不了”，他蹲在店门口的小河边冥思苦想，“怎么样既能保持住人员，又能提升业绩？”

最后只有一个办法，想方设法将客流引到产品更丰富的二楼。“一楼很小，体现不出所有的商品，顾客进来之后以为店铺就这么大，只能卖这些东西，没有人到二楼去。其实只要上到二楼，像我们这种优质低价的商品很容易刺激消费，顾客的购买意愿是非常强烈的。”

业绩终于有了起色，“周一至周五能做到8000元，周六、周日从12000元升到22000元，就是直接翻倍了”。

一个月后，Karry被调回广州，迎接他的是一件大事：上下九路93号旗舰店开业。

当时的制度是：“新店陈列，陈列组说了算，陈列组让怎么做，我们就怎么做。新店开业之后，运营部说了算。”然而在上下九路93号打造旗舰店，以往的陈列标准，在这里行不通。“那么大一个店铺，光门口两边的促销架就有将近15个，整体布局怎么安排，才能体现出所有的商品？”

结果，离开业只剩下两天了，布局还没有做出来。这个时候顾不上争论分工问题。Karry带领店员“把所有颜色鲜艳的商品挑下来，在门口做了一个震撼性的创意陈列”。“当时有一款收纳盒卖得很好，有5个颜色，刚好门口的促销架有5层，一层放一个颜色，很漂亮。”

没想到，做陈列的时候，一个路人被吸引进来。“他家里开超市，不了”，他蹲在店门口的小河边冥思苦想，“怎么样既能保持住人员，又能提升业绩？”

最后只有一个办法，想方设法将客流引到产品更丰富的二楼。“一楼很小，体现不出所有的商品，顾客进来之后以为店铺就这么大，只能卖这些东西，没有人到二楼去。其实只要上到二楼，像我们这种优质低价的商品很容易刺激消费，顾客的购买意愿是非常强烈的。”

业绩终于有了起色，“周一至周五能做到8000元，周六、周日从12000元升到22000元，就是直接翻倍了”。

一个月后，Karry被调回广州，迎接他的是一件大事：上下九路93号旗舰店开业。

当时的制度是：“新店陈列，陈列组说了算，陈列组让怎么做，我们就怎么做。新店开业之后，运营部说了算。”然而在上下九路93号打造旗舰店，以往的陈列标准，在这里行不通。“那么大一个店铺，光门口两边的促销架就有将近15个，整体布局怎么安排，才能体现出所有的商品？”

结果，离开业只剩下两天了，布局还没有做出来。这个时候顾不上争论分工问题。Karry带领店员“把所有颜色鲜艳的商品挑下来，在门口做了一个震撼性的创意陈列”。“当时有一款收纳盒卖得很好，有5个颜色，刚好门口的促销架有5层，一层放一个颜色，很漂亮。”

没想到，做陈列的时候，一个路人被吸引进来。“他家里开超市，觉得产品不错，想批量采购一些。”

于是，开业第一天就接到3万元的大单。如果计入当日业绩，营业额突破10万元。

上下九路93号店开门红，引起了整个公司的关注。叶国富专程过来巡店，认可创意陈列的做法。随后，Karry的这一套做法被复制到名创优品的展示店铺，成为早期的陈列标准，推广至整个市场。

“那个时候，跟店员一起通宵陈列，研究怎么去做创意，怎么去做顾客体验，真的做了很多事。”晋升为京津冀大区经理后，Karry主要的精力是开拓市场，曾经在一个季度开设45家门店。这种高速运转的状态使他产生被掏空的感觉，不禁怀念那些在一线打拼的日子。

当然，作为市场管理人员，Karry清楚，“现在最重要的就是在高效开店的基础上做到精细化管理”。觉得产品不错，想批量采购一些。”

于是，开业第一天就接到3万元的大单。如果计入当日业绩，营业额突破10万元。

上下九路93号店开门红，引起了整个公司的关注。叶国富专程过来巡店，认可创意陈列的做法。随后，Karry的这一套做法被复制到名创优品的展示店铺，成为早期的陈列标准，推广至整个市场。

“那个时候，跟店员一起通宵陈列，研究怎么去做创意，怎么去做顾客体验，真的做了很多事。”晋升为京津冀大区经理后，Karry主要的精力是开拓市场，曾经在一个季度开设45家门店。这种高速运转的状态使他产生被掏空的感觉，不禁怀念那些在一线打拼的日子。

当然，作为市场管理人员，Karry清楚，“现在最重要的就是在高效开店的基础上做到精细化管理”。没有灵魂的队伍打不了胜仗

精细化管理的关键在于执行，“不管标准有多完美，制度有多么完善，如果执行不到位，一切都是零”。Karry的做法是：“以岗定人，各司其职，让每个人明确自己该做什么。”

作为大区经理，Karry下设7名区域经理，每名区域经理管理20多家店铺。人的精力毕竟有限，为了避免区域经理监管不到位，Karry制订了“接引人计划”——区域经理下设一名接引人，“他们从店长中选拔，具备成为区域经理的能力和素质”，其作用不仅是辅助区域经理将管理精细化，更是区域经理的替补，“不断指正、鞭策他们，随时准备替换他们”。

店铺这一层级，不再区分正店长、副店长、储备店长和见习店长，取而代之的是按照能力和职责划分的三个角色：第一负责人、第二负责人和第三负责人，分别承担统筹、损耗和人事三项工作。

