在挫折与磨炼中成长，这本身不就是最好的育人方式吗？

必须承认，这种观点确实道出了许多团队领导和管理者的心声，可另一方面，也恰恰暴露了他们育人意识的缺乏。

一言以蔽之，这样的育人方式是典型的“放养”方式，亦即给部下创造一个战场，让他们在里面自由厮杀、自生自灭。然后领导们需要做的事情就是：在成堆的“尸体”里寻找幸存者，带走他们并对其委以重任。

诚然，这种依附于“丛林法则”的“放养”模式算得上一个重要的育人方式，但这一方式的代价也绝对不容小觑：首先，它很容易跑偏，让团队管理者收获苦涩的果实。比如说，你想让团队成员收获的是工作能力和业务经验，可他们却很有可能被团队中的不肖之徒带进沟里，收获一身不良江湖风气以及忽悠你的各种秘籍。其次，它会扭曲人性，让你的团队成员变得自私而冷漠，从而伤害团队的存在基础。因为从死人堆里爬出来的人，是不可能有人性的。这样的“人才”对团队不会有任何感情与忠诚度可言，甚至会对团队以及它的领导人物充满仇视。他们中的许多人随时准备背弃甚至背叛团队，不但称不上是团队的栋梁之材，相反还会成为团队的重大隐患。最后，它会严重破坏团队的团结，削弱团队的资源积累，动摇团队的综合竞争力。既然是弱肉强食的丛林法则、自生自灭的放养模式，那么团队成员彼此之间必然会呈现出一种你死我活的敌对氛围。这样的团队不但不会有资源共享的风气和传帮带的传统，相反还会发生互撬墙脚、互扯后腿、在挫折与磨炼中成长，这本身不就是最好的育人方式吗？

必须承认，这种观点确实道出了许多团队领导和管理者的心声，可另一方面，也恰恰暴露了他们育人意识的缺乏。

一言以蔽之，这样的育人方式是典型的“放养”方式，亦即给部下创造一个战场，让他们在里面自由厮杀、自生自灭。然后领导们需要做的事情就是：在成堆的“尸体”里寻找幸存者，带走他们并对其委以重任。

诚然，这种依附于“丛林法则”的“放养”模式算得上一个重要的育人方式，但这一方式的代价也绝对不容小觑：首先，它很容易跑偏，让团队管理者收获苦涩的果实。比如说，你想让团队成员收获的是工作能力和业务经验，可他们却很有可能被团队中的不肖之徒带进沟里，收获一身不良江湖风气以及忽悠你的各种秘籍。其次，它会扭曲人性，让你的团队成员变得自私而冷漠，从而伤害团队的存在基础。因为从死人堆里爬出来的人，是不可能有人性的。这样的“人才”对团队不会有任何感情与忠诚度可言，甚至会对团队以及它的领导人物充满仇视。他们中的许多人随时准备背弃甚至背叛团队，不但称不上是团队的栋梁之材，相反还会成为团队的重大隐患。最后，它会严重破坏团队的团结，削弱团队的资源积累，动摇团队的综合竞争力。既然是弱肉强食的丛林法则、自生自灭的放养模式，那么团队成员彼此之间必然会呈现出一种你死我活的敌对氛围。这样的团队不但不会有资源共享的风气和传帮带的传统，相反还会发生互撬墙脚、互扯后腿、自相残杀的现象，整个团队形同一盘散沙，如何会有竞争力？

不要告诉我对上述这些现象你完全无感，好好回忆一下你自己曾经经历过的团队，再好好观察一下你自己现在所处的团队，相信你一定会有所感触的，甚至可能是痛彻心扉的感触。

所以说，“丛林法则”尽管并非一无是处，却切不可过分迷信，否则后果不堪设想。

其实，话又说回来，许多团队领导和管理者之所以如此强调“放养”的重要性，与其说是因为信奉丛林法则，不如说是因为懒。因为懒得育人或发自内心地觉得育人不是什么大不了的事，犯不着为其费心费力，所以干脆把部下一把推出去，是死是活看他们的造化，而自己却能落得一身清闲，只等最后坐收渔利即可。不过，想法固然轻快，后果却很严重。事实上，许多团队已经为此付出了极其惨重的代价，若再不悬崖勒马，恐怕就积重难返，无力回天了。

因此，从结论上说，在育人方面，与“放养”相比，还是“圈养”更靠谱。

那么，何谓“圈养”呢？

简单，与自生自灭的“放养”方式相比，“圈养”方式更富人情味、更全面也更扎实。它有三个特点：第一，亲力亲为；第二，一个也不能少；第三，全方位的资源投入。自相残杀的现象，整个团队形同一盘散沙，如何会有竞争力？

