分别对标学习。通信运营商业务对标爱立信，企业业务对标思科，消费者业务的高中低端产品则分别对标：定位于高端的华为手机对标三星、苹果，定位于中低端的荣耀手机对标OPPO、VIVO、小米。为了避免竞争的敌对心理影响虔诚学习他人的心态，华为公司内部很少提“竞争对手”这个词，而把竞争对手称为“友商”（恶性竞争对手除外）。

细节之处见功力。为了学到竞争对手的精髓而非皮毛，华为对竞争对手的分析非常透彻。透彻到什么程度？比如在产品方面，华为对竞争对手产品的外观、尺寸大小、操作界面，有几个板卡，有几个数据接口，有几种切换模式，以及功能指标、性能指标、产品系列命名方式等都了如指掌。

产品体系如此，市场体系也是如此。2011年，华为业务从单核裂变为三核——运营商业务、企业业务、消费者业务并驾齐驱。众所周知，华为在运营商市场上采用直销方式，而在企业市场上普遍采用的是渠道分销方式。之所以采用这两种截然不同的交易模式，是因为华为过去没有成熟的渠道体系。不会游泳，就得找一位教练。恰好华为某西方主要竞争对手的一位中国区高管从原企业离职并加盟了华为。他进入华为最初两年的主要工作是给企业业务的管理者们授课，教授什么是渠道体系、怎么划分客户群、如何看企业市场……一场一场课程积累下来，大家从一开始连NA都不知道，到后来理解了运营商市场只是三百六十行的其中一行而已，企业市场的客户数量远远大于运营商市场的客户数量，因此必须建立NA体系，否则华为有再多的资源也难以应对这些企业市场客户。之后，华为把企业市场的行业分别对标学习。通信运营商业务对标爱立信，企业业务对标思科，消费者业务的高中低端产品则分别对标：定位于高端的华为手机对标三星、苹果，定位于中低端的荣耀手机对标OPPO、VIVO、小米。为了避免竞争的敌对心理影响虔诚学习他人的心态，华为公司内部很少提“竞争对手”这个词，而把竞争对手称为“友商”（恶性竞争对手除外）。

细节之处见功力。为了学到竞争对手的精髓而非皮毛，华为对竞争对手的分析非常透彻。透彻到什么程度？比如在产品方面，华为对竞争对手产品的外观、尺寸大小、操作界面，有几个板卡，有几个数据接口，有几种切换模式，以及功能指标、性能指标、产品系列命名方式等都了如指掌。

产品体系如此，市场体系也是如此。2011年，华为业务从单核裂变为三核——运营商业务、企业业务、消费者业务并驾齐驱。众所周知，华为在运营商市场上采用直销方式，而在企业市场上普遍采用的是渠道分销方式。之所以采用这两种截然不同的交易模式，是因为华为过去没有成熟的渠道体系。不会游泳，就得找一位教练。恰好华为某西方主要竞争对手的一位中国区高管从原企业离职并加盟了华为。他进入华为最初两年的主要工作是给企业业务的管理者们授课，教授什么是渠道体系、怎么划分客户群、如何看企业市场……一场一场课程积累下来，大家从一开始连NA都不知道，到后来理解了运营商市场只是三百六十行的其中一行而已，企业市场的客户数量远远大于运营商市场的客户数量，因此必须建立NA体系，否则华为有再多的资源也难以应对这些企业市场客户。之后，华为把企业市场的行业和客户分为战略NA、核心NA、一般NA客户、No-NA（一般客户）等几类，分类的依据包括该行业在信息与通信技术的投资预期、竞争态势、华为自身的能力匹配度等。华为通过在市场侧不断收窄刀口，从过去关注水平方向的产品技术转向关注垂直方向的行业解决方案，深入研究战略NA和核心NA的需求满足，慢慢地摸索到了该市场的门道。

