盈利性的方案。1993年，斯卡利被迫离开了苹果，他的继任者在3年之后也同样黯然离去。苹果看起来每6个月就会改变一次战略。1994年，苹果宣布开放对Mac操作系统的授权，允许其他企业生产兼容Mac操作系统的个人计算机。这一计划持续了3年时间，然后在史蒂夫·乔布斯再度入主苹果之后被终止。在此回归之前，乔布斯将自己的NeXT公司卖给苹果，获得了数百万股的苹果股票。

分别对标学习。通信运营商业务对标爱立信，企业业务对标思科，消费者业务的高中低端产品则分别对标：定位于高端的华为手机对标三星、苹果，定位于中低端的荣耀手机对标OPPO、VIVO、小米。为了避免竞争的敌对心理影响虔诚学习他人的心态，华为公司内部很少提“竞争对手”这个词，而把竞争对手称为“友商”（恶性竞争对手除外）。细节之处见功力。为了学到竞争对手的精髓而非皮毛，

较，对其金额小计和合计数进行复算。将发票中列出的商品的规格、数量和客户代码等，与发运凭证进行比较，尤其是比较由客户签收商品的一联，确定是否已按合同约定履行了履约义务，是否可以确认收入。检查原始凭证中的交易日期（客户取得商品控制权的日期），以确认收入是否计入了正确的会计期间。5.核对发运凭证与明细账从发运凭证（客户签收联）中选取样本，追查至主营业务收入明细账，

· 如何在绩效评估中超越单纯依靠技术标准的方式。在实践中，大多数绩效评估都是关于找出问题的技术原因，并找出相应问题的责任人。利用绩效评估这种手段，更有效的方式是促进协作性。· 如何让那些拒绝协作的人承担成本。人们不应该因为失败而受到指责，尤其是当他们试图满足绩效指标要求时。相反，那些在他人需要帮助时没有去帮助别人的人才应该受到指责。· 如何改变管理对话，使透

另一方面，定性信息并无法数值化。因此，这类信息的解读才会因人而异。在进行具有重大影响的判断时，不能以这种定性信息来做判断。虽然我们会很容易就相信自己信任的部属所提出的报告、权威人士的发言，或是媒体报导等信息，但还是要记得把这些信息分为定量信息和定性信息来参考。光是这么做，就能大大减少失误判断。如果遇到不得不以定性信息为依据来做判断时，试着思考能不能将定性信息

第一节 内部控制制度内部控制制度包括《财政部 审计署 中国保险监督管理委员会 中国银行业监督管理委员会 中国证券监督管理委员会关于印发〈企业内部控制基本规范〉的通知》（财会〔2008〕7号）、《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》等。很多行业、部门等都根据本行业、本系统的业务情况，制定了

重回价值观驱动的运营方式。联合利华（英国）每天，世界各地有20亿人会使用联合利华的产品。该企业意识到，客户选择联合利华品牌，就意味着邀请了它进入他们的家庭和生活。联合利华始终相信自己的品牌有能力改善人们的生活品质，并相信自己有能力做正确的事情。在首席执行官保罗·波尔曼（Paul Polma）的领导下，联合利华认识到贫困、水资源匮乏及环境退化等全球挑战关系我们

第九章　在工作中应用这6个全新战术距离费城公民银行公园内比赛的开始时间还剩下6个小时，而 Assist开发团队的情况不容乐观。在离体育场几英里的地方，我与Assist首席执行官尚恩·麦克刚刚坐下来共进午餐，他便接到了项目负责人发来的一条短信，说他们遇到了问题。尚恩和我曾在多个项目上进行过合作。他授予员工自主权的开明的企业管理方式给我留下了特别深刻的印象。尚恩

管理者应以“有为”为重，在实践中应该“举轻若重”；而领导者应以“无为”为先，在实践中应该“举重若轻”。定位做弱势的强势领导者一个团队里的领导人物越强，这个团队的成员往往就会越弱；反之亦然。看到这个题目，许多人也许会感到费解：领导者强势我能理解，但弱势还怎么当领导？弱势的领导者还不得被团队成员欺负死？别着急，且听我慢慢解释。不知道你是否发现了这样一个有趣的现象

需要公司有不同的职能和不同的流程。一年后，你又要重来一遍。对普通员工来说，这是非常混乱的局面。我认为大多数人第一次经历这样的局面时都会感到非常不安，第二次就会想，“这是意料之中的”。所以，在高增长的情形下，我喜欢聘用之前经历过这些的人，因为他们知道这是正常现象。香农：我跟你讲，当你碰到一个适合某段时期，但跟不上公司发展的人时，这一点就真的显而易见了。这些表示

