练习3：请思考如下问题。

三人组成的发药团队中，两人负责调配，一人负责核对兼发药，调配、核对、发药速度不变。请问，新三人流程的服务供应能力是多少？（即多长时间可以发出一张处方的药？）

请你对比新三人流程与旧三人流程的效率，在没有增加人员，只是调整内容之后，效率提高了多少？

练习4：请计算服务供应能力。

针对“采血窗口等待时间长”的案例，前面已经计算了节拍时间，即患者需求，接下来计算服务供应能力。采血窗口的情况，符合多人平行操作的类型，采血周期时间是97秒，据此，请在表9-7中计算每个时间内的服务供应能力。

表9-7　计算每个时间段内的服务供应能力

以早上6：30—7：30为例，节拍时间表示的患者需求速度是练习3：请思考如下问题。

三人组成的发药团队中，两人负责调配，一人负责核对兼发药，调配、核对、发药速度不变。请问，新三人流程的服务供应能力是多少？（即多长时间可以发出一张处方的药？）

请你对比新三人流程与旧三人流程的效率，在没有增加人员，只是调整内容之后，效率提高了多少？

练习4：请计算服务供应能力。

针对“采血窗口等待时间长”的案例，前面已经计算了节拍时间，即患者需求，接下来计算服务供应能力。采血窗口的情况，符合多人平行操作的类型，采血周期时间是97秒，据此，请在表9-7中计算每个时间内的服务供应能力。

表9-7　计算每个时间段内的服务供应能力

以早上6：30—7：30为例，节拍时间表示的患者需求速度是26.5秒，但是服务供应能力是48.5秒，对比可知，服务供应能力在上午高峰期，即6：30—10：30间无法满足患者需求。

9.3.2　是否可以均衡化患者需求

既然是患者在集中时间段里来到医院，造成了高峰期供不应求，那么要解决这一问题，首先应考虑是否可以削峰填谷，也就是均衡化患者需求。常见的手段有预约、非高峰时段引导宣传、奖励，以及上游错峰等。

门诊预约、检查预约等都能够很好地解决一部分患者在集中时间段内来医院的问题。然而当前很多医院的预约都是以小时为单位的，如果某位患者预约了上午10：00—11：00，那么他只要11：00之前来就可以了，他很可能10：00来。如果这一小时内共预约了10位患者，他们都不约而同地10：00抵达医院，那么他们还是需要等待很长时间，在10：00—11：00间还是会造成“小高峰期”。

上述采血等待案例中，由于该医院所处地理位置需要照顾不同的患者人群，无法做到完全的预约就诊。另一家医院下属的社区医院需要为社区内的小朋友接种疫苗。改善前，日均接种150人，家长们带着小朋友来社区医院，每次都要等待很长时间，从取号开始到接种之后观察30分钟再离开，总时间长达3小时，小朋友难受，家长不满，投诉日益增多。数据分析显示，80%的接种登记都集中在上午，但是接种是全天开放的，所以上午大家特别忙，下午特别空。初次调查时，护士们直接反馈说，“家长都选择上午来，这样他们好安排工作”，26.5秒，但是服务供应能力是48.5秒，对比可知，服务供应能力在上午高峰期，即6：30—10：30间无法满足患者需求。

9.3.2　是否可以均衡化患者需求

既然是患者在集中时间段里来到医院，造成了高峰期供不应求，那么要解决这一问题，首先应考虑是否可以削峰填谷，也就是均衡化患者需求。常见的手段有预约、非高峰时段引导宣传、奖励，以及上游错峰等。

门诊预约、检查预约等都能够很好地解决一部分患者在集中时间段内来医院的问题。然而当前很多医院的预约都是以小时为单位的，如果某位患者预约了上午10：00—11：00，那么他只要11：00之前来就可以了，他很可能10：00来。如果这一小时内共预约了10位患者，他们都不约而同地10：00抵达医院，那么他们还是需要等待很长时间，在10：00—11：00间还是会造成“小高峰期”。

上述采血等待案例中，由于该医院所处地理位置需要照顾不同的患者人群，无法做到完全的预约就诊。另一家医院下属的社区医院需要为社区内的小朋友接种疫苗。改善前，日均接种150人，家长们带着小朋友来社区医院，每次都要等待很长时间，从取号开始到接种之后观察30分钟再离开，总时间长达3小时，小朋友难受，家长不满，投诉日益增多。数据分析显示，80%的接种登记都集中在上午，但是接种是全天开放的，所以上午大家特别忙，下午特别空。初次调查时，护士们直接反馈说，“家长都选择上午来，这样他们好安排工作”，或者“中午小朋友要午睡，下午起床时间不定，家长就不好安排下午来接种”等由护士们主观判断得出的原因。护士长坚持去现场与家长直接沟通，这才知道原来很多家长根本不知道下午可以接种，也不知道可以预约。经过一系列改善，6个月后，在没有增加医务人员的情况下，日均接种上升至170人，家长和小朋友从取号到观察结束离开能在1小时内完成，满意度大幅提升。