向OPPO和VIVO学习

2016年9月，英国《金融时报》中文网专栏作家周掌柜写了一篇文章“OPPO和VIVO的‘人民战争’”，文章主要分析了中国手机厂商OPPO和VIVO在2016年崛起的原因。文章开篇写道：“OPPO和VIVO在2016年这一年时间内从默默无闻到迅速崛起，OV阵营分别以5.6%和4.7%的市场占有率分列第四、第六，二者总体全球销量累计超过华为，达9.2%，仅次于三星（24.5%）与苹果（15.1%）；而在中国国内手机市场排行榜中，OPPO和VIVO则分别以12.7%和10.6%的市场占有率位列第二、第三，累计超过了市场占有率第一的华为（20.8%）。中国手机市场格局再次被改写。”

这篇文章被华为员工转到内部论坛“心声社区”后，迅速引发热烈的讨论。很多华为人在留言区回帖，探讨华为手机是否应该借鉴OPPO和VIVO在市场分层的战略区隔，是否应该采用更加社会化的营销方式，是否应该跳出原有的通信基因思维而彻底拥抱消费电子，作者是不是在明抬OV、暗贬华为，等等。

华为消费者BG的当家人余承东对此发表了自己的观点，他认为和客户分为战略NA、核心NA、一般NA客户、No-NA（一般客户）等几类，分类的依据包括该行业在信息与通信技术的投资预期、竞争态势、华为自身的能力匹配度等。华为通过在市场侧不断收窄刀口，从过去关注水平方向的产品技术转向关注垂直方向的行业解决方案，深入研究战略NA和核心NA的需求满足，慢慢地摸索到了该市场的门道。

向OPPO和VIVO学习

2016年9月，英国《金融时报》中文网专栏作家周掌柜写了一篇文章“OPPO和VIVO的‘人民战争’”，文章主要分析了中国手机厂商OPPO和VIVO在2016年崛起的原因。文章开篇写道：“OPPO和VIVO在2016年这一年时间内从默默无闻到迅速崛起，OV阵营分别以5.6%和4.7%的市场占有率分列第四、第六，二者总体全球销量累计超过华为，达9.2%，仅次于三星（24.5%）与苹果（15.1%）；而在中国国内手机市场排行榜中，OPPO和VIVO则分别以12.7%和10.6%的市场占有率位列第二、第三，累计超过了市场占有率第一的华为（20.8%）。中国手机市场格局再次被改写。”

这篇文章被华为员工转到内部论坛“心声社区”后，迅速引发热烈的讨论。很多华为人在留言区回帖，探讨华为手机是否应该借鉴OPPO和VIVO在市场分层的战略区隔，是否应该采用更加社会化的营销方式，是否应该跳出原有的通信基因思维而彻底拥抱消费电子，作者是不是在明抬OV、暗贬华为，等等。

华为消费者BG的当家人余承东对此发表了自己的观点，他认为周掌柜的文章分析得很中肯，OV阵营在社会化营销和市场下沉方面确实优于当时的华为，于是号召华为终端公司的全体成员向OPPO和VIVO学习，要求全体管理者认真学习这篇文章，输出个人学习心得和改进计划，并落实到业务的改进上。

不久，这件事引起了任正非的注意，任正非为此专门批示：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己的人，已经是伟大的人了。不管你真谦虚还是假谦虚，我真心地说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

任正非为何对余承东这一举动的评价如此之高？有几个数据值得了解：2016年，华为年营收5216亿元，其中余承东所负责的消费者BG营收1798亿元，华为员工17.6万人；OPPO当年的营收约500亿元，员工约4000人；VIVO当年的体量比OPPO略小，年营收约400亿元，员工约3000人。华为向一个无论是销售收入还是员工规模都比自己小得多的竞争对手诚心诚意地学习，而且业务最高领导者和公司老板都用行动来表态和支持这样的学习，这就是竞争对手敬畏华为的原因——业务有领先、落后之别，在学习上没有高下之分，任何企业的闪光点，都是华为学习的榜样，而且华为会敲锣打鼓地向这些企业学习，从一开始就是奔着超越而来的。

