图3-39　供应链控制系统示意图

现实世界远比这些复杂，首先，门店层面的控制系统不完全是闭环系统，它必须通过观察和分析市场与客群需求的变化，来调整自己所经营的商品；它也要关注附近的竞争对手在做些什么，如何与他们竞争，确保客户不被夺走。其次，站在零售商的角度来看，门店仅仅是整个控制系统的最细小单元。笔者用图3-40来表示公司级别的控制系统，整个控制围绕着供需控制展开，它的输入有管理层制定的战略方向、战略目标，财务制定的财务目标，销售制定的销售目标。供需控制围绕着这两大输入，向供应驱动力和需求驱动力发号施令。供应驱动力是靠供应管理达成的，需求驱动力是靠需求管理达成的。图3-39　供应链控制系统示意图

现实世界远比这些复杂，首先，门店层面的控制系统不完全是闭环系统，它必须通过观察和分析市场与客群需求的变化，来调整自己所经营的商品；它也要关注附近的竞争对手在做些什么，如何与他们竞争，确保客户不被夺走。其次，站在零售商的角度来看，门店仅仅是整个控制系统的最细小单元。笔者用图3-40来表示公司级别的控制系统，整个控制围绕着供需控制展开，它的输入有管理层制定的战略方向、战略目标，财务制定的财务目标，销售制定的销售目标。供需控制围绕着这两大输入，向供应驱动力和需求驱动力发号施令。供应驱动力是靠供应管理达成的，需求驱动力是靠需求管理达成的。图3-40　公司级别的控制系统

最后，门店的供需控制水平受制于区域的供需控制，区域的供需控制受制于总部的供需控制。以实际的例子来讲，门店想通过促销扩大需求，需要得到总部的批准或者由总部集中进行促销管理。门店的库存来自总部的仓库供应，如果仓库的库存也不充足，门店的供应会受到影响。同时，总部开展的品牌营销、市场营销会影响门店的需求驱动力，总部建设的仓库的大小以及供应商管理的能力又影响门店的供应驱动力。

军事上常说，工业是军事力量的储备，意思是即便没有现成的装备和弹药，但只要有工业能力就可以源源不断地造出武器和弹药。零售供应链上也有类似的逻辑，我们把供应驱动力分为：近场驱动力，图3-40　公司级别的控制系统

最后，门店的供需控制水平受制于区域的供需控制，区域的供需控制受制于总部的供需控制。以实际的例子来讲，门店想通过促销扩大需求，需要得到总部的批准或者由总部集中进行促销管理。门店的库存来自总部的仓库供应，如果仓库的库存也不充足，门店的供应会受到影响。同时，总部开展的品牌营销、市场营销会影响门店的需求驱动力，总部建设的仓库的大小以及供应商管理的能力又影响门店的供应驱动力。

军事上常说，工业是军事力量的储备，意思是即便没有现成的装备和弹药，但只要有工业能力就可以源源不断地造出武器和弹药。零售供应链上也有类似的逻辑，我们把供应驱动力分为：近场驱动力，比如门店的库存，它们是现货，马上就可以被客户浏览和购买，发挥作用；中场驱动力，比如仓库里的库存，它们不会马上发挥作用，但是通过一段时间的运输到门店后就可以发挥作用；远场驱动力，比如供应商的生产能力或工厂的生产能力，这时还没有库存实物，驱动力是以原料加生产能力的形态存在的。力场越近，调动起来越容易；越远，调动的难度越大、周期越长，越需要做好中长期计划。需求驱动力也类似，比如品牌形象的构建不是一朝一夕就能达成的，是远场驱动力，而市场营销活动则可在个把月产生作用，是中场驱动力，而门店内的促销、陈列、店员服务则是消费者靠近后就可以激发出需求的，是近场驱动力。正是因为驱动力场有远、中、近，而它们又相互关联、相互影响，对它们的控制也就需要分层次。

如图3-41所示，企业在经营过程中，首先得制定近期、中期、远期的销售目标。这些目标分解得到对不同品类、商品的需求。接着企业通过分析自己的历史销售数据，进行需求预测，预估市场上可能的需求。销售目标和预估的市场需求之间的差异驱动了需求驱动力的运作，比如某个月份的销售目标是1000万元，而按照往年历史销售预测出来的销售额是800万元，这时差异部分可以由促销、降价、服务提升等来弥补，而中长期的差异则需要靠品牌建设、商品能力建设驱动。再看供应，供应是要瞄准预测的需求还是销售目标呢？这需要慎重的分析，企业需要定期频繁地复盘预测的需求和销售目标的差距。如果目标定得过高，总是无法达成，围绕目标开展供应会造成供应过多，这些供应就是无效的，没有足够的需求来消化它们。如果目标定得过低，则会导致企业的资源没有得到充足的利用，需求没有被充分满足，浪费了需求驱动力。如果企业为了弥补销售目标和市场需求的比如门店的库存，它们是现货，马上就可以被客户浏览和购买，发挥作用；中场驱动力，比如仓库里的库存，它们不会马上发挥作用，但是通过一段时间的运输到门店后就可以发挥作用；远场驱动力，比如供应商的生产能力或工厂的生产能力，这时还没有库存实物，驱动力是以原料加生产能力的形态存在的。力场越近，调动起来越容易；越远，调动的难度越大、周期越长，越需要做好中长期计划。需求驱动力也类似，比如品牌形象的构建不是一朝一夕就能达成的，是远场驱动力，而市场营销活动则可在个把月产生作用，是中场驱动力，而门店内的促销、陈列、店员服务则是消费者靠近后就可以激发出需求的，是近场驱动力。正是因为驱动力场有远、中、近，而它们又相互关联、相互影响，对它们的控制也就需要分层次。

