企业的职责不是追求公平，而是追求效率，过度追求公平是容易出问题的，这也是社会分工所致。大家知道，华为的福利一般，坐班车、吃食堂都是员工自己付费，因为华为认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑。华为的手机业务初期做得并不好，但公司没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子就会好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼企业的每个环节都进行改进。在华为，公司内部的芯片要提供给其他业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。

企业靠效率满足利益和人性。企业如果没有效率，就不能交付结果，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是企业管理的最大错误。企业没有增长，肯定是优秀人才先离职，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。“能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干”，留人不是靠忠诚，而是靠组织效率。

理解和尊重人性

华为把自己的价值构筑在“充分理解和尊重人性”这个基础上，将公司价值构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法有效激励和动员人的。员工工作的第一动力是满足个人和家庭提高生活水平的需求，拥有共同利益是众多毫无关联的人能够走到一个平台的主要原因。

20世纪90年代，华为员工的工资也就是几千元一个月。任正非问大家准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就企业的职责不是追求公平，而是追求效率，过度追求公平是容易出问题的，这也是社会分工所致。大家知道，华为的福利一般，坐班车、吃食堂都是员工自己付费，因为华为认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑。华为的手机业务初期做得并不好，但公司没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子就会好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼企业的每个环节都进行改进。在华为，公司内部的芯片要提供给其他业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。

企业靠效率满足利益和人性。企业如果没有效率，就不能交付结果，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是企业管理的最大错误。企业没有增长，肯定是优秀人才先离职，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。“能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干”，留人不是靠忠诚，而是靠组织效率。

理解和尊重人性

华为把自己的价值构筑在“充分理解和尊重人性”这个基础上，将公司价值构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法有效激励和动员人的。员工工作的第一动力是满足个人和家庭提高生活水平的需求，拥有共同利益是众多毫无关联的人能够走到一个平台的主要原因。

20世纪90年代，华为员工的工资也就是几千元一个月。任正非问大家准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就说买宝马车这个年轻人有出息，可以做干部，因为他的利益格局大。舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。不舍得花钱的人，他未来的格局就小，让他来带队伍，很容易“小富即安”，不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了，这是人性使然。这个事例可以折射出华为管理思维中对于理解和尊重人性的考量与落实，不仅要在管理实践中放下“天下为公”的幻象，更要用利益这个“天性”去驱动员工奋斗。华为的成功实践表明，真正有效的激励，都是深刻理解人性本质的。

在华为看来，好的管理制度一定是能让绝大多数人获得利益的制度，无法帮大家获得利益的制度是失败的。在这个大家集体获得利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。利己和利他不一定就是一对矛盾体，一个真正大公的人，他的境界比较高，能看见更高的利益，这个更高的利益实现了，他自己的利益也肯定是有保证的，否则这个组织肯定出问题。华为员工的理念是：把企业做好之后，每个人也就有了收益，企业利益是个人利益的保障。

“用人”和“疑人”是很多管理者热衷于研讨的问题。华为在充分理解人性的基础上，也尊重人性的差异。必须承认，人性中有自私和利己的成分，所以企业要通过合理的制度来引导和利用以及管理这些自私和利己成分，确保不会“越界”和“超标”。企业对每个员工既要约束也要怀疑，但不能因为存疑而不用，用人的时候应该是“用人要疑，疑人要用”。人们讲得比较多的是“用人不疑，疑人不用”，这个规则在企业里面有时是错的，和人性的本质是背离的。华说买宝马车这个年轻人有出息，可以做干部，因为他的利益格局大。舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。不舍得花钱的人，他未来的格局就小，让他来带队伍，很容易“小富即安”，不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了，这是人性使然。这个事例可以折射出华为管理思维中对于理解和尊重人性的考量与落实，不仅要在管理实践中放下“天下为公”的幻象，更要用利益这个“天性”去驱动员工奋斗。华为的成功实践表明，真正有效的激励，都是深刻理解人性本质的。

在华为看来，好的管理制度一定是能让绝大多数人获得利益的制度，无法帮大家获得利益的制度是失败的。在这个大家集体获得利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。利己和利他不一定就是一对矛盾体，一个真正大公的人，他的境界比较高，能看见更高的利益，这个更高的利益实现了，他自己的利益也肯定是有保证的，否则这个组织肯定出问题。华为员工的理念是：把企业做好之后，每个人也就有了收益，企业利益是个人利益的保障。

