安排实际上是一个切蛋糕的过程，每个部门都希望给自己分的多一些，比如销售、研发、生产、财务、行政、人力资源等。而人才培养所分得的“蛋糕”大小，除了跟人才培养自身所发挥的价值大小有关，还与企业高层对人才培养的重视程度密不可分。有些企业一遇到经济低迷，就首先压缩甚至取消培训预算，把培训当作成本而不是投资，宁可勒紧腰带把钱花到广告上花到商务宴请上。实际上，越是经济出现波动，越是需要静下心来，分析问题出在哪里。是外部形势问题，还是产品创新问题，或者是市场推广问题，还是员工能力问题？等等。切不可遇到问题先砍培训一刀，不仅问题得不到彻底解决，更会导致内部造血不足，难以支撑企业长远发展。例如，在上个世纪90年代，华为处于发展的关键期，决定着其能否在国内通信领域占据领导地位以及今后的发展道路，华为总裁任正非当时就指出：“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”

2．直线经理认真落实

直线经理是企业内部的一个职位通称，泛指那些有直接下属的管理职位。他们在本部门范围内，围绕部门工作目标，直接对员工进行激励、沟通、授权、培训等方面的人员管理。

目前，很多企业的直线经理有个误区，认为对员工的培养，应该是培训部门的事情。

但实际上，直线经理在人才培养中所起的作用非常关键，远远超过培训部门，只有直线经理才是对员工培养最有效的人。因为，直线安排实际上是一个切蛋糕的过程，每个部门都希望给自己分的多一些，比如销售、研发、生产、财务、行政、人力资源等。而人才培养所分得的“蛋糕”大小，除了跟人才培养自身所发挥的价值大小有关，还与企业高层对人才培养的重视程度密不可分。有些企业一遇到经济低迷，就首先压缩甚至取消培训预算，把培训当作成本而不是投资，宁可勒紧腰带把钱花到广告上花到商务宴请上。实际上，越是经济出现波动，越是需要静下心来，分析问题出在哪里。是外部形势问题，还是产品创新问题，或者是市场推广问题，还是员工能力问题？等等。切不可遇到问题先砍培训一刀，不仅问题得不到彻底解决，更会导致内部造血不足，难以支撑企业长远发展。例如，在上个世纪90年代，华为处于发展的关键期，决定着其能否在国内通信领域占据领导地位以及今后的发展道路，华为总裁任正非当时就指出：“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”

2．直线经理认真落实

直线经理是企业内部的一个职位通称，泛指那些有直接下属的管理职位。他们在本部门范围内，围绕部门工作目标，直接对员工进行激励、沟通、授权、培训等方面的人员管理。

目前，很多企业的直线经理有个误区，认为对员工的培养，应该是培训部门的事情。

但实际上，直线经理在人才培养中所起的作用非常关键，远远超过培训部门，只有直线经理才是对员工培养最有效的人。因为，直线经理与员工的接触时间最长，对员工的情况也最了解，对员工的影响也最大。

有个著名的哈佛九宫格，它通过对与培训重要性相关因素的分析，按照培训的不同阶段（培训前、培训中、培训后）和培训过程中所涉及的主要角色（学员本身、讲师、学员的直接上级）两个维度构成一个表格，然后分析这些角色对培训效果转化的影响程度。再根据影响程度从大到小的顺序，依次用数字1到9来代表，1为影响最大，9为影响最小，将数字填写到九宫格的相应位置。

美国哈佛大学通过对七十余家机构的专家所做的调查得出结论，学员的直接上级在培训后的效果转化方面是三个角色中最重要的。

表 培训相关工作重要性的调查

在人才培养中有个721法则，即员工70%的能力成长都是在岗位实践中学习实现的，比如完成特定的工作任务、参与具体项目、行动学习、岗位轮换等；其次是教练和指导对个人能力成长贡献20%；最后是参加正式的培训项目，只能提供10%的贡献。在这个能力成长过经理与员工的接触时间最长，对员工的情况也最了解，对员工的影响也最大。

有个著名的哈佛九宫格，它通过对与培训重要性相关因素的分析，按照培训的不同阶段（培训前、培训中、培训后）和培训过程中所涉及的主要角色（学员本身、讲师、学员的直接上级）两个维度构成一个表格，然后分析这些角色对培训效果转化的影响程度。再根据影响程度从大到小的顺序，依次用数字1到9来代表，1为影响最大，9为影响最小，将数字填写到九宫格的相应位置。

