· 如何在绩效评估中超越单纯依靠技术标准的方式。在实践中，大多数绩效评估都是关于找出问题的技术原因，并找出相应问题的责任人。利用绩效评估这种手段，更有效的方式是促进协作性。

· 如何让那些拒绝协作的人承担成本。人们不应该因为失败而受到指责，尤其是当他们试图满足绩效指标要求时。相反，那些在他人需要帮助时没有去帮助别人的人才应该受到指责。

· 如何改变管理对话，使透明度成为一种资源而非约束。许多企业都在设定目标，这种做法影响了企业的透明度，使团队充分发挥潜力受到阻碍。围绕绩效评估展开的管理对话应当利用人们的知识达到最佳效果，并鼓励创新性。

在本章中，我们将通过一个详细的案例研究来说明这些观点。该案例研究的对象是一家名为RapidTrai的客运铁路公司，我们将看到其管理人员是如何通过改变绩效评估流程来保证列车准点运行的。

RapidTrai:提高准点率

准点率的表现曾经是RapidTrai的一大优势。但是在过去的十年中，由于交通压力的快速增长，它的准点率下降到了80%以下。凭借着历史悠久的卓越技术，该企业尝试了许多不同的解决方案：升级其交通控制系统，创建一个新的职能来监控延误情况，并使一些操作流程合理化，如清洁和设备检查等。但是，即便略微提升了准点率，每项计划也会对其他绩效指标要求产生负面的影响，包括成本、质量和· 如何在绩效评估中超越单纯依靠技术标准的方式。在实践中，大多数绩效评估都是关于找出问题的技术原因，并找出相应问题的责任人。利用绩效评估这种手段，更有效的方式是促进协作性。

· 如何让那些拒绝协作的人承担成本。人们不应该因为失败而受到指责，尤其是当他们试图满足绩效指标要求时。相反，那些在他人需要帮助时没有去帮助别人的人才应该受到指责。

· 如何改变管理对话，使透明度成为一种资源而非约束。许多企业都在设定目标，这种做法影响了企业的透明度，使团队充分发挥潜力受到阻碍。围绕绩效评估展开的管理对话应当利用人们的知识达到最佳效果，并鼓励创新性。

在本章中，我们将通过一个详细的案例研究来说明这些观点。该案例研究的对象是一家名为RapidTrai的客运铁路公司，我们将看到其管理人员是如何通过改变绩效评估流程来保证列车准点运行的。

RapidTrai:提高准点率

准点率的表现曾经是RapidTrai的一大优势。但是在过去的十年中，由于交通压力的快速增长，它的准点率下降到了80%以下。凭借着历史悠久的卓越技术，该企业尝试了许多不同的解决方案：升级其交通控制系统，创建一个新的职能来监控延误情况，并使一些操作流程合理化，如清洁和设备检查等。但是，即便略微提升了准点率，每项计划也会对其他绩效指标要求产生负面的影响，包括成本、质量和安全性等。考虑到严格的企业标准，这样的负面影响是无法接受的。因此，在实现提高准点率的目标之前，RapidTrai便停止了每一项准点率改进计划。

随后，来自其他铁路和运输方式的竞争逐渐加剧。RapidTrai别无选择，只能在严格保证安全、质量和成本控制的同时，尽最大可能提高准点率——这该如何实现呢？于是我们建议高管团队将重点放在改善协作性方面，而非依赖于个人责任和新资源的增加。然而，仍有许多人认为改进协作性的做法完全没有必要。例如，维修主管说道：“缺乏协作性只是一个借口。如果我们都专注于各自独立性的工作，那么无论协作与否，列车都会准时运行。我的工作是确保列车在正确的时间以正确的方式离开维修站。”——这是硬性管理的方式。一位新上任的管理人员回答说：“你的封闭式心态是我们在这里看到的典型官僚心态，因为国有企业历来都是公务员的天下。”——这是一种软性管理方式。在这种方式的影响下，心态驱动行为，唯一能够确定的解决方案就是“改变心态”。