“用人”和“疑人”是很多管理者热衷于研讨的问题。华为在充分理解人性的基础上，也尊重人性的差异。必须承认，人性中有自私和利己的成分，所以企业要通过合理的制度来引导和利用以及管理这些自私和利己成分，确保不会“越界”和“超标”。企业对每个员工既要约束也要怀疑，但不能因为存疑而不用，用人的时候应该是“用人要疑，疑人要用”。人们讲得比较多的是“用人不疑，疑人不用”，这个规则在企业里面有时是错的，和人性的本质是背离的。华为承认了“不信任”和“怀疑”的前提，然后同时进行授权和制度约束，并透明化。华为每个人都拥有系统赋予的权力，都可以充分使用手中的权力获得结果，实现价值，但是又不会超出规范，因为华为有强大的监督体系。比如采购，华为建立了强大的监督和稽查体系，通过事前警示、事中监督、事后惩戒等手段，保证了员工和各级主管的廉洁，践行了“阳光采购”的理念。

无论什么种族和信仰，人性都是一样的，所有的文化都构筑在人性的基础之上，只不过文化的表现形式有差异而已。从华为在全球各地的实践来看，华为的核心价值观在全球都是适用的，没有差异，而在具体形成的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把华为的价值观系统和当地的文化环境相匹配。一味地把总部的文化理念全部照搬到国外，肯定招致失败。

利益

企业经营要把利益链条打通，因此企业经营的机制就是利益的机制。在华为，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这三个价值内容到底哪个最重要呢？华为的答案是：首要目标永远要对准价值创造。做蛋糕远比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些许成绩后，就会变得保守，不思进取。曾经有个企业老板两年做到20亿元的规模，却说不知道怎么分钱。咨询顾问说他两年做到20亿元，说明市场空间很大，行业发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上，而不是怎么分蛋糕。华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少进行过度精细化的管理。过度精细化管理是企业的灾难，如果企业只顾着在内部进行精雕细琢，就会忽视外面的市场和客户。为承认了“不信任”和“怀疑”的前提，然后同时进行授权和制度约束，并透明化。华为每个人都拥有系统赋予的权力，都可以充分使用手中的权力获得结果，实现价值，但是又不会超出规范，因为华为有强大的监督体系。比如采购，华为建立了强大的监督和稽查体系，通过事前警示、事中监督、事后惩戒等手段，保证了员工和各级主管的廉洁，践行了“阳光采购”的理念。

无论什么种族和信仰，人性都是一样的，所有的文化都构筑在人性的基础之上，只不过文化的表现形式有差异而已。从华为在全球各地的实践来看，华为的核心价值观在全球都是适用的，没有差异，而在具体形成的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把华为的价值观系统和当地的文化环境相匹配。一味地把总部的文化理念全部照搬到国外，肯定招致失败。

利益

企业经营要把利益链条打通，因此企业经营的机制就是利益的机制。在华为，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这三个价值内容到底哪个最重要呢？华为的答案是：首要目标永远要对准价值创造。做蛋糕远比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些许成绩后，就会变得保守，不思进取。曾经有个企业老板两年做到20亿元的规模，却说不知道怎么分钱。咨询顾问说他两年做到20亿元，说明市场空间很大，行业发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上，而不是怎么分蛋糕。华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少进行过度精细化的管理。过度精细化管理是企业的灾难，如果企业只顾着在内部进行精雕细琢，就会忽视外面的市场和客户。汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身地去抢修通信设备，有人认为，华为一定是从新员工开始就非常重视企业文化建设。华为“以奋斗者为本”，员工的血液里流淌着奋斗的基因……华为员工在一线冲锋，其实也是为了自己在华为的美好前途而奋斗。华为对员工的价值分配分两个维度：一个是业绩贡献，另一个是使命感。业绩越好、贡献越大，奖金越多。使命感如何衡量呢？关键时刻能冲锋陷阵就是使命感强。在华为，使命感强的人，才有资格升职和配股，使命感弱的人升职和配股都很少。每个人心里都有一个小算盘，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工积极工作。不会计算员工利益的管理者，是带不好团队的。如果管理者不是计算员工的利益，而是算计员工，就大错特错了。

