中村常务还说：“一旦让员工负责阿米巴经营，本人便会自然地发挥出原本自己和周围人都未尝发觉的潜力。因此要转变思维，不是‘自己的企业没人才’，而是‘自己的员工还没发挥出能力’。一旦在合适的位置上，谁都能发挥出意外的潜力。”

（3）作为判断基准的京瓷哲学

话虽如此，但让缺乏经验的巴长做出高难度的经营决策，毕竟还是伴随着风险。因此需要遵循“放权而不放任”的宗旨，避免巴长做出错误决定。而阿米巴经营有这种抗风险机制，后面会讲到，其通过小规模组织和单位时间核算制，使企业内部管理实现了透明化，从而使问题能够较早被发现。

但倘若在错误产生后再修正，归根到底也只是“事后对应”。因此京瓷发给员工《京瓷哲学》，这种人手一本的小册子归纳总结了稻盛先生对于企业经营的思考。册子里也写明了京瓷员工应该做和不应该做的事。此外，京瓷对基于哲学思想的理念教育十分重视，其投入大量时间，彻底落实思维方式和价值观的共享。这使得作为“阿米巴经营者”的巴长们能够做出正确判断。有一位巴长在接受我们的采访时说：“在不得不做出困难抉择时，我就会翻开《京瓷哲学》，思考该如何做。”中村常务还说：“一旦让员工负责阿米巴经营，本人便会自然地发挥出原本自己和周围人都未尝发觉的潜力。因此要转变思维，不是‘自己的企业没人才’，而是‘自己的员工还没发挥出能力’。一旦在合适的位置上，谁都能发挥出意外的潜力。”

（3）作为判断基准的京瓷哲学

话虽如此，但让缺乏经验的巴长做出高难度的经营决策，毕竟还是伴随着风险。因此需要遵循“放权而不放任”的宗旨，避免巴长做出错误决定。而阿米巴经营有这种抗风险机制，后面会讲到，其通过小规模组织和单位时间核算制，使企业内部管理实现了透明化，从而使问题能够较早被发现。

但倘若在错误产生后再修正，归根到底也只是“事后对应”。因此京瓷发给员工《京瓷哲学》，这种人手一本的小册子归纳总结了稻盛先生对于企业经营的思考。册子里也写明了京瓷员工应该做和不应该做的事。此外，京瓷对基于哲学思想的理念教育十分重视，其投入大量时间，彻底落实思维方式和价值观的共享。这使得作为“阿米巴经营者”的巴长们能够做出正确判断。有一位巴长在接受我们的采访时说：“在不得不做出困难抉择时，我就会翻开《京瓷哲学》，思考该如何做。”（4）负责的组织大小

前面提到，巴长的角色相当于小工坊或小商店的老板，负责经营阿米巴。京瓷的员工总数大约为13000人，而阿米巴的数量在1200个[16]左右。换言之，大约每10名员工中，就有1名担任巴长职务。

巴长最初负责极小规模的阿米巴，小到可以掌控其各个细节和角落。以精制陶瓷事业总部部长中村升常务为例，当年他进入公司3个月后，便被任命负责月产额300万日元的阿米巴。当时，稻盛先生对他说道：“听好了。临街有家蔬菜铺，那家铺子每月的销售额大概是50万日元，而你的阿米巴可是300万日元，你不比那家铺子的老板更努力，可就说不过去了哦。”

中村先生回忆道：“当时在那个阿米巴里，我有两名下属。他们的一切，皆由我全权负责。当时我认识到，原来这就是阿米巴经营。”从那之后，他有了企业家意识，知道“自己得背起责任，与两名下属一起努力，将300万日元的月产额进一步提高”。同时，他也意识到，只有具备“自己的工作岗位要由自己来守护”的坚强意志，才能胜任巴长一职。

而在经营小阿米巴的过程中获得成功体验、树立自信的员工，便会被安排去负责更大的阿米巴，负责做出更难的决策。通过这种OJT（O-the-Job-Traiig的简称，即“在职训练”之意。——译者注）的进阶过程，巴长的经营能力不断获得提升。（4）负责的组织大小

前面提到，巴长的角色相当于小工坊或小商店的老板，负责经营阿米巴。京瓷的员工总数大约为13000人，而阿米巴的数量在1200个[16]左右。换言之，大约每10名员工中，就有1名担任巴长职务。

巴长最初负责极小规模的阿米巴，小到可以掌控其各个细节和角落。以精制陶瓷事业总部部长中村升常务为例，当年他进入公司3个月后，便被任命负责月产额300万日元的阿米巴。当时，稻盛先生对他说道：“听好了。临街有家蔬菜铺，那家铺子每月的销售额大概是50万日元，而你的阿米巴可是300万日元，你不比那家铺子的老板更努力，可就说不过去了哦。”

中村先生回忆道：“当时在那个阿米巴里，我有两名下属。他们的一切，皆由我全权负责。当时我认识到，原来这就是阿米巴经营。”从那之后，他有了企业家意识，知道“自己得背起责任，与两名下属一起努力，将300万日元的月产额进一步提高”。同时，他也意识到，只有具备“自己的工作岗位要由自己来守护”的坚强意志，才能胜任巴长一职。

而在经营小阿米巴的过程中获得成功体验、树立自信的员工，便会被安排去负责更大的阿米巴，负责做出更难的决策。通过这种OJT（O-the-Job-Traiig的简称，即“在职训练”之意。——译者注）的进阶过程，巴长的经营能力不断获得提升。第4节　迷你利润中心