在RapidTrai，必须进行相互协作的关键业务单元包括维修人员、火车司机、列车员和车站工作人员。举个例子，比如维修部门的成员可以立即向其他职能部门通报其将要进行的维修工作的性质和所需时间。然后，站台管理人员可以向乘客宣布延误情况，并将他们安置在站台上，以便在列车修好的第一时间就能立刻上车；有序而高效的上车程序将弥补因维修造成的列车延误。反过来说，每当一辆列车到达车站需要维修时，站长可以通过把列车引导至离维修棚最近的站台来安全性等。考虑到严格的企业标准，这样的负面影响是无法接受的。因此，在实现提高准点率的目标之前，RapidTrai便停止了每一项准点率改进计划。

随后，来自其他铁路和运输方式的竞争逐渐加剧。RapidTrai别无选择，只能在严格保证安全、质量和成本控制的同时，尽最大可能提高准点率——这该如何实现呢？于是我们建议高管团队将重点放在改善协作性方面，而非依赖于个人责任和新资源的增加。然而，仍有许多人认为改进协作性的做法完全没有必要。例如，维修主管说道：“缺乏协作性只是一个借口。如果我们都专注于各自独立性的工作，那么无论协作与否，列车都会准时运行。我的工作是确保列车在正确的时间以正确的方式离开维修站。”——这是硬性管理的方式。一位新上任的管理人员回答说：“你的封闭式心态是我们在这里看到的典型官僚心态，因为国有企业历来都是公务员的天下。”——这是一种软性管理方式。在这种方式的影响下，心态驱动行为，唯一能够确定的解决方案就是“改变心态”。

在RapidTrai，必须进行相互协作的关键业务单元包括维修人员、火车司机、列车员和车站工作人员。举个例子，比如维修部门的成员可以立即向其他职能部门通报其将要进行的维修工作的性质和所需时间。然后，站台管理人员可以向乘客宣布延误情况，并将他们安置在站台上，以便在列车修好的第一时间就能立刻上车；有序而高效的上车程序将弥补因维修造成的列车延误。反过来说，每当一辆列车到达车站需要维修时，站长可以通过把列车引导至离维修棚最近的站台来节约时间。一旦开始上车，列车员可以帮助站台团队管理乘客的流动。也就是说，协作将提供更加广泛的选择，以便根据意外情况和具体性质，RapidTrai能够找到更好的解决方案来满足其相互冲突的绩效指标要求。

但是，RapidTrai的业务单元没有以解决准点率问题所必需的方式进行协作。让那些高级管理人员和员工更加沮丧的是，在危机期间（比如极端天气造成的危机情况），企业中会出现更加出色的协作性。在危急情况下，团队很快就能够找到巧妙的解决方案，这往往被常规行业标准视为奇迹发生。建立直接的反馈循环并非意味着在日常基础上实现同样程度的协作。RapidTrai的工作人员之间并没有受到相互影响，因为在一个大的关系网络中，列车交通的本质就是如此，各职能部门的成员整天在多个不同地点工作，并在各种情况下与其他职能部门进行不同的互动。所以法则五的方法并不适用于此，因为维修工人不能为了体验自己行为的后果而摇身一变成为刚刚修理过列车的列车员。因为列车员必须在列车维修结束前到达站台，而且还要保持双手干净，服饰整洁。

关闭反馈循环应该由管理团队来执行。我们可以使用怎样的绩效评估标准类别创建一个工作环境——在其中，协作可称为团队成员的最佳选择？为了回答这个问题，我们与RapidTrai的高层进行了合作，首先对现有的工作环境进行了解。我们发现，部门管理人员的真正目标与其说是确保列车按时为乘客服务，不如说是为了避免因造成延误而被记过，并因此受到指责。节约时间。一旦开始上车，列车员可以帮助站台团队管理乘客的流动。也就是说，协作将提供更加广泛的选择，以便根据意外情况和具体性质，RapidTrai能够找到更好的解决方案来满足其相互冲突的绩效指标要求。