如图3-41所示，企业在经营过程中，首先得制定近期、中期、远期的销售目标。这些目标分解得到对不同品类、商品的需求。接着企业通过分析自己的历史销售数据，进行需求预测，预估市场上可能的需求。销售目标和预估的市场需求之间的差异驱动了需求驱动力的运作，比如某个月份的销售目标是1000万元，而按照往年历史销售预测出来的销售额是800万元，这时差异部分可以由促销、降价、服务提升等来弥补，而中长期的差异则需要靠品牌建设、商品能力建设驱动。再看供应，供应是要瞄准预测的需求还是销售目标呢？这需要慎重的分析，企业需要定期频繁地复盘预测的需求和销售目标的差距。如果目标定得过高，总是无法达成，围绕目标开展供应会造成供应过多，这些供应就是无效的，没有足够的需求来消化它们。如果目标定得过低，则会导致企业的资源没有得到充足的利用，需求没有被充分满足，浪费了需求驱动力。如果企业为了弥补销售目标和市场需求的差距，让需求驱动力发力来放大需求，这时供应就应该围绕销售目标来管理，否则需求驱动力释放出来的需求会因为没有供应而无法被满足；而如果没有需求驱动力的动作，这时就不适合围绕销售目标去管理供应。大多数企业的库存问题都是供需控制问题导致的，而供需控制本质上是多个部门的事，不是供应链管理一个部门的事，它需要营销部门、零售运营部门、商品运营部门、供应链管理部门围绕经营目标协调一致。

图3-41　不同时间段的供需控制

按照供应链控制的层次来看，战略层面控制的是1～3年总体的供需平衡，确保长期资源的投入能够产生足够的需求和供应。这个层面的需求驱动力是需要长期投入的，比如品牌力、产品力、商品力。战略层面的供应驱动力也一样是长期投入资源建设，比如工厂产能、差距，让需求驱动力发力来放大需求，这时供应就应该围绕销售目标来管理，否则需求驱动力释放出来的需求会因为没有供应而无法被满足；而如果没有需求驱动力的动作，这时就不适合围绕销售目标去管理供应。大多数企业的库存问题都是供需控制问题导致的，而供需控制本质上是多个部门的事，不是供应链管理一个部门的事，它需要营销部门、零售运营部门、商品运营部门、供应链管理部门围绕经营目标协调一致。

图3-41　不同时间段的供需控制

按照供应链控制的层次来看，战略层面控制的是1～3年总体的供需平衡，确保长期资源的投入能够产生足够的需求和供应。这个层面的需求驱动力是需要长期投入的，比如品牌力、产品力、商品力。战略层面的供应驱动力也一样是长期投入资源建设，比如工厂产能、战略采购能力、仓库数量与容量。战术层控制的是中期的供需平衡，它是在战略层制定的资源范围内，确保供需平衡并达到经营目标，它的需求驱动力是市场营销活动、广告，供应驱动力是生产或采购能力、仓储与运输能力。运营层控制的是日常每一天、每一周的供需平衡，它是在战术层的范围内的供需平衡，它的需求驱动力包含门店层面的陈列摆放、促销、服务、价格调整，它的供应驱动力包含门店现货库存、在途库存。这三者的关系如图3-42所示，首先，它们不是孤立的，近期的动力是从远期、中期延续下来的。试想，品牌力很差的情况下，再做广告，也激发不出太多的需求。对于供应驱动力也一样，如果没有长期产能规划、战略供应商的培养，那么到了近期也无法供应适量的库存来满足近期需求。远期的力量建设是需要周期的，只有远期规划到了，到了近期才能变成可以落地的力量。反过来讲，所有近期的力量落地执行的好坏，又影响到中远期的力量。比如，近期门店服务不好，肯定影响品牌力；近期补货做不好，肯定影响销售，进而影响对中长期供应的投入。战略采购能力、仓库数量与容量。战术层控制的是中期的供需平衡，它是在战略层制定的资源范围内，确保供需平衡并达到经营目标，它的需求驱动力是市场营销活动、广告，供应驱动力是生产或采购能力、仓储与运输能力。运营层控制的是日常每一天、每一周的供需平衡，它是在战术层的范围内的供需平衡，它的需求驱动力包含门店层面的陈列摆放、促销、服务、价格调整，它的供应驱动力包含门店现货库存、在途库存。这三者的关系如图3-42所示，首先，它们不是孤立的，近期的动力是从远期、中期延续下来的。试想，品牌力很差的情况下，再做广告，也激发不出太多的需求。对于供应驱动力也一样，如果没有长期产能规划、战略供应商的培养，那么到了近期也无法供应适量的库存来满足近期需求。远期的力量建设是需要周期的，只有远期规划到了，到了近期才能变成可以落地的力量。反过来讲，所有近期的力量落地执行的好坏，又影响到中远期的力量。比如，近期门店服务不好，肯定影响品牌力；近期补货做不好，肯定影响销售，进而影响对中长期供应的投入。