需要公司有不同的职能和不同的流程。一年后，你又要重来一遍。对普通员工来说，这是非常混乱的局面。我认为大多数人第一次经历这样的局面时都会感到非常不安，第二次就会想，“这是意料之中的”。所以，在高增长的情形下，我喜欢聘用之前经历过这些的人，因为他们知道这是正常现象。

香农：我跟你讲，当你碰到一个适合某段时期，但跟不上公司发展的人时，这一点就真的显而易见了。这些表示一个人确实撞到天花板的信号，会迅速明显起来。你会倾向于信任他们，希望情况会有所改善，并试图培训他们，但对方往往并不开心。如果你能让他们承认自己跟不上，那么你的状况就会好得多。

埃拉德：你认为一个人跟不上有哪些主要迹象？

香农：疲惫。拖拉。开会迟到，心烦意乱。我一直跟人讲，“如果你跟不上，那你最好努力做到准时，这样还能掩饰一点”。你不会希望它完全表现出来。我认为一个人跟不上时，他会什么小事都管，简直不可理喻，因为他觉得这是他唯一真正能控制的东西。他也会变得小家子气，这个改变过程真的很快。他会说“我可以把这件事从清单上划掉了”，而不是“我要解决这个重大的战略问题”。

你应该注意这些，所以当你开始从团队中获得这样的信号时——“这个人对我管头管脚。他们看起来真的是累了。他们老是迟到。他们很难接触。”——它们往往表明这个人已经过气了。

埃拉德：你认为陷入这种境地的人，能改好或者被教好的多吗？

香农：我很少见到有人能迅速改变，取得成功。需要公司有不同的职能和不同的流程。一年后，你又要重来一遍。对普通员工来说，这是非常混乱的局面。我认为大多数人第一次经历这样的局面时都会感到非常不安，第二次就会想，“这是意料之中的”。所以，在高增长的情形下，我喜欢聘用之前经历过这些的人，因为他们知道这是正常现象。

香农：我跟你讲，当你碰到一个适合某段时期，但跟不上公司发展的人时，这一点就真的显而易见了。这些表示一个人确实撞到天花板的信号，会迅速明显起来。你会倾向于信任他们，希望情况会有所改善，并试图培训他们，但对方往往并不开心。如果你能让他们承认自己跟不上，那么你的状况就会好得多。

埃拉德：你认为一个人跟不上有哪些主要迹象？

香农：疲惫。拖拉。开会迟到，心烦意乱。我一直跟人讲，“如果你跟不上，那你最好努力做到准时，这样还能掩饰一点”。你不会希望它完全表现出来。我认为一个人跟不上时，他会什么小事都管，简直不可理喻，因为他觉得这是他唯一真正能控制的东西。他也会变得小家子气，这个改变过程真的很快。他会说“我可以把这件事从清单上划掉了”，而不是“我要解决这个重大的战略问题”。

你应该注意这些，所以当你开始从团队中获得这样的信号时——“这个人对我管头管脚。他们看起来真的是累了。他们老是迟到。他们很难接触。”——它们往往表明这个人已经过气了。

埃拉德：你认为陷入这种境地的人，能改好或者被教好的多吗？

香农：我很少见到有人能迅速改变，取得成功。埃拉德：所以在大多数情况下，这往往是当时角色错位、所托非人的迹象？

香农：是的，在当时。这不是对个人的批判，不意味着那个人不聪明。他可能只是更适合小一些的公司，这完全不是问题。应该传达的信息是：你没有失败，只是这个岗位或这家公司不适合你。

我见过的最大错误就是偏爱一个特别有创造力，但完全没有运营经验或者完全对管理不感兴趣的人，然后把他放到CMO的位子上。

——香农·斯图博·布雷顿

埃拉德：我认为这就是许多创始人纠结的地方，因为跟不上公司发展的人往往是早期雇员或者创始人长期的左膀右臂。创始人的处境是，他们想要善待那个人。但人人都明白，善待那个人不是正确的做法。正如你所说，我认为强调这不是失败，而是组织的进步，是那个人的角色的进步，这一点确实重要。因为创始人有时真的会努力让人坐在干不好，或者干着也不高兴的位子上。

香农：太对了。人们许多时候不会提这茬儿，尤其是创始人，因为他们不想进行尴尬的对话，忽视就要容易一些了。但是，如果你确实注意到了迹象，并且让那个人坦诚地说出自己的体验，那么你常常会发现他也不快乐。好聚好散或许对每个人都最好。

如果你从一块白板开始，那么团队会是什么样？

——香农·斯图博·布雷顿埃拉德：所以在大多数情况下，这往往是当时角色错位、所托非人的迹象？

香农：是的，在当时。这不是对个人的批判，不意味着那个人不聪明。他可能只是更适合小一些的公司，这完全不是问题。应该传达的信息是：你没有失败，只是这个岗位或这家公司不适合你。