经常浏览余承东微博的读者应该记得，2017年元旦，余承东亲自去门店站柜台，向OPPO和VIVO学习如何提升消费者体验的满意度。领导者以身作则，近距离地接触客户，体验竞争对手的服务，学习别人的强项，才能持续进步。周掌柜的文章分析得很中肯，OV阵营在社会化营销和市场下沉方面确实优于当时的华为，于是号召华为终端公司的全体成员向OPPO和VIVO学习，要求全体管理者认真学习这篇文章，输出个人学习心得和改进计划，并落实到业务的改进上。

不久，这件事引起了任正非的注意，任正非为此专门批示：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己的人，已经是伟大的人了。不管你真谦虚还是假谦虚，我真心地说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

任正非为何对余承东这一举动的评价如此之高？有几个数据值得了解：2016年，华为年营收5216亿元，其中余承东所负责的消费者BG营收1798亿元，华为员工17.6万人；OPPO当年的营收约500亿元，员工约4000人；VIVO当年的体量比OPPO略小，年营收约400亿元，员工约3000人。华为向一个无论是销售收入还是员工规模都比自己小得多的竞争对手诚心诚意地学习，而且业务最高领导者和公司老板都用行动来表态和支持这样的学习，这就是竞争对手敬畏华为的原因——业务有领先、落后之别，在学习上没有高下之分，任何企业的闪光点，都是华为学习的榜样，而且华为会敲锣打鼓地向这些企业学习，从一开始就是奔着超越而来的。

经常浏览余承东微博的读者应该记得，2017年元旦，余承东亲自去门店站柜台，向OPPO和VIVO学习如何提升消费者体验的满意度。领导者以身作则，近距离地接触客户，体验竞争对手的服务，学习别人的强项，才能持续进步。有意思的是，在创作《华为学习之法》的最后阶段，我们与周掌柜探讨过华为的这段往事，他补充了此事的“续集”，写了“OPPO和VIVO的‘人民战争’”一文，此文爆红之后，任正非亲自安排华为大学和周掌柜合作，先后邀请他去欧洲、东南亚等近30个国家和地区调研手机市场，他也被华为消费者BG高薪聘请为战略顾问；而华为消费者BG的两个核心战略——“人民战争”渠道战略和全场景生态战略，都在不同程度上受到周掌柜观点的影响，最终华为手机用3~5年的时间改变了全球手机市场的格局。不得不说，这与华为虚心开放的学习态度有关，还是任正非的那句话总结得到位：“华为，没有成功，只有成长。”

华为EMT：用一次顺丰快递，吃一次海底捞

顺丰快递和海底捞主要面对C端客户（消费者客户），是各自赛道毫无争议的领航者。正所谓“金杯银杯不如客户口碑”，业界流传着其众多传奇故事。比如，在城市工作的年轻人在邮寄身份证、户口簿、结婚证等重要证件时，几乎一致选择顺丰快递。有一位海底捞的客户发帖点赞：“海底捞的服务很‘变态’。在这里候位时，有人给你擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！吃火锅的时候眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，他们就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅的时候容易弄脏，他们还给你专门包手机的塑料套。我第二次去，服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样……人类已经不能阻止海底捞了。”有意思的是，在创作《华为学习之法》的最后阶段，我们与周掌柜探讨过华为的这段往事，他补充了此事的“续集”，写了“OPPO和VIVO的‘人民战争’”一文，此文爆红之后，任正非亲自安排华为大学和周掌柜合作，先后邀请他去欧洲、东南亚等近30个国家和地区调研手机市场，他也被华为消费者BG高薪聘请为战略顾问；而华为消费者BG的两个核心战略——“人民战争”渠道战略和全场景生态战略，都在不同程度上受到周掌柜观点的影响，最终华为手机用3~5年的时间改变了全球手机市场的格局。不得不说，这与华为虚心开放的学习态度有关，还是任正非的那句话总结得到位：“华为，没有成功，只有成长。”