不要告诉我对上述这些现象你完全无感，好好回忆一下你自己曾经经历过的团队，再好好观察一下你自己现在所处的团队，相信你一定会有所感触的，甚至可能是痛彻心扉的感触。

所以说，“丛林法则”尽管并非一无是处，却切不可过分迷信，否则后果不堪设想。

其实，话又说回来，许多团队领导和管理者之所以如此强调“放养”的重要性，与其说是因为信奉丛林法则，不如说是因为懒。因为懒得育人或发自内心地觉得育人不是什么大不了的事，犯不着为其费心费力，所以干脆把部下一把推出去，是死是活看他们的造化，而自己却能落得一身清闲，只等最后坐收渔利即可。不过，想法固然轻快，后果却很严重。事实上，许多团队已经为此付出了极其惨重的代价，若再不悬崖勒马，恐怕就积重难返，无力回天了。

因此，从结论上说，在育人方面，与“放养”相比，还是“圈养”更靠谱。

那么，何谓“圈养”呢？

简单，与自生自灭的“放养”方式相比，“圈养”方式更富人情味、更全面也更扎实。它有三个特点：第一，亲力亲为；第二，一个也不能少；第三，全方位的资源投入。先来说说第一条。

“圈养”就意味着团队领袖和管理者要亲自出马，充当老师的角色。没错，也许你自身也并不完美，但你完全无须自卑，而是要大胆地通过言传身教的方式，将自己已然掌握的三拳两脚悉心传授给你的团队成员，让他们中的每一个人都能成功地扮演你的“分身”。不只如此，你还要竭尽全力地将这种言传身教的作风推向整个团队，让每一个团队成员都能成为彼此的老师和学生。不要担心你的价值会被团队成员超越、饭碗会被团队成员抢走。任何一个擅教之人都擅学，教授的过程本身就是一个自我升华的过程；更何况，桃李满天下本身就是你的价值。在老板的眼里，你就是一只会下金蛋的鸡，他疼惜你都来不及，又怎会轻易舍弃你？

再来说说第二条。

既然每一个团队成员都是你睁大眼睛精心挑来而不是闭着眼睛抓阄抓来的，那么他们中的每一个人对你而言肯定都具备了某种特殊的价值，绝不是可有可无的存在。所以，为每一个团队成员的价值保鲜与增值，就是你不可推卸的义务。这里的关键在于，你不可以让任何一个团队成员掉队。哪怕是对那些不争气或已然自暴自弃的成员，不到最后时刻你也绝不能轻言放弃，一定要拼尽全力拉他们一把。只要你这样做了，即便最后有些成员依然掉队或被淘汰出局，你的这种“不抛弃、不放弃”的精神也会感染、感动所有留下来的成员，让他们感到无比温暖，更加热爱自己的团队以及自己的团队领导。先来说说第一条。

“圈养”就意味着团队领袖和管理者要亲自出马，充当老师的角色。没错，也许你自身也并不完美，但你完全无须自卑，而是要大胆地通过言传身教的方式，将自己已然掌握的三拳两脚悉心传授给你的团队成员，让他们中的每一个人都能成功地扮演你的“分身”。不只如此，你还要竭尽全力地将这种言传身教的作风推向整个团队，让每一个团队成员都能成为彼此的老师和学生。不要担心你的价值会被团队成员超越、饭碗会被团队成员抢走。任何一个擅教之人都擅学，教授的过程本身就是一个自我升华的过程；更何况，桃李满天下本身就是你的价值。在老板的眼里，你就是一只会下金蛋的鸡，他疼惜你都来不及，又怎会轻易舍弃你？

再来说说第二条。

既然每一个团队成员都是你睁大眼睛精心挑来而不是闭着眼睛抓阄抓来的，那么他们中的每一个人对你而言肯定都具备了某种特殊的价值，绝不是可有可无的存在。所以，为每一个团队成员的价值保鲜与增值，就是你不可推卸的义务。这里的关键在于，你不可以让任何一个团队成员掉队。哪怕是对那些不争气或已然自暴自弃的成员，不到最后时刻你也绝不能轻言放弃，一定要拼尽全力拉他们一把。只要你这样做了，即便最后有些成员依然掉队或被淘汰出局，你的这种“不抛弃、不放弃”的精神也会感染、感动所有留下来的成员，让他们感到无比温暖，更加热爱自己的团队以及自己的团队领导。最后说说第三条。

如果说人才是一个团队最重要的资源，相信不会有人提出异议。那么，把这句话反过来理解，说培养人才需要整个团队付出巨大的资源，恐怕也不会有人发表不同的见解。

对这一点，团队领导和管理者必须做到心中有数。不能嘴上说得漂亮，行动上却总是掉链子。

遗憾的是，现实中掉链子的案例何其多矣！太多的领导人尽管在口头上不停地鼓吹培养人才的重要，可一旦需要真枪实弹、真金白银的时候又会踯躅不前、自食其言。

当然，团队领导们的纠结心理也不是不可理解。毕竟现如今人心难测，许多人今天信誓旦旦地对你承诺效忠，明天就没准儿跳槽去了哪里，然后调转枪口瞄准你。所以，如果真的在培养人才上面耗费大量资源和精力，到头来却养出一些白眼狼，甚至养虎为患伤及自身，那确实不是一笔划算的投资。