我见过的最大错误就是偏爱一个特别有创造力，但完全没有运营经验或者完全对管理不感兴趣的人，然后把他放到CMO的位子上。

——香农·斯图博·布雷顿

埃拉德：我认为这就是许多创始人纠结的地方，因为跟不上公司发展的人往往是早期雇员或者创始人长期的左膀右臂。创始人的处境是，他们想要善待那个人。但人人都明白，善待那个人不是正确的做法。正如你所说，我认为强调这不是失败，而是组织的进步，是那个人的角色的进步，这一点确实重要。因为创始人有时真的会努力让人坐在干不好，或者干着也不高兴的位子上。

香农：太对了。人们许多时候不会提这茬儿，尤其是创始人，因为他们不想进行尴尬的对话，忽视就要容易一些了。但是，如果你确实注意到了迹象，并且让那个人坦诚地说出自己的体验，那么你常常会发现他也不快乐。好聚好散或许对每个人都最好。

如果你从一块白板开始，那么团队会是什么样？

——香农·斯图博·布雷顿埃拉德：从职能角度看，我看到让创始人最犯难的问题就是应该如何对营销的各个领域进行投资。何时应该着手进行以品牌为中心的营销？客户获取问题应该如何考虑？公关真的应该为客户获取服务吗？如果是的话，在什么情况下应该？我认识很多老板，公司突然做起来了，结果他们在产品营销的一些基本概念上都很头疼。所以我对你的宏观视角有些好奇。有没有一种框架能让人们确定该往营销团队的哪个部分投钱？

香农：太难了，因为这确实取决于你的产品和目标。

埃拉德：我们或许可以举两个例子，一个是面向企业的公司，一个是消费品公司。

香农：就消费品而言，我会百分之百地说，你投入最大的领域应该是产品营销。本质上，你要试图设立路线图。你要努力理解人们如何使用产品，对产品是喜欢还是不喜欢。我不会一上来就投资品牌，因为你必须确保市场契合，而且产品符合用户的使用习惯。

在B2B方面，我会百分之百地说，要投资需求创造。你必须要有客户。道理是一样的，必须先有客户喜爱和使用你的产品，然后你才能说：“这是我们的品牌。”

这就是我会入手就做的方面。随着时间的推移，你会开始明白自己需要公关了，需要品牌了。有些人会犯只要公关，不要品牌的错误，因为他们会说：“哎呀，那和品牌差不多嘛。”但局势已经发生了巨大变化。现在任何人都不会把TechCruch上的长篇报道当回事，但五年前可是了不得的事。在一定程度上，一家公司的成败就取决于埃拉德：从职能角度看，我看到让创始人最犯难的问题就是应该如何对营销的各个领域进行投资。何时应该着手进行以品牌为中心的营销？客户获取问题应该如何考虑？公关真的应该为客户获取服务吗？如果是的话，在什么情况下应该？我认识很多老板，公司突然做起来了，结果他们在产品营销的一些基本概念上都很头疼。所以我对你的宏观视角有些好奇。有没有一种框架能让人们确定该往营销团队的哪个部分投钱？

香农：太难了，因为这确实取决于你的产品和目标。

埃拉德：我们或许可以举两个例子，一个是面向企业的公司，一个是消费品公司。

香农：就消费品而言，我会百分之百地说，你投入最大的领域应该是产品营销。本质上，你要试图设立路线图。你要努力理解人们如何使用产品，对产品是喜欢还是不喜欢。我不会一上来就投资品牌，因为你必须确保市场契合，而且产品符合用户的使用习惯。

在B2B方面，我会百分之百地说，要投资需求创造。你必须要有客户。道理是一样的，必须先有客户喜爱和使用你的产品，然后你才能说：“这是我们的品牌。”

这就是我会入手就做的方面。随着时间的推移，你会开始明白自己需要公关了，需要品牌了。有些人会犯只要公关，不要品牌的错误，因为他们会说：“哎呀，那和品牌差不多嘛。”但局势已经发生了巨大变化。现在任何人都不会把TechCruch上的长篇报道当回事，但五年前可是了不得的事。在一定程度上，一家公司的成败就取决于TechCruch对它的看法。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。TechCruch对它的看法。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。公关基本知识

在初期，公司的规模还太小，时效性新闻也太少，用不着全职公关人员。随着公司的成长，你会雇用一名或多名内部公关人员，而且常常要请公关公司的人来补充。

下面是一些关于公关的基本知识。公关基本知识

在初期，公司的规模还太小，时效性新闻也太少，用不着全职公关人员。随着公司的成长，你会雇用一名或多名内部公关人员，而且常常要请公关公司的人来补充。

下面是一些关于公关的基本知识。