理者的目标都是帮助你的员工实现预定的里程碑目标，以取得总体的预期项目成果。

支持事件或任务的子任务的最佳数目是多少？8个可能太多，2个又不太够。3—5个最好。

从制订计划到监测进度

一旦WBS获得批准，你在项目期间的主要职责就变成了进度监控。这涉及各种责任：

● ■ 密切关注项目的进度、进程和方向，注意项目是否偏离预期路径。● ■ 可能需要在项目进程中适时修改任务描述。● ■ 如果项目看似偏离了方向，立即采取纠正措施，同时继续遵守整体工作计划和预算。● ■ 与团队成员合作，增强他们对各自角色的理解，加强团队建设，对他们提出表扬，提供相关指导，并整合他们的反馈意见。● ■ 控制项目的范围，包括确保按照计划将预期的资源用在相应的任务和子任务上。● ■ 在确保有效扫除障碍并避免因小失大的同时，有时你可能在某个地方花费了太多的力气，而无暇顾及其他方面。● ■ 与授权方和项目干系人保持有效联系，让他们随时了解情况，保持“不出意外”的工作方式，并整合他们的反馈意见。

第8章“密切关注预算”会讨论谨慎使用资源的必要性，包括应理者的目标都是帮助你的员工实现预定的里程碑目标，以取得总体的预期项目成果。

支持事件或任务的子任务的最佳数目是多少？8个可能太多，2个又不太够。3—5个最好。

从制订计划到监测进度

一旦WBS获得批准，你在项目期间的主要职责就变成了进度监控。这涉及各种责任：

● ■ 密切关注项目的进度、进程和方向，注意项目是否偏离预期路径。● ■ 可能需要在项目进程中适时修改任务描述。● ■ 如果项目看似偏离了方向，立即采取纠正措施，同时继续遵守整体工作计划和预算。● ■ 与团队成员合作，增强他们对各自角色的理解，加强团队建设，对他们提出表扬，提供相关指导，并整合他们的反馈意见。● ■ 控制项目的范围，包括确保按照计划将预期的资源用在相应的任务和子任务上。● ■ 在确保有效扫除障碍并避免因小失大的同时，有时你可能在某个地方花费了太多的力气，而无暇顾及其他方面。● ■ 与授权方和项目干系人保持有效联系，让他们随时了解情况，保持“不出意外”的工作方式，并整合他们的反馈意见。

第8章“密切关注预算”会讨论谨慎使用资源的必要性，包括应对预算限制、设备限制和其他潜在障碍限制。因此，在第9章“甘特图”、第10章“关键路径法”、第11章“选择项目管理软件”和第12章“热门软件程序示例”中，我们会讨论如何管理更加复杂的项目。对预算限制、设备限制和其他潜在障碍限制。因此，在第9章“甘特图”、第10章“关键路径法”、第11章“选择项目管理软件”和第12章“热门软件程序示例”中，我们会讨论如何管理更加复杂的项目。8　密切关注预算

在本章中，我们将探讨有效的预算管理方法、自上而下和自下而上相结合的预算方法、盲目乐观给控制支出带来的负面影响，以及增加浮动预算的重要意义。

钱不是大风刮来的

作为项目经理，你的主要职责之一是严格控制预算。你所在的企业或任何资助这个项目的人都常遇到关于费用超支的情况，就像根管治疗牙齿一样普遍。

分配给项目的资金（也许在你接手之前）通常会被低估。为什么呢？可能是由于业务蒸蒸日上的结果，多少成本取得怎样的结果，授权方或项目干系人似乎已了然于心。当然，这并不是说项目经理面对低估的项目成本束手无策。

然而，项目经理负责确定项目预算，而不是仅仅从管理层那里得到一些数字。在这种情况下，将项目预算估计得偏高一点可能会有帮助。原因如下：8　密切关注预算

在本章中，我们将探讨有效的预算管理方法、自上而下和自下而上相结合的预算方法、盲目乐观给控制支出带来的负面影响，以及增加浮动预算的重要意义。

钱不是大风刮来的

作为项目经理，你的主要职责之一是严格控制预算。你所在的企业或任何资助这个项目的人都常遇到关于费用超支的情况，就像根管治疗牙齿一样普遍。

分配给项目的资金（也许在你接手之前）通常会被低估。为什么呢？可能是由于业务蒸蒸日上的结果，多少成本取得怎样的结果，授权方或项目干系人似乎已了然于心。当然，这并不是说项目经理面对低估的项目成本束手无策。

然而，项目经理负责确定项目预算，而不是仅仅从管理层那里得到一些数字。在这种情况下，将项目预算估计得偏高一点可能会有帮助。原因如下：● ■ 在许多组织中，不管你要求多少预算，或许都不能足额下拨。要求的预算金额应该比你计算出的最佳数额稍高一点，从而更接近你实际所需的数额。● ■ 不管你的计算有多精确，留有多大的回旋余地，或者考虑过什么样的意外事件，你估算出的数额仍然可能过低。众所周知，墨菲定律认为，如果某件事可能出错，它就必然会出错。帕金森定律认为，工作的扩展是为了填满分配给完成任务的时间。● ■ 在不断变化的商业、社会和技术环境中，没有人能保证未来不会发生变化，谁也说不准3个月后会发生什么，更不用说3年后了。在最初（看似是与要执行的工作和想要实现的结果总体水平相称的）预算额度之外，你需要在预算之内设立附加的差额。