猎头公司组织稳定的第一性原理猎头业务是典型的关系型生意：在具体的业务上，在客户关系上，有经验的负责实际操作的关键顾问或团队负责人往往具有决定性的作用，生意更多地跟人走，而非跟着公司或品牌走。如果改变不了“猎头生意跟人走”的局面，那么，经营一家猎头公司最重要的是留住关键人员。只要关键人员不离开，长远来看，公司的发展往往慢就是快。影响一个人能否留下的原因有很多：

想象是创造的有力动因。除实际需要的物质供给外，想象力是第二本质。——伊曼努尔·康德成为一个更好的丰饶角创新文化若想创造出强有力的价值，需要创意来培育、发展与深化其文化自身。（谢谢你，明知故问队长！）一方面，这其实并不是个问题。强大的创新文化从本质上就会更加善于发现公司内自然存在的创意。我在本书的第一章里就已经说过了，没有哪家公司是缺创意的，而一个非常尊重创意

1．加强高管在劳动合同签订上的管理企业应当在规章制度中对高管的权利与法律责任进行明确规定。同时，在聘用高管时，应当将权利义务（劳动报酬、工作范围、劳动时间等）等约定，写入劳动合同。2．加强对高管权利的监督通过设置监督管理委员会等，加强对高管在执行公司职务时的监督，避免高管滥用权利。3．建立合理的激励制度激励性报酬是高管薪酬的主要来源，而且很多企业都用突出的激

企业的职责不是追求公平，而是追求效率，过度追求公平是容易出问题的，这也是社会分工所致。大家知道，华为的福利一般，坐班车、吃食堂都是员工自己付费，因为华为认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑。华为的手机业务初期做得并不好，但公司没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子就会好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼企业

的、彼此没有什么关联的工作技巧。有些爱耍嘴皮子的人还故意说，把所有既和人的工作无关，又不属于管理领域的事情全都拿来拼凑在一起，就形成了所谓的“人事管理”。不幸的是，这类嘲弄并不是完全没有道理的，因为人事管理构思下的员工和工作管理，包含了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作人员的工作，还有一部分“救火员”的工作（防止或解决劳资纠纷）。而人事

在挫折与磨炼中成长，这本身不就是最好的育人方式吗？必须承认，这种观点确实道出了许多团队领导和管理者的心声，可另一方面，也恰恰暴露了他们育人意识的缺乏。一言以蔽之，这样的育人方式是典型的“放养”方式，亦即给部下创造一个战场，让他们在里面自由厮杀、自生自灭。然后领导们需要做的事情就是：在成堆的“尸体”里寻找幸存者，带走他们并对其委以重任。诚然，这种依附于“丛林法

（续）步骤5：确定风险研讨会议题。结合风险调查问卷统计分析、风险访谈分析以及采购业务抽凭分析结果，在缩小风险描述颗粒度，聚焦重点风险类型后，项目组制定（续）步骤5：确定风险研讨会议题。结合风险调查问卷统计分析、风险访谈分析以及采购业务抽凭分析结果，在缩小风险描述颗粒度，聚焦重点风险类型后，项目组制定了6个风险研讨会议题。●风险类型1：采购计划的合理性和准确性

指望自己能够被推销到更先进发达的社会中去。日本人的生产率现在是我们的两倍，在基础研究领域，因为他们采用了全面质量方法，领先得还要多得多。其次，我们不想改变自己的生活方式。我们可能也知道，全面质量最终需要生活方式的改变，但是我们却想让质量成为生产线尽头处的计划或管理，却不是想把质量在生产线中与人融会在一起。我们不愿意面对一些难以回答的问题，譬如说：怎样培训员工

少篇关于我的报道？”没错，这些事有一定的重要性。但在我看来，创始人应该把时间用来打造更好的产品和提升公司其他方面的水平，尤其是在他们已经有了一位可信赖的公关人员的情况下。埃拉德：有的时候，我还发现人们有点沉迷于在媒体上出镜所带来的关注度。来自同侪、家人或其他人的关注形成了强大的正反馈回路，于是他们就以为自己应该再接再厉。艾琳：这是真的。我认为，如果创始人有好

分众传媒数字化变革的启示如果两年前遇到此次新冠疫情，分众还处在原有的运营模式下，可能至少在疫情发生的第一个月内，将束手无策。正如罗振宇所说：你喜欢岁月静好，其实现实是大江奔流。在一个黑天鹅满天飞的不确定的环境中，任何一个企业或个人，企图躺在旧有的模式下一成不变，那迟早会被舒适区杀死。最近几年，越来越多的新品牌和传统品牌，都在加大对分众电梯媒体的投放。这其中的