真相38　警惕财务报表里的那些“褒义词”

2018年暑假期间，我帮儿子整理他小学时的学习材料，刚巧看到很多褒义词、贬义词、近义词、反义词之类的习题，不禁莞尔。想来，我们也是从小到大被这样的习题反复训练出了一套格式化表达方式。

当然，成年人的世界不再相信简单的好与坏的二分法。有句网红名言残酷地揭穿了其中的游戏规则：小孩子才分对错，大人只讲利益。如果用这个逻辑来观照财务世界的话，我们就会发现中性才是它运行的常态。如果试图运用褒义词和贬义词来描述会计科目，很大程度上就会使自身陷入预设立场后形成的财务视差，结果会导致一系列根本性的误判。

比如，资产负债率的高低。

外行人从直观的第一印象来看，似乎资产负债率低是褒义词，但是如果将这个条件代入具体的业务场景中，也许会得到一个不一样的答案。

假设在中国地产业黄金10年的起点上，A上市公司资产负债率为90%但手握大量土地储备，而B上市公司虽然资产负债率为50%但土地储备严重不足，我猜基金经理大概率会赞美B公司财务稳健，却奋不顾身地全仓“杀”入A公司。

再比如，净利润的多寡。真相38　警惕财务报表里的那些“褒义词”

2018年暑假期间，我帮儿子整理他小学时的学习材料，刚巧看到很多褒义词、贬义词、近义词、反义词之类的习题，不禁莞尔。想来，我们也是从小到大被这样的习题反复训练出了一套格式化表达方式。

当然，成年人的世界不再相信简单的好与坏的二分法。有句网红名言残酷地揭穿了其中的游戏规则：小孩子才分对错，大人只讲利益。如果用这个逻辑来观照财务世界的话，我们就会发现中性才是它运行的常态。如果试图运用褒义词和贬义词来描述会计科目，很大程度上就会使自身陷入预设立场后形成的财务视差，结果会导致一系列根本性的误判。

比如，资产负债率的高低。

外行人从直观的第一印象来看，似乎资产负债率低是褒义词，但是如果将这个条件代入具体的业务场景中，也许会得到一个不一样的答案。

假设在中国地产业黄金10年的起点上，A上市公司资产负债率为90%但手握大量土地储备，而B上市公司虽然资产负债率为50%但土地储备严重不足，我猜基金经理大概率会赞美B公司财务稳健，却奋不顾身地全仓“杀”入A公司。

再比如，净利润的多寡。这似乎是一个没有任何争议的科目，但它同样需要代入具体业务场景中去深入观察，否则一样会形成严重的财务视差。假设A、B是两家在市场上竞争地位相似、盈利水平相当的医药公司，如果A公司开始大幅度削减研发投入，那么它的净利润很有可能在1～3年内大幅超过B公司，进而营造出A公司获利能力远高于B公司的幻象。但是一旦B公司的研发取得突破性成果，研发出获利能力超强的新药，A公司就会受到失去未来的严厉惩罚。

不要以为这只是简单的纸上推演，美国有多位管理学者早在20多年前就发现了，相当数量的上市公司CEO在退休离任的前两年大幅削减研发费用，以推动公司股价处于高位，进而方便自己在高位套现。这样的操作也导致了新任CEO在接手公司的前几年只能大幅追加研发成本，以弥补前任留下的巨坑，还会给大家留下继任者远不如前任的印象，比如曾经号称“全球头号经理人”的杰克·韦尔奇和其继任者伊梅尔特。

从这个角度来说，伊梅尔特很可能是一位被市场大大低估了的世界级CEO。

当试着脱离褒义词和贬义词的狭隘视角，去观察一个充满中性词、更真实的财务世界时，我们会发现更多管理的可塑性、业务的可变性以及竞争力的弹性。

再比如，供应链成本的高低。

全球领先的制造业巨头，无一例外都在漫长的竞争中建立起了和自身业务高度适配的供应链生态系统，价格往往并不是这个系统中最这似乎是一个没有任何争议的科目，但它同样需要代入具体业务场景中去深入观察，否则一样会形成严重的财务视差。假设A、B是两家在市场上竞争地位相似、盈利水平相当的医药公司，如果A公司开始大幅度削减研发投入，那么它的净利润很有可能在1～3年内大幅超过B公司，进而营造出A公司获利能力远高于B公司的幻象。但是一旦B公司的研发取得突破性成果，研发出获利能力超强的新药，A公司就会受到失去未来的严厉惩罚。