因此，如果编制的预算仅能反映出最佳计算的总金额，这算是一种很轻率的做法吗？或许是的。你可能需要提出更多的要求，而且在你确定当前项目的实际成本时，你的项目管理经验（如果有的话）发挥着很大的作用。例如，一个熟练的工人也许不需借助顶级的设备，就可以在工作中创造奇迹；但在同样的情况下，初级劳动者的工作效率就可能会更低。

扭曲的期望

讽刺的是，作为一名项目经理和职业人士，你的能力越强，就越容易低估项目工作人员完成工作所需的时间。你倾向于根据自己的能力水平来设想工作的完成。

一位项目经理说：“根据多年的经验，我发现不管项目经理的能● ■ 在许多组织中，不管你要求多少预算，或许都不能足额下拨。要求的预算金额应该比你计算出的最佳数额稍高一点，从而更接近你实际所需的数额。● ■ 不管你的计算有多精确，留有多大的回旋余地，或者考虑过什么样的意外事件，你估算出的数额仍然可能过低。众所周知，墨菲定律认为，如果某件事可能出错，它就必然会出错。帕金森定律认为，工作的扩展是为了填满分配给完成任务的时间。● ■ 在不断变化的商业、社会和技术环境中，没有人能保证未来不会发生变化，谁也说不准3个月后会发生什么，更不用说3年后了。在最初（看似是与要执行的工作和想要实现的结果总体水平相称的）预算额度之外，你需要在预算之内设立附加的差额。

因此，如果编制的预算仅能反映出最佳计算的总金额，这算是一种很轻率的做法吗？或许是的。你可能需要提出更多的要求，而且在你确定当前项目的实际成本时，你的项目管理经验（如果有的话）发挥着很大的作用。例如，一个熟练的工人也许不需借助顶级的设备，就可以在工作中创造奇迹；但在同样的情况下，初级劳动者的工作效率就可能会更低。

扭曲的期望

讽刺的是，作为一名项目经理和职业人士，你的能力越强，就越容易低估项目工作人员完成工作所需的时间。你倾向于根据自己的能力水平来设想工作的完成。

一位项目经理说：“根据多年的经验，我发现不管项目经理的能力如何，都对完成项目所需时间抱有过于乐观的态度。所以，明智的做法是增加15%—20%的预算，因为可能会出现无法预见的问题。”即使你不会高估新员工和经验欠缺的员工的能力，你也可能会想当然地以自己作为新员工的标准要求他们。因此，你就会低估现有员工完成工作所需的时间。

在职业体育比赛（尤其是NBA）中也存在以上现象。很多超级明星都去担任球队的主教练，但是他们在实际训练中却屡次败北，因为他们无法真正理解现有球队中那些能力水平较低的球员。这些教练会回忆起他们自己比赛的日子和以前取得的成绩，也许还会回忆起那些能力超强的队友和其他球队的优秀球员。

当他们在现在的球队执教时，他们无法改变那些先入为主的观念：球员应该实现什么目标，球员会以怎样的速度去学习，以及球员可以获得怎样的技能水平。

当然，任何成员组成的团队都需要做出一定的调整。作为项目经理，你可能会对自己员工的能力和他们能完成的任务抱有过高的期望。在特定任务上，你可能比他们有更强的工作能力。但反之亦然，团队成员在某些方面的能力也可能比你更强。

尽管你可能是那种能够快速完成任务的人，但其他人的速度可能会慢一些，或更迟疑一些，或者只是更谨慎一些。你可能会想了解各种问题，但项目团队成员可能更倾向于只关注手头的任务。这就给我们提供了一条重要的启示，即要认识到项目团队成员在不同的领域中很少拥有和你或其他同事一样的能力、工作习惯或喜好。力如何，都对完成项目所需时间抱有过于乐观的态度。所以，明智的做法是增加15%—20%的预算，因为可能会出现无法预见的问题。”即使你不会高估新员工和经验欠缺的员工的能力，你也可能会想当然地以自己作为新员工的标准要求他们。因此，你就会低估现有员工完成工作所需的时间。

在职业体育比赛（尤其是NBA）中也存在以上现象。很多超级明星都去担任球队的主教练，但是他们在实际训练中却屡次败北，因为他们无法真正理解现有球队中那些能力水平较低的球员。这些教练会回忆起他们自己比赛的日子和以前取得的成绩，也许还会回忆起那些能力超强的队友和其他球队的优秀球员。

当他们在现在的球队执教时，他们无法改变那些先入为主的观念：球员应该实现什么目标，球员会以怎样的速度去学习，以及球员可以获得怎样的技能水平。

当然，任何成员组成的团队都需要做出一定的调整。作为项目经理，你可能会对自己员工的能力和他们能完成的任务抱有过高的期望。在特定任务上，你可能比他们有更强的工作能力。但反之亦然，团队成员在某些方面的能力也可能比你更强。

尽管你可能是那种能够快速完成任务的人，但其他人的速度可能会慢一些，或更迟疑一些，或者只是更谨慎一些。你可能会想了解各种问题，但项目团队成员可能更倾向于只关注手头的任务。这就给我们提供了一条重要的启示，即要认识到项目团队成员在不同的领域中很少拥有和你或其他同事一样的能力、工作习惯或喜好。