少篇关于我的报道？”没错，这些事有一定的重要性。但在我看来，创始人应该把时间用来打造更好的产品和提升公司其他方面的水平，尤其是在他们已经有了一位可信赖的公关人员的情况下。

埃拉德：有的时候，我还发现人们有点沉迷于在媒体上出镜所带来的关注度。来自同侪、家人或其他人的关注形成了强大的正反馈回路，于是他们就以为自己应该再接再厉。

艾琳：这是真的。我认为，如果创始人有好话要说，能够为对话带来有意义的贡献，那么没问题，他们应该出去发言。但并不是每个人都有话可说，而记者也只会来找你那么多次。

这又回到了关系问题上。一些跟我合作过的成功的创始人与记者关系很铁，记者可以直接给他们打电话。这是好事，不是坏事。有时创始人会有这样的想法：“如果是记者给我打电话，或者是你让我去找记者谈，那我为什么要花钱雇你？你的价值是什么？”但这样看问题是不对的。记者确实希望与创始人建立私人关系，有时还想绕开公关。但我们的工作是帮你做好准备，不管是调查记者的背景，还是寻找合适的故事角度。所以，两边都是有价值的。

埃拉德：我还见过另一种重大错误。人们办了一场发布会，凭借公关获得了流量暴涨和大批用户，然后就没有然后了。他们必须下苦功夫去拓展渠道。但他们以为公关就玩得转，可惜这套办法在大部分公司都不奏效。

艾琳：太对了。渠道拓展在任何时候都是挑战，而且对小公司来说是一笔相当大的投资。我们与许多客户共同想出了一些万金油报道少篇关于我的报道？”没错，这些事有一定的重要性。但在我看来，创始人应该把时间用来打造更好的产品和提升公司其他方面的水平，尤其是在他们已经有了一位可信赖的公关人员的情况下。

埃拉德：有的时候，我还发现人们有点沉迷于在媒体上出镜所带来的关注度。来自同侪、家人或其他人的关注形成了强大的正反馈回路，于是他们就以为自己应该再接再厉。

艾琳：这是真的。我认为，如果创始人有好话要说，能够为对话带来有意义的贡献，那么没问题，他们应该出去发言。但并不是每个人都有话可说，而记者也只会来找你那么多次。

这又回到了关系问题上。一些跟我合作过的成功的创始人与记者关系很铁，记者可以直接给他们打电话。这是好事，不是坏事。有时创始人会有这样的想法：“如果是记者给我打电话，或者是你让我去找记者谈，那我为什么要花钱雇你？你的价值是什么？”但这样看问题是不对的。记者确实希望与创始人建立私人关系，有时还想绕开公关。但我们的工作是帮你做好准备，不管是调查记者的背景，还是寻找合适的故事角度。所以，两边都是有价值的。

埃拉德：我还见过另一种重大错误。人们办了一场发布会，凭借公关获得了流量暴涨和大批用户，然后就没有然后了。他们必须下苦功夫去拓展渠道。但他们以为公关就玩得转，可惜这套办法在大部分公司都不奏效。

艾琳：太对了。渠道拓展在任何时候都是挑战，而且对小公司来说是一笔相当大的投资。我们与许多客户共同想出了一些万金油报道思路，每逢有新闻热点就去蹭一蹭。关键是耐心：把角度想出来，然后落地是需要时间的。记者们时间很紧，而且每天能写的报道是有限的。这就是营销和广告/公关/营销这个大帽子底下的其他部门大显身手的地方了。还有社交媒体。对新闻不太多的公司而言，你有很多讲故事的机会可以创造，但你也可以在大媒体的报道周期之间见缝插针，到消费者常去的地方与他们交流——脸书、Sap、Istagram、推特。

埃拉德：最后，你对第一次跟公关打交道的创始人还有什么建议？

艾琳：我认为，最重要的就是想明白、讲清楚你对公关的目标。要明白公关能做什么，不能做什么。公关不能修补糟糕的商业决定。而且，我们必须要有故事、产品、公司文化或某种抓手才能做好自己的工作。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。