美国哈佛大学通过对七十余家机构的专家所做的调查得出结论，学员的直接上级在培训后的效果转化方面是三个角色中最重要的。

表 培训相关工作重要性的调查

在人才培养中有个721法则，即员工70%的能力成长都是在岗位实践中学习实现的，比如完成特定的工作任务、参与具体项目、行动学习、岗位轮换等；其次是教练和指导对个人能力成长贡献20%；最后是参加正式的培训项目，只能提供10%的贡献。在这个能力成长过程中，直线经理扮演着重要角色，他们能够提供及时的反馈指导，给员工设定具有挑战的目标，拓展其能力；还可以把自己的一些工作任务授权给下属去完成，等等。更重要的是，直线经理不仅要培养人才，帮助他们的成长，还要想办法留住他们。有一次，我应邀为湖南某合资企业分享“企业人才培养体系构建”的主题，发现现场来的学员有很多是生产和业务部门的负责人，甚至公司总经理也是一天全程听下来，非常难得。

但假如直线经理不愿意投入时间和精力去应用和落实，不愿意给员工提供指导和锻炼机会，不愿意去跟进员工学以致用的效果，那么企业也是很难实现期望的员工能力提升的。

3．培训经理专业支持

人才培养是人力资源管理中非常重要的一部分，发挥着自身“造血”的作用，担负着从企业内部为企业的持续发展源源不断地培养和输送合格人才的重任。培训发展部门是企业人才培养规划的制定和推动者、人才培养项目的设计和实施者、教学工具方法的研究和传播者，为其他部门的人才培养工作提供专业支持，对企业整体的人才培养效果负责。

因此，企业中负责人才培养的培训管理者们，除了要具备过硬的人才培养专业知识和技能外，还需要熟悉企业的业务特点和工作流程。毕竟，实施人才培养不是目的，支撑企业战略目标实现和业务部门的发展才是根本。培训经理虽然不能成为业务专家，但必须要对公司业务有基本了解，在与业务部门沟通时不能说外行话。做培养计划程中，直线经理扮演着重要角色，他们能够提供及时的反馈指导，给员工设定具有挑战的目标，拓展其能力；还可以把自己的一些工作任务授权给下属去完成，等等。更重要的是，直线经理不仅要培养人才，帮助他们的成长，还要想办法留住他们。有一次，我应邀为湖南某合资企业分享“企业人才培养体系构建”的主题，发现现场来的学员有很多是生产和业务部门的负责人，甚至公司总经理也是一天全程听下来，非常难得。

但假如直线经理不愿意投入时间和精力去应用和落实，不愿意给员工提供指导和锻炼机会，不愿意去跟进员工学以致用的效果，那么企业也是很难实现期望的员工能力提升的。

3．培训经理专业支持

人才培养是人力资源管理中非常重要的一部分，发挥着自身“造血”的作用，担负着从企业内部为企业的持续发展源源不断地培养和输送合格人才的重任。培训发展部门是企业人才培养规划的制定和推动者、人才培养项目的设计和实施者、教学工具方法的研究和传播者，为其他部门的人才培养工作提供专业支持，对企业整体的人才培养效果负责。

因此，企业中负责人才培养的培训管理者们，除了要具备过硬的人才培养专业知识和技能外，还需要熟悉企业的业务特点和工作流程。毕竟，实施人才培养不是目的，支撑企业战略目标实现和业务部门的发展才是根本。培训经理虽然不能成为业务专家，但必须要对公司业务有基本了解，在与业务部门沟通时不能说外行话。做培养计划和项目设计时，千万不能闭门造车，一定要深入业务部门进行实地调研，与业务负责人一起讨论，分析出需要提升的团队能力，然后针对需要改进和提升的能力短板，设计人才培养方案，最后进行有效实施。只有这样，才能确保所设计和实施的人才培养计划能够具有针对性和实效性，也才能获得业务部门的认可和支持。

4．员工自身主动求知

员工自身的职责，主要体现在自我发展的动力方面。

我们都知道，事物的发展是内外因共同起作用的结果，内因是事物发展变化的根本，而外因是事物发展变化的条件，外因通过内因而起作用，二者缺一不可。所以，根据内外因的辩证关系，公司创造的培训环境和条件再优越、直线上级对员工的辅导再认真、培训部门提供的培训课程再对路，如果员工自身不努力、不积极地发展自己的话，其他人所做的一切都是徒劳的。正如安德鲁•卡内基所说：人必先自助而后人助之。举个例子，一批背景经历都差不多的学员参加同一门课程的学习，但是他们学习的心态却有很大差异。有的人认为重要就听得非常认真；有的人觉得跟自己关系不大则心不在焉；还有的人学习同时，还带着工作，经常进进出出接打电话。学习的心态不同，当然结果是他们的收获也不一样。因此，我们说，员工一定要有主动求知的渴望，充分利用组织提供的学习条件和机会，充实提升自己。我开导年轻顾问时常讲，年轻人不要怕吃苦，多学习多锻炼，学到本领都是自己的，只有能力真正提升了，不管将来到哪里工作，都会有自己的一席之地。和项目设计时，千万不能闭门造车，一定要深入业务部门进行实地调研，与业务负责人一起讨论，分析出需要提升的团队能力，然后针对需要改进和提升的能力短板，设计人才培养方案，最后进行有效实施。只有这样，才能确保所设计和实施的人才培养计划能够具有针对性和实效性，也才能获得业务部门的认可和支持。