但是，这个问题也要一分为二地看。为什么现如今几乎每一个团队里都不乏白眼狼的存在？是因为如今这个时代人性彻底堕落了吗？恐怕未必。人之初性本善，没有哪个人不想效忠于一个特定的团队，可问题是如今这个年代什么都不缺，唯一缺少的就是值得效忠的人。你对人家不仁，就不要责怪人家对你不义。一个巴掌拍不响，在哀叹“人心不古”之前，首先要反省一下你自己。最后说说第三条。

如果说人才是一个团队最重要的资源，相信不会有人提出异议。那么，把这句话反过来理解，说培养人才需要整个团队付出巨大的资源，恐怕也不会有人发表不同的见解。

对这一点，团队领导和管理者必须做到心中有数。不能嘴上说得漂亮，行动上却总是掉链子。

遗憾的是，现实中掉链子的案例何其多矣！太多的领导人尽管在口头上不停地鼓吹培养人才的重要，可一旦需要真枪实弹、真金白银的时候又会踯躅不前、自食其言。

当然，团队领导们的纠结心理也不是不可理解。毕竟现如今人心难测，许多人今天信誓旦旦地对你承诺效忠，明天就没准儿跳槽去了哪里，然后调转枪口瞄准你。所以，如果真的在培养人才上面耗费大量资源和精力，到头来却养出一些白眼狼，甚至养虎为患伤及自身，那确实不是一笔划算的投资。

但是，这个问题也要一分为二地看。为什么现如今几乎每一个团队里都不乏白眼狼的存在？是因为如今这个时代人性彻底堕落了吗？恐怕未必。人之初性本善，没有哪个人不想效忠于一个特定的团队，可问题是如今这个年代什么都不缺，唯一缺少的就是值得效忠的人。你对人家不仁，就不要责怪人家对你不义。一个巴掌拍不响，在哀叹“人心不古”之前，首先要反省一下你自己。其四，学无以致用。

俗话说，学以致用。这句话有两方面的意思：一是说学到的东西要对解决现在已经遇到的问题有用；二是说学到的东西要对解决未来有可能遇到的问题有用。只有达到这两个目的，“学习型团队”的建设才有意义。可在如今以“外来的和尚”为主轴的学习模式中，极少有哪个团队能成功地做到这两点。

这里面主要有以下几个矛盾点：

第一，团队领导与管理者自己都弄不清楚团队现在与未来的问题点在哪里，因此也无法找到真正对口的“和尚”。

所以我们经常可以看到这样一种场景：甭管是哪路“和尚”，也甭管他念的是什么“经”，只要这个“和尚”稍微有点小名气，团队领导就会毫不犹豫地把他请来传经授道，完全不在乎这些“经文”是否对自己的团队有实际价值。他们的心里也许是这么想的：甭管是什么经，先学到手再说。今天用不着，保不准明天就有用着的可能，提前备着点总没有坏处。也就是说，他们是抱着“储备知识”的心态做的这些事，并一厢情愿地认为自己的所作所为完全正确，简直就是充满前瞻性的天才之举。可现在的问题是，前瞻不等于避免盲目，事实上，这种漫无目的的学习方式极少能给团队留下任何有意义的营养。对许多团队成员来说，这种学习与其说是为自己充了电，不如说是花公家的钱听了一回免费评书，乐呵了一下而已。其四，学无以致用。

俗话说，学以致用。这句话有两方面的意思：一是说学到的东西要对解决现在已经遇到的问题有用；二是说学到的东西要对解决未来有可能遇到的问题有用。只有达到这两个目的，“学习型团队”的建设才有意义。可在如今以“外来的和尚”为主轴的学习模式中，极少有哪个团队能成功地做到这两点。

这里面主要有以下几个矛盾点：

第一，团队领导与管理者自己都弄不清楚团队现在与未来的问题点在哪里，因此也无法找到真正对口的“和尚”。

所以我们经常可以看到这样一种场景：甭管是哪路“和尚”，也甭管他念的是什么“经”，只要这个“和尚”稍微有点小名气，团队领导就会毫不犹豫地把他请来传经授道，完全不在乎这些“经文”是否对自己的团队有实际价值。他们的心里也许是这么想的：甭管是什么经，先学到手再说。今天用不着，保不准明天就有用着的可能，提前备着点总没有坏处。也就是说，他们是抱着“储备知识”的心态做的这些事，并一厢情愿地认为自己的所作所为完全正确，简直就是充满前瞻性的天才之举。可现在的问题是，前瞻不等于避免盲目，事实上，这种漫无目的的学习方式极少能给团队留下任何有意义的营养。对许多团队成员来说，这种学习与其说是为自己充了电，不如说是花公家的钱听了一回免费评书，乐呵了一下而已。