但是，RapidTrai的业务单元没有以解决准点率问题所必需的方式进行协作。让那些高级管理人员和员工更加沮丧的是，在危机期间（比如极端天气造成的危机情况），企业中会出现更加出色的协作性。在危急情况下，团队很快就能够找到巧妙的解决方案，这往往被常规行业标准视为奇迹发生。建立直接的反馈循环并非意味着在日常基础上实现同样程度的协作。RapidTrai的工作人员之间并没有受到相互影响，因为在一个大的关系网络中，列车交通的本质就是如此，各职能部门的成员整天在多个不同地点工作，并在各种情况下与其他职能部门进行不同的互动。所以法则五的方法并不适用于此，因为维修工人不能为了体验自己行为的后果而摇身一变成为刚刚修理过列车的列车员。因为列车员必须在列车维修结束前到达站台，而且还要保持双手干净，服饰整洁。

关闭反馈循环应该由管理团队来执行。我们可以使用怎样的绩效评估标准类别创建一个工作环境——在其中，协作可称为团队成员的最佳选择？为了回答这个问题，我们与RapidTrai的高层进行了合作，首先对现有的工作环境进行了解。我们发现，部门管理人员的真正目标与其说是确保列车按时为乘客服务，不如说是为了避免因造成延误而被记过，并因此受到指责。这一目标的产生，是由于RapidTrai为了提高准点率而采取的一项早期措施带来的直接结果，即设立了一项新的监测职能。每当一列火车出现晚点情况，检测部门就会进行突击检查，来调查造成延误的责任部门。监测部门先是一个接一个地发布调查结果，接着，各部门针对这些结果进行反驳或试图解释脱责——因此，监测部门为了进行这些调查，前后要花费数千个小时。在调查结果能够揭示出造成晚点情况的技术因素归责部门之前，所有调查都将持续下去。是因为有人没有及时补充油料储备吗？还是站台广播错误？当确定技术因素根源时，造成这种情况的部门经理将被记过处理，这对年度考核和晋升都有着决定性影响。这种方法是铁路部门以及许多其他行业的普遍做法。每当出现延迟情况时，无论是在建设过程中出现延迟，还是在软件交付过程中出现错误，企业都要确定造成延迟的技术根源，然后将其归咎于犯错者。

部门经理的主要资源是其直接控制的团队和设备。其他部门也是资源吗？记住，没有任何东西本身就是一种资源，这取决于由工作环境塑造的角色的目标。所以，其他部门是次要的资源——不是因为这些部门能够提供帮助，而是因为当问题出现时，他们是被指责的潜在候选人。除了在危机状况期间，这些职能之间几乎没有任何相互帮助行为。要想得到帮助，那么就要去寻求帮助。但是，一旦某个部门需要帮助，他们会发出信号，即表明这就是延期的根本原因。因此，当一个部门发生问题时，其经理和团队就会试图加速，弥补因自身原因导致的延误。这种方法有时是有效的，但不足以经常性地按时完成这一目标的产生，是由于RapidTrai为了提高准点率而采取的一项早期措施带来的直接结果，即设立了一项新的监测职能。每当一列火车出现晚点情况，检测部门就会进行突击检查，来调查造成延误的责任部门。监测部门先是一个接一个地发布调查结果，接着，各部门针对这些结果进行反驳或试图解释脱责——因此，监测部门为了进行这些调查，前后要花费数千个小时。在调查结果能够揭示出造成晚点情况的技术因素归责部门之前，所有调查都将持续下去。是因为有人没有及时补充油料储备吗？还是站台广播错误？当确定技术因素根源时，造成这种情况的部门经理将被记过处理，这对年度考核和晋升都有着决定性影响。这种方法是铁路部门以及许多其他行业的普遍做法。每当出现延迟情况时，无论是在建设过程中出现延迟，还是在软件交付过程中出现错误，企业都要确定造成延迟的技术根源，然后将其归咎于犯错者。

