这就是横向行使否决权的机制。只有这样才能横向拉通，确保每一项管理的目标都指向公司整体利益，而不是局部利益。上文讲过目标一致性，这就要有机制来保证。这是华为管理的特色。每当提出一个管理原则，一定要有一系列的管理措施作为保障，帮助落地，也要确保这些措施得到检查，从而使每一层级的制度策略能够深耕和落地。

科学的目标管理有三个原则，第三个就是刚性的应用。人们都说华为的人力资源权力很大，其实不是人力资源权力大，而是规则的力量大。举个例子，华为把员工的考核结果和他们的职位晋升、薪资调整，用一张表格清晰地罗列了出来。

如果你的考核结果是A，那么你的工资调整、奖金和配股都会被优先考虑，获得的激励力度是最大的。如果你的考核结果是B+或B，那么你有机会加薪、拿奖金，但是在配股上就要根据公司的额度排队，能拿到多少不一定。如果考核结果是C或D，那涨薪没有你的份儿，奖金和配股也都没有。

通过这种一目了然的二维关系，我们就知道考核结果和加薪、奖金、配股的标准是清晰对应的。员工想要多拿钱，就必须把自己的绩效搞好。如果主管给一个下属打了C，又认为这个人做得还不错，要给他发奖金，这个时候人力资源不需要跟主管商量，可以直接把这个人从发奖金的名单中删掉。为什么？因为制度规定，绩效为C就不能拿奖金。如果有人来理论，人力资源就可以告诉他，必须调整绩效，这就是规则，人力资源管理者也要遵守这样一个规则。这样就形成了一个正向机制，员工和管理者能更好地开展管理。这就是横向行使否决权的机制。只有这样才能横向拉通，确保每一项管理的目标都指向公司整体利益，而不是局部利益。上文讲过目标一致性，这就要有机制来保证。这是华为管理的特色。每当提出一个管理原则，一定要有一系列的管理措施作为保障，帮助落地，也要确保这些措施得到检查，从而使每一层级的制度策略能够深耕和落地。

科学的目标管理有三个原则，第三个就是刚性的应用。人们都说华为的人力资源权力很大，其实不是人力资源权力大，而是规则的力量大。举个例子，华为把员工的考核结果和他们的职位晋升、薪资调整，用一张表格清晰地罗列了出来。

如果你的考核结果是A，那么你的工资调整、奖金和配股都会被优先考虑，获得的激励力度是最大的。如果你的考核结果是B+或B，那么你有机会加薪、拿奖金，但是在配股上就要根据公司的额度排队，能拿到多少不一定。如果考核结果是C或D，那涨薪没有你的份儿，奖金和配股也都没有。

通过这种一目了然的二维关系，我们就知道考核结果和加薪、奖金、配股的标准是清晰对应的。员工想要多拿钱，就必须把自己的绩效搞好。如果主管给一个下属打了C，又认为这个人做得还不错，要给他发奖金，这个时候人力资源不需要跟主管商量，可以直接把这个人从发奖金的名单中删掉。为什么？因为制度规定，绩效为C就不能拿奖金。如果有人来理论，人力资源就可以告诉他，必须调整绩效，这就是规则，人力资源管理者也要遵守这样一个规则。这样就形成了一个正向机制，员工和管理者能更好地开展管理。2010年，华为第一次试行“绩效结果为C，则奖金为零”的管理规则，之前一直是绩效结果为D则奖金为零。当时很多基层管理者反馈，这造成了很大的矛盾，但是公司坚持倒逼改革，绩效结果为C或D的员工，奖金一定是零，而且C和D一定要有比例规定。当时很多管理者在这个问题上经历了考验，也很矛盾，因为华为的奖金是收入中占比很大的一部分。这个新规则导致管理者在之后的绩效考核中更加慎重地评分。绩效评分一定要有实际工作结果支撑，所以目标要设计得更合理，过程要更公正，这样绩效评分才能够理直气壮，才能够说服别人。