我确实认为有坏事发生或者需要改变时，公司坦然接受会好得多。各个行业都是这样。

——艾琳·福斯思路，每逢有新闻热点就去蹭一蹭。关键是耐心：把角度想出来，然后落地是需要时间的。记者们时间很紧，而且每天能写的报道是有限的。这就是营销和广告/公关/营销这个大帽子底下的其他部门大显身手的地方了。还有社交媒体。对新闻不太多的公司而言，你有很多讲故事的机会可以创造，但你也可以在大媒体的报道周期之间见缝插针，到消费者常去的地方与他们交流——脸书、Sap、Istagram、推特。

埃拉德：最后，你对第一次跟公关打交道的创始人还有什么建议？

艾琳：我认为，最重要的就是想明白、讲清楚你对公关的目标。要明白公关能做什么，不能做什么。公关不能修补糟糕的商业决定。而且，我们必须要有故事、产品、公司文化或某种抓手才能做好自己的工作。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。

我确实认为有坏事发生或者需要改变时，公司坦然接受会好得多。各个行业都是这样。

——艾琳·福斯第七章

产品管理第七章

产品管理产品管理综述

优秀的产品管理部门能帮助公司设定产品愿景和路线图，制定目标和战略，并且在各个产品的生命周期内推动执行。

与此相对，糟糕的产品管理部门基本就是一个个项目管理组，跟一跟进度，帮工程师整理下文档。

为了打造优秀的产品管理部门，你首先要了解产品经理的角色。其次，你要聘请掌握合适技能的人员，包括一位强力的产品副总裁。最后，你要设定一套简单的流程为产品部门赋能，并帮助公司扩大产品开发能力。产品管理综述

优秀的产品管理部门能帮助公司设定产品愿景和路线图，制定目标和战略，并且在各个产品的生命周期内推动执行。

与此相对，糟糕的产品管理部门基本就是一个个项目管理组，跟一跟进度，帮工程师整理下文档。

为了打造优秀的产品管理部门，你首先要了解产品经理的角色。其次，你要聘请掌握合适技能的人员，包括一位强力的产品副总裁。最后，你要设定一套简单的流程为产品部门赋能，并帮助公司扩大产品开发能力。产品经理是做什么的

高层次的产品经理是某产品唯一的跨职能负责人，直接对产品成功负责。有的专家将产品经理称为“产品的总经理”或“产品的CEO”。在现实中，产品经理是直接对某产品负责的人——他对产品的成败负全部责任，但其他职能部门往往不会直接向他汇报工作。

产品经理有如下责任：

1. 明确产品战略与愿景。产品的目标是什么？谁是客户？主要功能和使用场景是什么？如何界定成功？追踪产品可用的指标有什么？竞争形势如何？面对竞争者，应该如何定位产品？如何实现产品差异化？重要分销渠道是什么？产品的商业模式是什么？产品应该如何定价？产品经理要与其他许多部门（设计、营销、销售、工程、数据分析等等）共同来回答上述问题，但提出和解答上述问题的责任归根结底属于产品经理。

产品战略与愿景也应该反映客户的呼声。产品经理应该有能力将用户意见和反馈融入产品生命周期中。

2. 设定优先事项/解决问题。产品经理“掌管”产品路线图，而产品经理是做什么的

高层次的产品经理是某产品唯一的跨职能负责人，直接对产品成功负责。有的专家将产品经理称为“产品的总经理”或“产品的CEO”。在现实中，产品经理是直接对某产品负责的人——他对产品的成败负全部责任，但其他职能部门往往不会直接向他汇报工作。

产品经理有如下责任：

1. 明确产品战略与愿景。产品的目标是什么？谁是客户？主要功能和使用场景是什么？如何界定成功？追踪产品可用的指标有什么？竞争形势如何？面对竞争者，应该如何定位产品？如何实现产品差异化？重要分销渠道是什么？产品的商业模式是什么？产品应该如何定价？产品经理要与其他许多部门（设计、营销、销售、工程、数据分析等等）共同来回答上述问题，但提出和解答上述问题的责任归根结底属于产品经理。

产品战略与愿景也应该反映客户的呼声。产品经理应该有能力将用户意见和反馈融入产品生命周期中。

2. 设定优先事项/解决问题。产品经理“掌管”产品路线图，而