第一负责人实际上就是店长，负责店内所有统筹事务。第二负责人专项负责损耗，包括门店损耗、人员流失、各项工作的监督履行。第三负责人专管人事，包括团队的凝聚力、员工情绪拓展等。由这三个核心辐射到所有员工，每天早上开门那一刻，每个人都知道该做什没有灵魂的队伍打不了胜仗

精细化管理的关键在于执行，“不管标准有多完美，制度有多么完善，如果执行不到位，一切都是零”。Karry的做法是：“以岗定人，各司其职，让每个人明确自己该做什么。”

作为大区经理，Karry下设7名区域经理，每名区域经理管理20多家店铺。人的精力毕竟有限，为了避免区域经理监管不到位，Karry制订了“接引人计划”——区域经理下设一名接引人，“他们从店长中选拔，具备成为区域经理的能力和素质”，其作用不仅是辅助区域经理将管理精细化，更是区域经理的替补，“不断指正、鞭策他们，随时准备替换他们”。

店铺这一层级，不再区分正店长、副店长、储备店长和见习店长，取而代之的是按照能力和职责划分的三个角色：第一负责人、第二负责人和第三负责人，分别承担统筹、损耗和人事三项工作。

第一负责人实际上就是店长，负责店内所有统筹事务。第二负责人专项负责损耗，包括门店损耗、人员流失、各项工作的监督履行。第三负责人专管人事，包括团队的凝聚力、员工情绪拓展等。由这三个核心辐射到所有员工，每天早上开门那一刻，每个人都知道该做什么。

名创优品员工“七夕”集体婚礼现场

基于同样的道理，店员分为S1、S2、S3三个级别，相当于初级、中级、高级，级别不同，工作范围不同，薪酬也有所差异。S1是刚入职的普通员工，只要服务礼仪、陈列标准执行到位，就是一名合格的S1员工。S1向S2晋升，需要进行职业规划，从收银、促销、门迎三个岗位中选择一个，接受专门培训后上岗。胜任特定岗位后进行轮岗，所有的岗位都适应了就是S3。

S3向上有两个层级：店铺第二负责人和第三负责人是一层，最后是第一负责人。么。

名创优品员工“七夕”集体婚礼现场

基于同样的道理，店员分为S1、S2、S3三个级别，相当于初级、中级、高级，级别不同，工作范围不同，薪酬也有所差异。S1是刚入职的普通员工，只要服务礼仪、陈列标准执行到位，就是一名合格的S1员工。S1向S2晋升，需要进行职业规划，从收银、促销、门迎三个岗位中选择一个，接受专门培训后上岗。胜任特定岗位后进行轮岗，所有的岗位都适应了就是S3。

S3向上有两个层级：店铺第二负责人和第三负责人是一层，最后是第一负责人。第一负责人对店铺所有事务负总责，只要有这个人在，所有的员工就有了“主心骨”。

北京区域，第一负责人每月进行述职报告，其中最重要的一项考核指标是门店利润。

“你们每天拿这么多工资，知道自己创造多少价值吗？”一次开会，Karry抛出这个问题，没有一个人能答得上来。“很简单。回去找你们的加盟商，问清楚这个店铺每个月的开支。然后你们算一下毛利，毛利减去开支就是净利润，看一下你们的店铺一个月能赚多少钱。咱们以后每个月开述职会，你们来跟我说一下你们赚了多少钱，让我看看你们的能力大小。”

这番话起了作用，不久Karry惊喜地看到，“第一负责人都在拼了命地压缩成本”。这表明他们开始知道节约了。“有人说不要仓库了，浪费人力物力，反正天天来货，把货直接放到门店，货架有空间，就直接陈列上去，没有空间，上不上去的，还有太空箱可以装库存。”

削减成本的同时，第一负责人也在想方设法提高业绩。做错了没关系，重要的是激活了整个团队，“让他们有一种做生意的感觉，从开源节流中体现自己的价值”。Karry说：“现在是高速发展阶段，必须允许员工犯错，这样才能激励员工，不然都畏首畏尾的不敢干了。”

精细化管理初见成效。北京区域的店铺人效在整个名创优品名列前茅。王府井店只有20名员工，月营业额可达到200多万元人民币，海淀黄庄店只有13名员工，月营业额最高时做到170多万元。第一负责人对店铺所有事务负总责，只要有这个人在，所有的员工就有了“主心骨”。

北京区域，第一负责人每月进行述职报告，其中最重要的一项考核指标是门店利润。

“你们每天拿这么多工资，知道自己创造多少价值吗？”一次开会，Karry抛出这个问题，没有一个人能答得上来。“很简单。回去找你们的加盟商，问清楚这个店铺每个月的开支。然后你们算一下毛利，毛利减去开支就是净利润，看一下你们的店铺一个月能赚多少钱。咱们以后每个月开述职会，你们来跟我说一下你们赚了多少钱，让我看看你们的能力大小。”

这番话起了作用，不久Karry惊喜地看到，“第一负责人都在拼了命地压缩成本”。这表明他们开始知道节约了。“有人说不要仓库了，浪费人力物力，反正天天来货，把货直接放到门店，货架有空间，就直接陈列上去，没有空间，上不上去的，还有太空箱可以装库存。”

削减成本的同时，第一负责人也在想方设法提高业绩。做错了没关系，重要的是激活了整个团队，“让他们有一种做生意的感觉，从开源节流中体现自己的价值”。Karry说：“现在是高速发展阶段，必须允许员工犯错，这样才能激励员工，不然都畏首畏尾的不敢干了。”

精细化管理初见成效。北京区域的店铺人效在整个名创优品名列前茅。王府井店只有20名员工，月营业额可达到200多万元人民币，海淀黄庄店只有13名员工，月营业额最高时做到170多万元。