真正以顾客为中心的企业。和以往一样，前台依旧是酒店同顾客互动的中心，在问题出现时，还是这些前台人员去直面顾客并与其交流。如今，通过驱使客房管理和维护人员协作，前台人员也有权力去做一些实际的事情，来解决和避免一些问题。前台已经从被控制的角色转变成为整合者的角色。为了达到以顾客为中心的目标，我们需要让企业去倾听那些聆听顾客需求的人的意见。改变职能之间的交流互动模式，要比创建一个以顾客为中心的职能更有影响力。

在IterLodge，管理团队选择了一支有意向进行协作的工作群体，并赋予其推动他人协作的权力。然而，有时候整合者可能需要去面对这种情况：让一个拥有诸多权力但是通常无意进行协作的工作群体做出改变，使其成员产生协作的意向——这便是MobiliTele公司的遭遇。在接下来的章节中我们将了解到详细情况。

MobiliTele:寻找开发进度延期的原因

当我们第一次接触MobiliTele公司时，发现他们花费了30多个月的时间来开发其网络硬件和软件的新版本——而参照行业基准，这项工作所需时间应为20个月。由于MobiliTele 比竞争对手多花了近50%的时间来开发新产品，公司的利润率和市场份额都在下降，不合格产品的概率却不断增加。在整个企业中，只有其中一个部门，也就是负责无线电收发器的部门，能够在按时、保证质量、控制预算的前提下交付工作。面对这种糟糕的表现，公司高管层开始质疑各个开发部门的整体参与度。因此，我们的研究小组开展了一项调查，对四个真正以顾客为中心的企业。和以往一样，前台依旧是酒店同顾客互动的中心，在问题出现时，还是这些前台人员去直面顾客并与其交流。如今，通过驱使客房管理和维护人员协作，前台人员也有权力去做一些实际的事情，来解决和避免一些问题。前台已经从被控制的角色转变成为整合者的角色。为了达到以顾客为中心的目标，我们需要让企业去倾听那些聆听顾客需求的人的意见。改变职能之间的交流互动模式，要比创建一个以顾客为中心的职能更有影响力。

在IterLodge，管理团队选择了一支有意向进行协作的工作群体，并赋予其推动他人协作的权力。然而，有时候整合者可能需要去面对这种情况：让一个拥有诸多权力但是通常无意进行协作的工作群体做出改变，使其成员产生协作的意向——这便是MobiliTele公司的遭遇。在接下来的章节中我们将了解到详细情况。

MobiliTele:寻找开发进度延期的原因

当我们第一次接触MobiliTele公司时，发现他们花费了30多个月的时间来开发其网络硬件和软件的新版本——而参照行业基准，这项工作所需时间应为20个月。由于MobiliTele 比竞争对手多花了近50%的时间来开发新产品，公司的利润率和市场份额都在下降，不合格产品的概率却不断增加。在整个企业中，只有其中一个部门，也就是负责无线电收发器的部门，能够在按时、保证质量、控制预算的前提下交付工作。面对这种糟糕的表现，公司高管层开始质疑各个开发部门的整体参与度。因此，我们的研究小组开展了一项调查，对四个工作部门的调查如下：

· 项目经理负责：监督产品开发的过程，并按时交付新版本产品，提供技术规范，设置项目里程碑，以及跟踪监测跨工程单元的三个系统主要组件的开发工作。

· 负责收发器的部门中，工程师研发的设备可以接收和发送手机网络的无线电信号。（这种设备一般安装在高塔或者建筑物顶部的位置，你应该见过它。）

· 负责单元采集器的工程师，开发出一种技术，在信号通过网络发送给用户之前，收集所有来自收发器的信号。

· 软件工程师开发出软件，用以操控和监控整个系统。

与大多数员工调查一样，一些问题涉及人们关于其他部门工作流程的感受。当我们问及工程师关于项目经理工作流程的感受时，他们的回答是中立的。没有太多抱怨，但也没有多少积极的反馈（相当多的回答是“不知道”）。我们的主要印象是，其他部门对于项目经理这个职位以及他们的作用和责任并不是很在意。这些人的冷漠向我们表明，项目经理并不是真正的整合者。就像我们之前所述，无论积极与否，整合者的角色总是对人们存在影响，人们同整合者的关系总是充满感情。当你对别人漠不关心时，往往是因为他们的存在对你并无影响。（参见附文《在解释工作中的情绪和感受时务必谨慎》）