4．员工自身主动求知

员工自身的职责，主要体现在自我发展的动力方面。

我们都知道，事物的发展是内外因共同起作用的结果，内因是事物发展变化的根本，而外因是事物发展变化的条件，外因通过内因而起作用，二者缺一不可。所以，根据内外因的辩证关系，公司创造的培训环境和条件再优越、直线上级对员工的辅导再认真、培训部门提供的培训课程再对路，如果员工自身不努力、不积极地发展自己的话，其他人所做的一切都是徒劳的。正如安德鲁•卡内基所说：人必先自助而后人助之。举个例子，一批背景经历都差不多的学员参加同一门课程的学习，但是他们学习的心态却有很大差异。有的人认为重要就听得非常认真；有的人觉得跟自己关系不大则心不在焉；还有的人学习同时，还带着工作，经常进进出出接打电话。学习的心态不同，当然结果是他们的收获也不一样。因此，我们说，员工一定要有主动求知的渴望，充分利用组织提供的学习条件和机会，充实提升自己。我开导年轻顾问时常讲，年轻人不要怕吃苦，多学习多锻炼，学到本领都是自己的，只有能力真正提升了，不管将来到哪里工作，都会有自己的一席之地。但是，如果员工的学习意愿不强烈或者根本就没有自我提升欲望的话，我们就不能坐视不管，需要采取必要的措施进行外部干预，比如推行强制学习制度或不学习提升不合格就淘汰等惩罚措施。还有的企业采取正向鼓励的办法，比如实施学习积分奖励制度或者根据90后新生代员工的特点，设计一些游戏化的方法，将学习做成闯关游戏，升级打怪等，从而增强学习的兴趣。但不管怎样，外部干预所起的作用要间接些，没有那么明显，持久性也较弱。

只有员工从内心就具有不断向上的动力，有所成就的欲望，他（或她）一定会认为自己还有不断提升的空间。这样的员工，就一定十分珍惜公司提供的所有培训机会，一定会挤出时间来参加培训和学习，甚至还会利用业余时间主动自学。

综上所述，为了确保人才培养的理念和决策能得到有效地贯彻和执行，需要在企业内部由企业最高领导（如董事长、总裁）亲自倡导，各分子公司、公司总部各部门负责人落实推动，基层和一线员工积极行动，自上而下，并辅以相应的制度和流程，才能最终在组织内部形成上下统一、协作一致的人才培养机制和氛围。

四、五步法：合理构建人才培养体系

随着越来越多的企业认识到人才培养的重要性，并开始进行探索性尝试，许多企业负责人和培训管理者都期望能够构建一套属于自己企业的人才培养体系，以发挥人才培养的效力。但是，目前人才培养尚处于起步阶段，市场上鲜见对人才培养体系进行系统阐述的著作和但是，如果员工的学习意愿不强烈或者根本就没有自我提升欲望的话，我们就不能坐视不管，需要采取必要的措施进行外部干预，比如推行强制学习制度或不学习提升不合格就淘汰等惩罚措施。还有的企业采取正向鼓励的办法，比如实施学习积分奖励制度或者根据90后新生代员工的特点，设计一些游戏化的方法，将学习做成闯关游戏，升级打怪等，从而增强学习的兴趣。但不管怎样，外部干预所起的作用要间接些，没有那么明显，持久性也较弱。

只有员工从内心就具有不断向上的动力，有所成就的欲望，他（或她）一定会认为自己还有不断提升的空间。这样的员工，就一定十分珍惜公司提供的所有培训机会，一定会挤出时间来参加培训和学习，甚至还会利用业余时间主动自学。

综上所述，为了确保人才培养的理念和决策能得到有效地贯彻和执行，需要在企业内部由企业最高领导（如董事长、总裁）亲自倡导，各分子公司、公司总部各部门负责人落实推动，基层和一线员工积极行动，自上而下，并辅以相应的制度和流程，才能最终在组织内部形成上下统一、协作一致的人才培养机制和氛围。

四、五步法：合理构建人才培养体系

随着越来越多的企业认识到人才培养的重要性，并开始进行探索性尝试，许多企业负责人和培训管理者都期望能够构建一套属于自己企业的人才培养体系，以发挥人才培养的效力。但是，目前人才培养尚处于起步阶段，市场上鲜见对人才培养体系进行系统阐述的著作和