我们之前说的那种创新扯淡妥妥地让“意义”这个概念空洞化了。什么东西都能叫创新的时候，“创新”这个词也就慢慢失去了意义，成了制造空洞的机器——用更多的资源来表明地位，什么东西时髦就做什么东西，其他的不予考虑。“创新”成了个标签，不管东西多么没意义，都可以被贴上。就比如Blacksocks TM开发的智能袜子，还很多余地给它冠上“Plus+”的名字。这袜子就是普

理者的目标都是帮助你的员工实现预定的里程碑目标，以取得总体的预期项目成果。支持事件或任务的子任务的最佳数目是多少？8个可能太多，2个又不太够。3—5个最好。从制订计划到监测进度一旦WBS获得批准，你在项目期间的主要职责就变成了进度监控。这涉及各种责任：● ■ 密切关注项目的进度、进程和方向，注意项目是否偏离预期路径。● ■ 可能需要在项目进程中适时修改任务描

3.激励未来，而不是奖励过去股权激励是刺激被激励对象未来好好干，不是说他过去干得不错，你现在用股权来奖励他。面对过去，从心态上讲，员工和老板应当相互感恩。但是，根据市场法则，老板和员工在经济上谁也不欠谁。因此，好多公司做股权激励，论工龄、讲贡献、讲功劳，这个方向不对。当然，如果老板觉得，能有今天，要感谢某些功臣的努力付出，想要奖励一番，给点股票，完全可以，你

练习3：请思考如下问题。三人组成的发药团队中，两人负责调配，一人负责核对兼发药，调配、核对、发药速度不变。请问，新三人流程的服务供应能力是多少？（即多长时间可以发出一张处方的药？）请你对比新三人流程与旧三人流程的效率，在没有增加人员，只是调整内容之后，效率提高了多少？练习4：请计算服务供应能力。针对“采血窗口等待时间长”的案例，前面已经计算了节拍时间，即患者

图3-39　供应链控制系统示意图现实世界远比这些复杂，首先，门店层面的控制系统不完全是闭环系统，它必须通过观察和分析市场与客群需求的变化，来调整自己所经营的商品；它也要关注附近的竞争对手在做些什么，如何与他们竞争，确保客户不被夺走。其次，站在零售商的角度来看，门店仅仅是整个控制系统的最细小单元。笔者用图3-40来表示公司级别的控制系统，整个控制围绕着供需控制

2——大体上每周需要重复做的事，比如，周计划，家庭活动，朋友聚会。3——大体上每个月或者在更长的时间周期内需要重复做的事，比如，月度计划，月度财务报表，跟同事的月度沟通等。4——没有时间就可以放弃的待做事项，避免因为其能产生短期价值就去做的陷阱。5——有时间尽可能去做的待做事项。6——尽快安排时间去做的待做事项。7——本周计划要做的事。8——当日的重点事项。

这就是横向行使否决权的机制。只有这样才能横向拉通，确保每一项管理的目标都指向公司整体利益，而不是局部利益。上文讲过目标一致性，这就要有机制来保证。这是华为管理的特色。每当提出一个管理原则，一定要有一系列的管理措施作为保障，帮助落地，也要确保这些措施得到检查，从而使每一层级的制度策略能够深耕和落地。科学的目标管理有三个原则，第三个就是刚性的应用。人们都说华为的

三、工作内容与要求在制定工作标准时，工作内容和相关要求应考虑满足下列几个方面：（1）明确该岗位在企业生产经营管理活动中所应承担的工作目标。（2）最高管理者的工作内容，主要是确立企业的方针目标，并围绕内部环境做出决策、提供资源、实施监督、进行评价等；决策层人员的工作内容应由最高管理者确定，相互之间不宜交叉，各负其责，协调接口，互相支持。（3）管理人员的工作内容

最早一批企业就是非营利实体。1347年，马格努斯·埃里克森（Magus Eriksso）国王在瑞典法伦向斯托拉·科珀伯格（Stora Kopparberg）矿区颁发了最早的企业执照。1600年，伊丽莎白一世女王向东印度公司颁发了皇家特许经营执照。为了建造医院、桥梁、道路和大学等公共目的，国家会授予一些企业特许经营权。一般来讲，企业所承担的任务对个人和政府来说

资料来源：苏富比（2012）《美国公认会计准则》。苏富比：经营性现金流现金流量表始于相关业务年度的净利润A。由于苏富比2009年公布的是净亏损，所以，这个金额出现在括弧内。作为已产生的折旧，头寸B用以弥补上述赤字。尽管是一项支出，但折旧费不会引起实际的现金流出，因而被加了回来。出售业务收益C形成现金流入，但不被视作经营活动的一部分，因而被从这个计算中移除。现