简化法则工具箱工作部门的调查如下：

· 项目经理负责：监督产品开发的过程，并按时交付新版本产品，提供技术规范，设置项目里程碑，以及跟踪监测跨工程单元的三个系统主要组件的开发工作。

· 负责收发器的部门中，工程师研发的设备可以接收和发送手机网络的无线电信号。（这种设备一般安装在高塔或者建筑物顶部的位置，你应该见过它。）

· 负责单元采集器的工程师，开发出一种技术，在信号通过网络发送给用户之前，收集所有来自收发器的信号。

· 软件工程师开发出软件，用以操控和监控整个系统。

与大多数员工调查一样，一些问题涉及人们关于其他部门工作流程的感受。当我们问及工程师关于项目经理工作流程的感受时，他们的回答是中立的。没有太多抱怨，但也没有多少积极的反馈（相当多的回答是“不知道”）。我们的主要印象是，其他部门对于项目经理这个职位以及他们的作用和责任并不是很在意。这些人的冷漠向我们表明，项目经理并不是真正的整合者。就像我们之前所述，无论积极与否，整合者的角色总是对人们存在影响，人们同整合者的关系总是充满感情。当你对别人漠不关心时，往往是因为他们的存在对你并无影响。（参见附文《在解释工作中的情绪和感受时务必谨慎》）

简化法则工具箱在解释工作中的情绪和感受时务必谨慎

当你在工作场合观察到强烈情绪时，请记住，这些情绪是行为产生的后果和症状。情况可能并不是你第一眼看到的那样，举例如下：

· 两组工作群体之间的紧张关系可能是一种冲突的症状。这种冲突如此强烈，以致妨碍了协作的进行。另外，这也可能是一种迹象，表明人们正在进行努力协作，是由于他们必须承担的调整成本才导致这样的紧张局势。

· 良好的人际关系有可能意味着：只要在协作过程中获取了个人利益，人们就能体会到调整成本投入的必要性。或者，这样的关系也可能表明人们正在谨慎地避免协作发生，以免接受或被动承担任何调整成本。

情绪是由目标、资源和约束形成的特定工作环境所塑造出的行为产生的一种结果，在了解情绪是如何形成之前，暂且不要假设你已理解工作环境中的强烈情绪的含义。

然而，受访者对负责无线电收发器的部门表示了极大的不满。根据经理们的说法，这种不满情绪可以追溯到某段时间以前。那时，公司开始面临更加激烈的竞争，发布新产品的压力也逐渐增大，在此之前三个工程部门都相处得非常融洽。如今，当我们询问无线电收发器部门的工程师对于其他部门的怨恨和不满有何看法，他们的回答是：“这些人纯粹是因为我们的出色业绩而忌妒！因为我们是唯一按时完在解释工作中的情绪和感受时务必谨慎

当你在工作场合观察到强烈情绪时，请记住，这些情绪是行为产生的后果和症状。情况可能并不是你第一眼看到的那样，举例如下：

· 两组工作群体之间的紧张关系可能是一种冲突的症状。这种冲突如此强烈，以致妨碍了协作的进行。另外，这也可能是一种迹象，表明人们正在进行努力协作，是由于他们必须承担的调整成本才导致这样的紧张局势。

· 良好的人际关系有可能意味着：只要在协作过程中获取了个人利益，人们就能体会到调整成本投入的必要性。或者，这样的关系也可能表明人们正在谨慎地避免协作发生，以免接受或被动承担任何调整成本。

情绪是由目标、资源和约束形成的特定工作环境所塑造出的行为产生的一种结果，在了解情绪是如何形成之前，暂且不要假设你已理解工作环境中的强烈情绪的含义。

然而，受访者对负责无线电收发器的部门表示了极大的不满。根据经理们的说法，这种不满情绪可以追溯到某段时间以前。那时，公司开始面临更加激烈的竞争，发布新产品的压力也逐渐增大，在此之前三个工程部门都相处得非常融洽。如今，当我们询问无线电收发器部门的工程师对于其他部门的怨恨和不满有何看法，他们的回答是：“这些人纯粹是因为我们的出色业绩而忌妒！因为我们是唯一按时完成工作的团队！”

除了这些伪心理学的解释（“忌妒”），一些高管也曾提出文化层面的解释。对于这些工作单元之间的绩效差异，为什么无线电收发器的团队总是能够控制预算按时交付任务，他们这样解释：“他们都是一流的人才，守时，纪律性强。当然，他们可是相当严谨的瑞士人啊！”（事实上，无线电收发器的部门主要位于瑞士。）

分析MobiliTele的工作环境

然而我们对于以上情况的心理解释和文化解释并不满意。所以我们开始运用第一章中提到的简化法则，来分析MobiliTele的工作环境。

项目经理负责整个产品规格的制定。为了达到工作目的，他们会与包括平台架构师、销售团队、市场团队在内的同事进行交流。与此同时，项目经理还常常与MobiliTele客户所在的大型移动电话运营商的同行进行交流，以了解他们的需求。