这一变化带来的直接结果之一，就是反向促进绩效目标设定变得更加合理。绩效评级的结果不仅会影响薪资，也会影响职位的晋升。绩效为A的人在干部任命、岗位匹配、任职资格方面都是优先的，B和B+是有机会，C和D则是没有机会。也就是说，如果你的绩效是A，那么晋升、加薪各个方面都有你的份儿，但如果是C或D，对不起，一切好事都跟你没有关系。华为的绩效是动真格的，这就是华为团队管理核心理念中的第一条——高绩效企业文化。这种文化是通过制度来保障的。

你可能会质疑这个绩效评价过程的绝对公平性。所以，华为在2010年又推出了另外一个制度，叫作绩效结果公开制度。绩效结果公开制度对管理者而言又是一个陡然的压力。原来是领导与员工一对一的沟通，绩效评定结果一旦公开，就意味着认为绩效评价不合理的员工有可能向公司投诉，管理者的盖子就捂不住了，评价不公正就会被揭开。2010年，华为第一次试行“绩效结果为C，则奖金为零”的管理规则，之前一直是绩效结果为D则奖金为零。当时很多基层管理者反馈，这造成了很大的矛盾，但是公司坚持倒逼改革，绩效结果为C或D的员工，奖金一定是零，而且C和D一定要有比例规定。当时很多管理者在这个问题上经历了考验，也很矛盾，因为华为的奖金是收入中占比很大的一部分。这个新规则导致管理者在之后的绩效考核中更加慎重地评分。绩效评分一定要有实际工作结果支撑，所以目标要设计得更合理，过程要更公正，这样绩效评分才能够理直气壮，才能够说服别人。

这一变化带来的直接结果之一，就是反向促进绩效目标设定变得更加合理。绩效评级的结果不仅会影响薪资，也会影响职位的晋升。绩效为A的人在干部任命、岗位匹配、任职资格方面都是优先的，B和B+是有机会，C和D则是没有机会。也就是说，如果你的绩效是A，那么晋升、加薪各个方面都有你的份儿，但如果是C或D，对不起，一切好事都跟你没有关系。华为的绩效是动真格的，这就是华为团队管理核心理念中的第一条——高绩效企业文化。这种文化是通过制度来保障的。

你可能会质疑这个绩效评价过程的绝对公平性。所以，华为在2010年又推出了另外一个制度，叫作绩效结果公开制度。绩效结果公开制度对管理者而言又是一个陡然的压力。原来是领导与员工一对一的沟通，绩效评定结果一旦公开，就意味着认为绩效评价不合理的员工有可能向公司投诉，管理者的盖子就捂不住了，评价不公正就会被揭开。这样的改革把绩效目标设定和绩效评估的过程变得更加严格。这就是为什么刚性的应用可以优化整个绩效管理的过程，同时形成正向的绩效发展导向。华为的绩效管理在这一点上做得非常棒。

核心工具箱

华为的绩效管理三原则

①科学的目标管理体系

明确企业使命

理解经营密码

让股东满意

让客户愉快

做出高性价比产品

打造高效流程

②公正的考核

中基层员工→PBC管理

高层员工→述职

执行：做好PDCA循环

③刚性的应用这样的改革把绩效目标设定和绩效评估的过程变得更加严格。这就是为什么刚性的应用可以优化整个绩效管理的过程，同时形成正向的绩效发展导向。华为的绩效管理在这一点上做得非常棒。

核心工具箱

华为的绩效管理三原则

①科学的目标管理体系

明确企业使命

理解经营密码

让股东满意

让客户愉快

做出高性价比产品

打造高效流程

②公正的考核

中基层员工→PBC管理

高层员工→述职

执行：做好PDCA循环

③刚性的应用三层闭环管理

建议否决权

绩效结果公开制度三层闭环管理

建议否决权

绩效结果公开制度