不要以为这只是简单的纸上推演，美国有多位管理学者早在20多年前就发现了，相当数量的上市公司CEO在退休离任的前两年大幅削减研发费用，以推动公司股价处于高位，进而方便自己在高位套现。这样的操作也导致了新任CEO在接手公司的前几年只能大幅追加研发成本，以弥补前任留下的巨坑，还会给大家留下继任者远不如前任的印象，比如曾经号称“全球头号经理人”的杰克·韦尔奇和其继任者伊梅尔特。

从这个角度来说，伊梅尔特很可能是一位被市场大大低估了的世界级CEO。

当试着脱离褒义词和贬义词的狭隘视角，去观察一个充满中性词、更真实的财务世界时，我们会发现更多管理的可塑性、业务的可变性以及竞争力的弹性。

再比如，供应链成本的高低。

全球领先的制造业巨头，无一例外都在漫长的竞争中建立起了和自身业务高度适配的供应链生态系统，价格往往并不是这个系统中最重要的因素。这是国内制造业急需补上的一课。某千亿规模家电巨头一向在供应链上以不遗余力地压榨上下游而恶名昭彰，其产品质量也往往与其努力塑造的品牌形象相去甚远。我们很难相信，这样的理念催生出来的供应链生态系统有足够的业务弹性，来支持它熬过当下刚刚开始的经济下行周期。

总之，不要轻易相信财报里的那些褒义词。认真，你才不会输。重要的因素。这是国内制造业急需补上的一课。某千亿规模家电巨头一向在供应链上以不遗余力地压榨上下游而恶名昭彰，其产品质量也往往与其努力塑造的品牌形象相去甚远。我们很难相信，这样的理念催生出来的供应链生态系统有足够的业务弹性，来支持它熬过当下刚刚开始的经济下行周期。

总之，不要轻易相信财报里的那些褒义词。认真，你才不会输。真相39　费控大多时候是龙套，战略成本才是角

儿

日常财务场景中存在着一个凭证悖论，即凭证量大、发生频率高的费用项，往往对公司利润表的影响微乎其微。

中国神华前CFO张克慧曾经讲过一句颇耐人寻味的话，大意是，中国神华的战略成本主要发生在买矿、探矿和采矿等上游环节。

过去数年，国资企业监管政策的诸多变化，使很多企业大量的财务工作时间浪费在类似“一等座还是二等座”上，而对真正能大幅影响企业利润的战略成本形态及其变化反而失去了深入挖掘的动力。从所有者权益的角度来说，这是非常不明智的行为。

张克慧在担任中国神华CFO期间，曾经打造过一个非常完美的战略成本管理案例。2008年，全球金融危机的冲击尚未退去，张克慧组织团队拟定了中国神华“双增双节”的纲要，目的是增收节流。这个纲要在2009年第一天正式下发，内容涵盖10个方面，有整整100条，涉及公司整个经营活动。张克慧将这次战略成本管理的行动命名为“双增双节”，虽然“增产节约、增收节支”是个不折不扣的老词儿，但整个行动无论在深度上还是在广度上都颇富新意。张克慧认为，所谓战略成本管理，就是把成本要素和企业所有的价值创造环节紧密地结合起来。在张克慧看来，成本管理实际上分为战略层面、生产组织层面和管理层面，如果不控制前两个层面，企业的总体成本是不可能得到有效控制的。真相39　费控大多时候是龙套，战略成本才是角