华为EMT：用一次顺丰快递，吃一次海底捞

顺丰快递和海底捞主要面对C端客户（消费者客户），是各自赛道毫无争议的领航者。正所谓“金杯银杯不如客户口碑”，业界流传着其众多传奇故事。比如，在城市工作的年轻人在邮寄身份证、户口簿、结婚证等重要证件时，几乎一致选择顺丰快递。有一位海底捞的客户发帖点赞：“海底捞的服务很‘变态’。在这里候位时，有人给你擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！吃火锅的时候眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，他们就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅的时候容易弄脏，他们还给你专门包手机的塑料套。我第二次去，服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样……人类已经不能阻止海底捞了。”2012年，华为向消费者业务转型，集结“重兵”进入智能手机赛道，其中提升服务和客户体验的做法与之前有很大差别，华为必须抬头学习那些标杆企业。百闻不如一见，2012年12月28日，任正非签发华为经营管理团队决议《关于体验顺丰速运、海底捞服务的倡议》，倡议全体华为员工用一次顺丰快递，吃一次海底捞，感受其服务。倡议提出：“华为公司要与这个快速变化的时代同步、不落伍，就必须坚持自我批判，开放自己的心胸，不断地向优秀企业学习。”不知道这两家被华为全员学习的企业，得知这个消息后会不会很自豪？

后来一位员工在“心声社区”上讲述：有一次在上海带客户去海底捞吃饭，结完账，这位员工回到饭桌时发现海底捞给他们上了一个果盘，水果摆成了华为标志的形状，这让这位华为员工和在场的客户非常感动。这也引发了他的思考：服务是什么？答案是，服务就是创造惊喜。由此可见，华为向一切可以学习的对象学习，不限于本行业。

延伸案例：当竞争对手倒下时，不止于扼腕叹息

我经常走进企业授课，在课程之余闲聊时，有些企业家学员会分享一些有意思的故事，其中下文中的故事给我留下了深刻的印象。虽然这个故事的主角不是华为，也并非发生在通信行业，而且不一定可以直接学习，但依然值得读者深思，因此在这里与大家分享。

A公司曾经是高科技制造业巨头，2016年因资金链断裂，经营难以持续。这时，董事会准备出售A公司，向全球发出公开收购要约，收到要约的包括A公司的竞争对手B公司。B公司与A是同行，资历比2012年，华为向消费者业务转型，集结“重兵”进入智能手机赛道，其中提升服务和客户体验的做法与之前有很大差别，华为必须抬头学习那些标杆企业。百闻不如一见，2012年12月28日，任正非签发华为经营管理团队决议《关于体验顺丰速运、海底捞服务的倡议》，倡议全体华为员工用一次顺丰快递，吃一次海底捞，感受其服务。倡议提出：“华为公司要与这个快速变化的时代同步、不落伍，就必须坚持自我批判，开放自己的心胸，不断地向优秀企业学习。”不知道这两家被华为全员学习的企业，得知这个消息后会不会很自豪？

后来一位员工在“心声社区”上讲述：有一次在上海带客户去海底捞吃饭，结完账，这位员工回到饭桌时发现海底捞给他们上了一个果盘，水果摆成了华为标志的形状，这让这位华为员工和在场的客户非常感动。这也引发了他的思考：服务是什么？答案是，服务就是创造惊喜。由此可见，华为向一切可以学习的对象学习，不限于本行业。

延伸案例：当竞争对手倒下时，不止于扼腕叹息

我经常走进企业授课，在课程之余闲聊时，有些企业家学员会分享一些有意思的故事，其中下文中的故事给我留下了深刻的印象。虽然这个故事的主角不是华为，也并非发生在通信行业，而且不一定可以直接学习，但依然值得读者深思，因此在这里与大家分享。

A公司曾经是高科技制造业巨头，2016年因资金链断裂，经营难以持续。这时，董事会准备出售A公司，向全球发出公开收购要约，收到要约的包括A公司的竞争对手B公司。B公司与A是同行，资历比