接着，项目经理会确定产品规格，并将其传达给工程部门。但是，即使是在早期阶段，问题也已经出现。由于产品发布时间远远落后于计划时间，下一代新产品的规格制定也总会推迟。事实上，项目经理早已制定出一个与正式计划平行的备选计划，来应对这些延期问题。所以三个开发部门的工程师必须根据两个时间表来制定报告。正式时间表包括正式的里程碑事件和最后期限；而非正式时间表中则涉及对成工作的团队！”

除了这些伪心理学的解释（“忌妒”），一些高管也曾提出文化层面的解释。对于这些工作单元之间的绩效差异，为什么无线电收发器的团队总是能够控制预算按时交付任务，他们这样解释：“他们都是一流的人才，守时，纪律性强。当然，他们可是相当严谨的瑞士人啊！”（事实上，无线电收发器的部门主要位于瑞士。）

分析MobiliTele的工作环境

然而我们对于以上情况的心理解释和文化解释并不满意。所以我们开始运用第一章中提到的简化法则，来分析MobiliTele的工作环境。

项目经理负责整个产品规格的制定。为了达到工作目的，他们会与包括平台架构师、销售团队、市场团队在内的同事进行交流。与此同时，项目经理还常常与MobiliTele客户所在的大型移动电话运营商的同行进行交流，以了解他们的需求。

接着，项目经理会确定产品规格，并将其传达给工程部门。但是，即使是在早期阶段，问题也已经出现。由于产品发布时间远远落后于计划时间，下一代新产品的规格制定也总会推迟。事实上，项目经理早已制定出一个与正式计划平行的备选计划，来应对这些延期问题。所以三个开发部门的工程师必须根据两个时间表来制定报告。正式时间表包括正式的里程碑事件和最后期限；而非正式时间表中则涉及对延误情况的调整。然而，由于习惯了产品规格制定的延期，工程师们也相应地调整了他们的行为。由于他们对下一代新产品有一个粗略的概念，他们将在最终规格发布之前就开始开发他们的组件。他们对此表示自满：“如果我们不早点开始开发工作，最终产品完工时间甚至会比实际情况还要更晚呢。”

然而并非所有的工程部门都会受到产品规格制定延误的影响。事实证明，无线电收发器的规格在很大程度上是由国际通信标准决定的，与其他部件相比，该部件由客户、供应商或企业管理者决定的规格参数较少。因此，负责无线电收发器的部门能够推断出通信标准将如何演变，于是他们可以比其他部门更早开展工作，甚至比其他部门更早完成工作。

无线电收发器部门的这一领先地位，对其他开发部门产生了巨大的影响。收发器部门的超前行为意味着，当面临最终规格时，采集器部门的工程师和软件工程师需要研究出绝大部分变通方案和组件接口线路，来确保他们的组件与收发器的规格兼容。这项工作需要额外的时间，超出计划范围，也超出了预算。最终规格确定得越晚，收发器部门就越没有必要对其已做工作进行调整，但是其他部门在方案调整方面的压力将随之增加。

这种动态的负面影响远远超出了延期交付要面对的问题。不断地重启和停止那些返工和变通方案，去适应收发器部门已完成的工作，导致产品不仅不能完全满足客户的需求，有时甚至出现产品缺陷问延误情况的调整。然而，由于习惯了产品规格制定的延期，工程师们也相应地调整了他们的行为。由于他们对下一代新产品有一个粗略的概念，他们将在最终规格发布之前就开始开发他们的组件。他们对此表示自满：“如果我们不早点开始开发工作，最终产品完工时间甚至会比实际情况还要更晚呢。”

然而并非所有的工程部门都会受到产品规格制定延误的影响。事实证明，无线电收发器的规格在很大程度上是由国际通信标准决定的，与其他部件相比，该部件由客户、供应商或企业管理者决定的规格参数较少。因此，负责无线电收发器的部门能够推断出通信标准将如何演变，于是他们可以比其他部门更早开展工作，甚至比其他部门更早完成工作。

无线电收发器部门的这一领先地位，对其他开发部门产生了巨大的影响。收发器部门的超前行为意味着，当面临最终规格时，采集器部门的工程师和软件工程师需要研究出绝大部分变通方案和组件接口线路，来确保他们的组件与收发器的规格兼容。这项工作需要额外的时间，超出计划范围，也超出了预算。最终规格确定得越晚，收发器部门就越没有必要对其已做工作进行调整，但是其他部门在方案调整方面的压力将随之增加。

这种动态的负面影响远远超出了延期交付要面对的问题。不断地重启和停止那些返工和变通方案，去适应收发器部门已完成的工作，导致产品不仅不能完全满足客户的需求，有时甚至出现产品缺陷问