部门经理的主要资源是其直接控制的团队和设备。其他部门也是资源吗？记住，没有任何东西本身就是一种资源，这取决于由工作环境塑造的角色的目标。所以，其他部门是次要的资源——不是因为这些部门能够提供帮助，而是因为当问题出现时，他们是被指责的潜在候选人。除了在危机状况期间，这些职能之间几乎没有任何相互帮助行为。要想得到帮助，那么就要去寻求帮助。但是，一旦某个部门需要帮助，他们会发出信号，即表明这就是延期的根本原因。因此，当一个部门发生问题时，其经理和团队就会试图加速，弥补因自身原因导致的延误。这种方法有时是有效的，但不足以经常性地按时完成任务，减少延期。某一职能的延期将转化为另一职能的延期，最终导致火车晚点，并影响整个关系网络。

当然，没有人故意决定成为问题的技术根源。一般来说，你并非有意去拖延他人的时间。但是，当他人因拒绝协作以弥补你造成的延期情况而被耽搁时，他们已经在深思熟虑后做出了拒绝协作的选择。如果有人应该受到责备，应该去责备他人，还是责备你自己呢？

我们从来没有遇到过人们无法协作的情况。在不断观察中，我们发现，人们在分配自己的努力时，往往保留回旋余地，来确保他们的可衡量贡献或不可估量贡献对整体结果的保护。典型的障碍并不是人们不愿意花费更多精力——他们通常竭尽全力来保护自己——而是将努力转化为不可估量的协作所涉及的风险。

在RapidTrai，我们的分析显示，人们尽了最大努力试图加速并准时完成自己的工作，但往往徒劳无功。可以肯定的是，当行为透明化时，人们需要投入的精力要少得多。如果所有这些努力和智慧并没有白白浪费，而是能够使列车准时运行，那么我们要将结果归功于协作性吗？

在此基础上，RapidTrai的高管对考核标准进行了重大调整。他们决定，一旦一个部门告知其他部门他们遇到了问题，那些未能协作去解决问题的部门将对列车晚点进行负责。这项变化简直翻天覆地，我们可以这样想，就好比说：“只要其他任何一个部门导致了延误，你都要承担责任。”于是，关键问题不再是：“从技术因素上讲，造任务，减少延期。某一职能的延期将转化为另一职能的延期，最终导致火车晚点，并影响整个关系网络。

当然，没有人故意决定成为问题的技术根源。一般来说，你并非有意去拖延他人的时间。但是，当他人因拒绝协作以弥补你造成的延期情况而被耽搁时，他们已经在深思熟虑后做出了拒绝协作的选择。如果有人应该受到责备，应该去责备他人，还是责备你自己呢？

我们从来没有遇到过人们无法协作的情况。在不断观察中，我们发现，人们在分配自己的努力时，往往保留回旋余地，来确保他们的可衡量贡献或不可估量贡献对整体结果的保护。典型的障碍并不是人们不愿意花费更多精力——他们通常竭尽全力来保护自己——而是将努力转化为不可估量的协作所涉及的风险。

在RapidTrai，我们的分析显示，人们尽了最大努力试图加速并准时完成自己的工作，但往往徒劳无功。可以肯定的是，当行为透明化时，人们需要投入的精力要少得多。如果所有这些努力和智慧并没有白白浪费，而是能够使列车准时运行，那么我们要将结果归功于协作性吗？

在此基础上，RapidTrai的高管对考核标准进行了重大调整。他们决定，一旦一个部门告知其他部门他们遇到了问题，那些未能协作去解决问题的部门将对列车晚点进行负责。这项变化简直翻天覆地，我们可以这样想，就好比说：“只要其他任何一个部门导致了延误，你都要承担责任。”于是，关键问题不再是：“从技术因素上讲，造