9.3.3　是否可以调整服务供应能力去匹配患者需求

当患者需求得到一定的均衡化，或者短期内无法均衡化时，我们开始第三步分析。怎样调整服务供应能力去匹配患者需求呢？答案是根据节拍时间，来计算需要的资源。

练习5：请计算窗口数。

针对“采血窗口等待时间长”的案例，以6：30—7：30为例，护士采血周期时间是97秒，节拍时间是26.5秒，则在这一小时内需要的窗口数为3.7个（97/265），由于窗口数或者人数都是整数，因此需要4个。这样一来，早班6：30—7：30需要4个窗口，而目前只开放了2个窗口。在早班增加2个窗口，只需要增加排班即可，远比另外装修、招聘新人的可操作性强很多。或者“中午小朋友要午睡，下午起床时间不定，家长就不好安排下午来接种”等由护士们主观判断得出的原因。护士长坚持去现场与家长直接沟通，这才知道原来很多家长根本不知道下午可以接种，也不知道可以预约。经过一系列改善，6个月后，在没有增加医务人员的情况下，日均接种上升至170人，家长和小朋友从取号到观察结束离开能在1小时内完成，满意度大幅提升。

9.3.3　是否可以调整服务供应能力去匹配患者需求

当患者需求得到一定的均衡化，或者短期内无法均衡化时，我们开始第三步分析。怎样调整服务供应能力去匹配患者需求呢？答案是根据节拍时间，来计算需要的资源。

练习5：请计算窗口数。

针对“采血窗口等待时间长”的案例，以6：30—7：30为例，护士采血周期时间是97秒，节拍时间是26.5秒，则在这一小时内需要的窗口数为3.7个（97/265），由于窗口数或者人数都是整数，因此需要4个。这样一来，早班6：30—7：30需要4个窗口，而目前只开放了2个窗口。在早班增加2个窗口，只需要增加排班即可，远比另外装修、招聘新人的可操作性强很多。请你据此计算其他时间段内需要的窗口数（见表9-8）。

表9-8　计算各时间段内需要的窗口数

（续）

对于一天总数的计算，如果按一天的总取号患者数量计算，只需要3个窗口就能满足患者需求了，但是高峰时期开放8个窗口还不够，原因就在于患者来到医院的时间不是均衡的，而是明显集中在每天的几个不同时段的高峰期。

9.3.4　是否可以提高服务供应能力

服务供应能力的三种情况，都与周期时间直接相关。要提高服务供应能力，就需要缩短周期时间。请你据此计算其他时间段内需要的窗口数（见表9-8）。

表9-8　计算各时间段内需要的窗口数

（续）

对于一天总数的计算，如果按一天的总取号患者数量计算，只需要3个窗口就能满足患者需求了，但是高峰时期开放8个窗口还不够，原因就在于患者来到医院的时间不是均衡的，而是明显集中在每天的几个不同时段的高峰期。

9.3.4　是否可以提高服务供应能力

服务供应能力的三种情况，都与周期时间直接相关。要提高服务供应能力，就需要缩短周期时间。针对第一种情况“一个人操作”与第二种“多人平行操作”，可以通过消除浪费缩短周期时间。

例如某医院B超患者等待时间长，经过分析之后，团队决定在保证安全质量的前提下缩短B超检查周期时间。以腹部B超为例，团队对周期时间内患者和医生的工作进行了时间研究，周期时间为8.1分钟，如图9-12所示。

团队采用“ECRS原则”，即elimiate（消除）、combie（合并）、rearrage（重排）和simplify（简化）分析工作中的浪费，对工作进行重新设计，得到如图9-13所示的工作方式，周期时间缩短39%，效率得以明显提升。

针对第三种情况“多人流程操作”，可以通过缩短瓶颈的周期时间来提升流程的服务供应能力。缩短瓶颈的周期时间有三种方法：

（1）在瓶颈环节增加人员。

（2）将瓶颈环节的部分工作分配给非瓶颈环节。针对第一种情况“一个人操作”与第二种“多人平行操作”，可以通过消除浪费缩短周期时间。

例如某医院B超患者等待时间长，经过分析之后，团队决定在保证安全质量的前提下缩短B超检查周期时间。以腹部B超为例，团队对周期时间内患者和医生的工作进行了时间研究，周期时间为8.1分钟，如图9-12所示。

团队采用“ECRS原则”，即elimiate（消除）、combie（合并）、rearrage（重排）和simplify（简化）分析工作中的浪费，对工作进行重新设计，得到如图9-13所示的工作方式，周期时间缩短39%，效率得以明显提升。

针对第三种情况“多人流程操作”，可以通过缩短瓶颈的周期时间来提升流程的服务供应能力。缩短瓶颈的周期时间有三种方法：

（1）在瓶颈环节增加人员。

（2）将瓶颈环节的部分工作分配给非瓶颈环节。