政府从2003年以来，就一直调控楼市，调控土地的供给，限制买房，等等，可谓费尽心力。我数了数，政府一共出台了37次调控措施，就是用行政命令的手段来调控楼市。到2013年2月26日，国务院又出台了新国五条，对楼市严厉调控，结果呢，上海民政局贴出大幅标语：楼市有风险，离婚需谨慎。为什么会出现这条标语？原因是人们排队离婚。上海多个结婚登记中心，出现了前所未有的协议

Diagosis ad Itervetio. Amherst, MA: Huma Resource Developmet Press, 2000.Rossett, A. First Thigs Fast: A Hadbook for Performace Aalysis. Sa Fracisco: Pfeifier, 1998.Saghi, S. The H

也不是蛋。先是有“上帝”造万物的理论，由一个全能的神同时造出鸡和蛋。后来运用科学的方法，发现是进化产生了鸡和蛋。这两种理论，就是在不同层次解决问题的例子。在现实中战略与执行存在的问题，恰恰就是因为彼此割裂，因此按照分而治之、先后顺序的方法来解决战略和组织问题的思路，就是在同一思维层次上解决问题的思路。战略是有计划的机会主义，这个洞察会把战略制定和执行的关系从

当今社会，服务与商品过剩，只提出一个想法是毫无价值的。由于大部分的服务和想法都变成了现实，所以企业很难再提出什么令人眼前一亮的新想法了。换句话说，正因为想法本身的价值降低了，“尝试着行动起来”才变得尤为重要。想法会源源不断地出现，是否将这些想法付诸实践就成了关键。虽然很多人都认同“巧迟不如拙速”的观点，但真正能做到的却寥寥无几。这个问题，也从侧面凸显了尝试的

环保组织、妓女从良所到收养艾滋病患者子女的路德教会都曾获得过该创新奖。德鲁克还亲自为该基金会设计和研发了一个“非营利机构自我评价工具”，用来帮助非营利机构提高管理成效。德鲁克向非营利机构提出5个经典问题令人醍醐灌顶：我们的使命是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？我们的成果是什么？我们取得这一成果的计划是什么？德鲁克为什么研究创新与企业家精神这要从彻

门中长期战略解码为年度业务计划并将其与预算相链接。（5）部门负责人PBC。根据部门战略地图、平衡计分卡与行动计划表及部门负责人的职责分工，分解KPI并签订部门负责人PBC。门中长期战略解码为年度业务计划并将其与预算相链接。（5）部门负责人PBC。根据部门战略地图、平衡计分卡与行动计划表及部门负责人的职责分工，分解KPI并签订部门负责人PBC。1.4 战略解码

例子：“我们准备好推出新产品了吗？”或者：“这方法能有效吗？”二元性的问题将所有可能的回答限定为两种：是或不是。这类问题给发问者带来了便利，却让回答者陷入了麻烦。从某种意义上讲，它是通过诱导出“是”的回答来让被问者对产品的成功上市承担责任。我们总是能听到这样的问题。另一个类似的问题是：“这是安全的吗？”与之相反，应该提出询问“什么”或“如何”的问题。这样就可

真正以顾客为中心的企业。和以往一样，前台依旧是酒店同顾客互动的中心，在问题出现时，还是这些前台人员去直面顾客并与其交流。如今，通过驱使客房管理和维护人员协作，前台人员也有权力去做一些实际的事情，来解决和避免一些问题。前台已经从被控制的角色转变成为整合者的角色。为了达到以顾客为中心的目标，我们需要让企业去倾听那些聆听顾客需求的人的意见。改变职能之间的交流互动模

收入为-110万美元。产品Z的贡献收入是-340万美元，同样是负数，这个数字占产品总收入的18%（即1260万美元），但在总成本负担（即1600万美元）中占比29%。然而，这家企业的固定成本相当高。这里显示的数字是分摊固定成本后的数字。这意味着在我们计算净收入贡献前，三种产品各自都已经分摊了固定成本。因此，在收回产品Y和产品Z的总成本之前，不生产这两种产品比

安排实际上是一个切蛋糕的过程，每个部门都希望给自己分的多一些，比如销售、研发、生产、财务、行政、人力资源等。而人才培养所分得的“蛋糕”大小，除了跟人才培养自身所发挥的价值大小有关，还与企业高层对人才培养的重视程度密不可分。有些企业一遇到经济低迷，就首先压缩甚至取消培训预算，把培训当作成本而不是投资，宁可勒紧腰带把钱花到广告上花到商务宴请上。实际上，越是经济出