管理者还有一个责任，就是引导员工看到更大的利益，因为每个人看利益的方式不一样，如果员工的格局小，看到的利益也就比较小。管理者要帮助员工看到更大的机会，实现更大的利益。管理者驱动下属工作，不要讲大道理，不要讲情怀，一般只需要让他做的事情与他的个人利益保持一致，自然水到渠成。管理者要做好观念方面的引导，提高员工的认识，这既利于员工进步，最终也会使企业受益。汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身地去抢修通信设备，有人认为，华为一定是从新员工开始就非常重视企业文化建设。华为“以奋斗者为本”，员工的血液里流淌着奋斗的基因……华为员工在一线冲锋，其实也是为了自己在华为的美好前途而奋斗。华为对员工的价值分配分两个维度：一个是业绩贡献，另一个是使命感。业绩越好、贡献越大，奖金越多。使命感如何衡量呢？关键时刻能冲锋陷阵就是使命感强。在华为，使命感强的人，才有资格升职和配股，使命感弱的人升职和配股都很少。每个人心里都有一个小算盘，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工积极工作。不会计算员工利益的管理者，是带不好团队的。如果管理者不是计算员工的利益，而是算计员工，就大错特错了。

管理者还有一个责任，就是引导员工看到更大的利益，因为每个人看利益的方式不一样，如果员工的格局小，看到的利益也就比较小。管理者要帮助员工看到更大的机会，实现更大的利益。管理者驱动下属工作，不要讲大道理，不要讲情怀，一般只需要让他做的事情与他的个人利益保持一致，自然水到渠成。管理者要做好观念方面的引导，提高员工的认识，这既利于员工进步，最终也会使企业受益。价值逻辑：价值创造、价值评价和价值分配

华为人力资源管理的逻辑框架，可以概括为“1核心3价值”，“1核心”是以奋斗者为本，“3价值”是价值创造、价值评价和价值分配。依据价值评价的结果，给予合理的回报，就是价值分配。对于员工从招聘到离职，从在公司内部跨部门横向流动到晋升，华为有一整套人力资源政策。价值评价的核心是公正性，其关键是评价标准及评价程序的公正性。

价值创造

在价值创造方面，华为的理念是高增长、高压力。一些中小企业，有10%～20%的增长，它们就很满意了。但这样的增长方式是没有未来的，因为财富贬值的速度太快了。

在价值创造中，常见的误区是根据内部的资源能力和条件制定目标，而不是根据外部的市场和机会制定目标。华为曾制定了一个目标：2020年做到1300亿美元（接近万亿元人民币）。其实这个目标多多少少是拍脑袋拍出来的，体现的是企业家的追求，当然前提是市场有这么大容量。企业家“拍完”目标以后，整个企业全力以赴驱动这个目标的实现。

公司总体目标制定出来之后会出现这样的情况：下属中有人接招儿，也有人不接招儿。一般来说，面对目标，大家开始都会说“这是不可能完成的任务”。实际情况是，到年底这些目标全部实现了。俗价值逻辑：价值创造、价值评价和价值分配

华为人力资源管理的逻辑框架，可以概括为“1核心3价值”，“1核心”是以奋斗者为本，“3价值”是价值创造、价值评价和价值分配。依据价值评价的结果，给予合理的回报，就是价值分配。对于员工从招聘到离职，从在公司内部跨部门横向流动到晋升，华为有一整套人力资源政策。价值评价的核心是公正性，其关键是评价标准及评价程序的公正性。

价值创造

在价值创造方面，华为的理念是高增长、高压力。一些中小企业，有10%～20%的增长，它们就很满意了。但这样的增长方式是没有未来的，因为财富贬值的速度太快了。

在价值创造中，常见的误区是根据内部的资源能力和条件制定目标，而不是根据外部的市场和机会制定目标。华为曾制定了一个目标：2020年做到1300亿美元（接近万亿元人民币）。其实这个目标多多少少是拍脑袋拍出来的，体现的是企业家的追求，当然前提是市场有这么大容量。企业家“拍完”目标以后，整个企业全力以赴驱动这个目标的实现。

公司总体目标制定出来之后会出现这样的情况：下属中有人接招儿，也有人不接招儿。一般来说，面对目标，大家开始都会说“这是不可能完成的任务”。实际情况是，到年底这些目标全部实现了。俗