（1）阿米巴经营的利润概念

所谓利润，即销售额与费用开支的差额。按照普通的利润计算方式，生产阶段只产生成本，随着工段的推进，成本也逐层累计。与之相对，销售额属于销售活动的成果。因此按照通常的做法，只有开始计入销售额，利润才会产生。换言之，这种思维的出发点是“利润由销售部门创造”。

而售价与生产成本的差额，即所谓的毛利，则常常被视为反映销售部门努力程度的指标。如图3-1所示，首先，销售部门将生产成本作为内部结算价，买下生产部门的产品。接下来便是展示其销售能力的时候了——能在内部结算价的基础上加价多少，能卖多少给客户，其业绩就是销售部门的赚头所在。换言之，销售之所以重视毛利，反映的是“利润来自销售”的思维。下面将这种方式称为“成本结算价方式”。

与之相对，稻盛和夫先生曾在演讲中讲道：“当时是京瓷创立的第4个年头，我们是松下电器的显像管部件的供应商，每年都被要求降价。（中略）当时需要向松下的采购部部长提供决算书，起初看到我们决算书上的利润，对方就说：‘哦？你们还蛮有得赚嘛。’（中略）最后我们就不再这么老实，故意在决算书上呈现赤字。然后对对方说：‘都已经亏本了，还降价呢，我们都想涨价了。’结果对方却第4节　迷你利润中心

（1）阿米巴经营的利润概念

所谓利润，即销售额与费用开支的差额。按照普通的利润计算方式，生产阶段只产生成本，随着工段的推进，成本也逐层累计。与之相对，销售额属于销售活动的成果。因此按照通常的做法，只有开始计入销售额，利润才会产生。换言之，这种思维的出发点是“利润由销售部门创造”。

而售价与生产成本的差额，即所谓的毛利，则常常被视为反映销售部门努力程度的指标。如图3-1所示，首先，销售部门将生产成本作为内部结算价，买下生产部门的产品。接下来便是展示其销售能力的时候了——能在内部结算价的基础上加价多少，能卖多少给客户，其业绩就是销售部门的赚头所在。换言之，销售之所以重视毛利，反映的是“利润来自销售”的思维。下面将这种方式称为“成本结算价方式”。

与之相对，稻盛和夫先生曾在演讲中讲道：“当时是京瓷创立的第4个年头，我们是松下电器的显像管部件的供应商，每年都被要求降价。（中略）当时需要向松下的采购部部长提供决算书，起初看到我们决算书上的利润，对方就说：‘哦？你们还蛮有得赚嘛。’（中略）最后我们就不再这么老实，故意在决算书上呈现赤字。然后对对方说：‘都已经亏本了，还降价呢，我们都想涨价了。’结果对方却说：‘你们说要亏本，可有的公司的报价比你们还便宜，既然你们这么说，那就算了。’”

当时的京瓷只生产电子部件，有没有订单关乎生死存亡。有了上面的体验，稻盛先生领悟到“价格由市场定，这无可奈何，亦无法违背”。就算把产品的生产成本层层累计，然后宣称“我们加上的利润只有这么一点点，已经很合理了”，客户只要一句“不需要”，一切便毫无意义。

通过和松下电器打交道，稻盛先生还明白了另一个道理：“市场价虽然基于竞争原理自动决定，但成本可以由自己做主。（中略）面对市场价，能降多少生产成本，便是胜负的关键。（中略）想尽办法发挥创意来降低成本，其成果便是利润所在。”

对于利润，稻盛先生的上述讲话包含着划时代的见解。其基于“价格由客户决定”的市场化思维，认为“唯有优化生产，才能创造利润”，进而发展出“制造商的利润由生产部门创造”的理念。说：‘你们说要亏本，可有的公司的报价比你们还便宜，既然你们这么说，那就算了。’”

当时的京瓷只生产电子部件，有没有订单关乎生死存亡。有了上面的体验，稻盛先生领悟到“价格由市场定，这无可奈何，亦无法违背”。就算把产品的生产成本层层累计，然后宣称“我们加上的利润只有这么一点点，已经很合理了”，客户只要一句“不需要”，一切便毫无意义。

通过和松下电器打交道，稻盛先生还明白了另一个道理：“市场价虽然基于竞争原理自动决定，但成本可以由自己做主。（中略）面对市场价，能降多少生产成本，便是胜负的关键。（中略）想尽办法发挥创意来降低成本，其成果便是利润所在。”

对于利润，稻盛先生的上述讲话包含着划时代的见解。其基于“价格由客户决定”的市场化思维，认为“唯有优化生产，才能创造利润”，进而发展出“制造商的利润由生产部门创造”的理念。图3-1　成本结算价方式

基于这种思维，销售便成了客户与生产部门之间的协调人。在进行接单生产销售时，与客户直接接触的销售部门便能将市场信息传达给生产部门，比如“公司要获得订单而生存下去，就必须再压多少成本”等。这与“销售是利润创造主体”的成本结算价方式形成对比。

为了反映这种信息，在阿米巴经营中，会把客户的订单金额先计入生产部门的生产金额内。而对于与客户交涉的销售部门，生产部门图3-1　成本结算价方式

基于这种思维，销售便成了客户与生产部门之间的协调人。在进行接单生产销售时，与客户直接接触的销售部门便能将市场信息传达给生产部门，比如“公司要获得订单而生存下去，就必须再压多少成本”等。这与“销售是利润创造主体”的成本结算价方式形成对比。

为了反映这种信息，在阿米巴经营中，会把客户的订单金额先计入生产部门的生产金额内。而对于与客户交涉的销售部门，生产部门