儿

日常财务场景中存在着一个凭证悖论，即凭证量大、发生频率高的费用项，往往对公司利润表的影响微乎其微。

中国神华前CFO张克慧曾经讲过一句颇耐人寻味的话，大意是，中国神华的战略成本主要发生在买矿、探矿和采矿等上游环节。

过去数年，国资企业监管政策的诸多变化，使很多企业大量的财务工作时间浪费在类似“一等座还是二等座”上，而对真正能大幅影响企业利润的战略成本形态及其变化反而失去了深入挖掘的动力。从所有者权益的角度来说，这是非常不明智的行为。

张克慧在担任中国神华CFO期间，曾经打造过一个非常完美的战略成本管理案例。2008年，全球金融危机的冲击尚未退去，张克慧组织团队拟定了中国神华“双增双节”的纲要，目的是增收节流。这个纲要在2009年第一天正式下发，内容涵盖10个方面，有整整100条，涉及公司整个经营活动。张克慧将这次战略成本管理的行动命名为“双增双节”，虽然“增产节约、增收节支”是个不折不扣的老词儿，但整个行动无论在深度上还是在广度上都颇富新意。张克慧认为，所谓战略成本管理，就是把成本要素和企业所有的价值创造环节紧密地结合起来。在张克慧看来，成本管理实际上分为战略层面、生产组织层面和管理层面，如果不控制前两个层面，企业的总体成本是不可能得到有效控制的。通常，采掘业的成本结构中60%是战略成本，25%是生产组织运营成本。管理成本在总成本中是绝对的小头，因此张克慧才有了那句——“如果这些环节能够压缩1%的成本，那么省出来的钱足够中国神华所有员工出差坐头等舱，还绰绰有余”。正是由于成本管控力度向价值链上游移动，从战略层面、生产组织层面开始进行成本控制，这项“双增双节”活动的效果才非常明显，中国神华增收节支超过100亿元，影响当期利润近60亿元。中国神华在2009年年报中披露的净利润是302.76亿元，同比增长16.63%。这样来看，“双增双节”给中国神华利润表带来的正向影响大约在20%，如果没有这项行动，很可能当年就无法取得如此幅度的同比增长了。

除了部分服务业之外，管理费用的确很难成为战略成本管理所关注的领域。好消息是，当下不断出现的一些费控管理系统，从解放财务部门时间的角度，已经非常值得推广了。换言之，对企业更有价值的部分在于，这些费控管理系统在全员易用性和自动化程度等多方面，大幅度释放了财务团队可用于解决战略成本问题的时间。

根据“不值得定律”，即“一件事情不值得做，就不值得好好做”，费控是个费力又不出活儿的“跑龙套”角色，把它交给自动化和智能化不断提升的系统，绝对是一个明智的决策。这样财务团队可以腾出更多的时间，来踏踏实实地伺候好战略成本这个“角儿”。通常，采掘业的成本结构中60%是战略成本，25%是生产组织运营成本。管理成本在总成本中是绝对的小头，因此张克慧才有了那句——“如果这些环节能够压缩1%的成本，那么省出来的钱足够中国神华所有员工出差坐头等舱，还绰绰有余”。正是由于成本管控力度向价值链上游移动，从战略层面、生产组织层面开始进行成本控制，这项“双增双节”活动的效果才非常明显，中国神华增收节支超过100亿元，影响当期利润近60亿元。中国神华在2009年年报中披露的净利润是302.76亿元，同比增长16.63%。这样来看，“双增双节”给中国神华利润表带来的正向影响大约在20%，如果没有这项行动，很可能当年就无法取得如此幅度的同比增长了。

除了部分服务业之外，管理费用的确很难成为战略成本管理所关注的领域。好消息是，当下不断出现的一些费控管理系统，从解放财务部门时间的角度，已经非常值得推广了。换言之，对企业更有价值的部分在于，这些费控管理系统在全员易用性和自动化程度等多方面，大幅度释放了财务团队可用于解决战略成本问题的时间。

根据“不值得定律”，即“一件事情不值得做，就不值得好好做”，费控是个费力又不出活儿的“跑龙套”角色，把它交给自动化和智能化不断提升的系统，绝对是一个明智的决策。这样财务团队可以腾出更多的时间，来踏踏实实地伺候好战略成本这个“角儿”。