持对供应商的议价能力，应该随时保有可以自己生产的能力作为谈判的价码，比如不时地通过新闻发布、研究报告来表达此战略意图，但不一定要真正执行。2019年，在美国制裁华为的影响下，谷歌旗下的Adroid（安卓）官网一口气将华为旗下多款热门机型下架。然而，华为鸿蒙系统的出现打破了谷歌的小算盘。开源、免费的鸿蒙系统对Adroid构成威胁，并有可能会撼动谷歌在手机操作系统领域的垄断霸主地位。在此情势下，谷歌重新恢复了和华为的合作，以期“软化”华为，减缓鸿蒙系统的扩张步伐。

第二个维度是反向化解客户的议价能力。比如选择议价能力较低的顾客群，或者降低顾客对价格的敏感性。为达到此战略意图，企业可以努力创造产品的附加值、提高品牌的知名度、增加售后服务等。以优质服务闻名的海底捞，在提供火锅菜品的同时，为顾客提供无微不至的人性化服务，让顾客觉得物有所值。因此，海底捞在火锅行业中较高的价位并没有阻挡顾客对其的喜爱。英特尔公司通过“Itel iside”的品牌计划，最终在用户当中树立起强大的品牌形象，成为用户公认的行业标准，使客户购买计算机时关注英特尔的CPU（中央处理器），而不仅仅关注计算机品牌。

提高顾客的转换成本也是反向化解客户议价能力的有效策略，比要，比如说分散供应商的来源，让供应商之间产生竞争行为，或者寻找替代性供应商。如果把企业的原料采购集中在一到两家供应商身上，则风险极大。宜家为控制成本，在北欧不断寻找新的供应商，引入供应商之间的竞争，这样宜家便能在原料的采购过程中形成定价优势。

建立向后整合的能力也是一条思路。企业为维持对供应商的议价能力，应该随时保有可以自己生产的能力作为谈判的价码，比如不时地通过新闻发布、研究报告来表达此战略意图，但不一定要真正执行。2019年，在美国制裁华为的影响下，谷歌旗下的Adroid（安卓）官网一口气将华为旗下多款热门机型下架。然而，华为鸿蒙系统的出现打破了谷歌的小算盘。开源、免费的鸿蒙系统对Adroid构成威胁，并有可能会撼动谷歌在手机操作系统领域的垄断霸主地位。在此情势下，谷歌重新恢复了和华为的合作，以期“软化”华为，减缓鸿蒙系统的扩张步伐。

第二个维度是反向化解客户的议价能力。比如选择议价能力较低的顾客群，或者降低顾客对价格的敏感性。为达到此战略意图，企业可以努力创造产品的附加值、提高品牌的知名度、增加售后服务等。以优质服务闻名的海底捞，在提供火锅菜品的同时，为顾客提供无微不至的人性化服务，让顾客觉得物有所值。因此，海底捞在火锅行业中较高的价位并没有阻挡顾客对其的喜爱。英特尔公司通过“Itel iside”的品牌计划，最终在用户当中树立起强大的品牌形象，成为用户公认的行业标准，使客户购买计算机时关注英特尔的CPU（中央处理器），而不仅仅关注计算机品牌。

提高顾客的转换成本也是反向化解客户议价能力的有效策略，比